Cómo administrar el software de programación de forma justa
Los trabajadores de Starbucks anotaron recientemente un punto contra la máquina. Después de un largo New York Times historia, la empresa decidió ajustar algunas de sus controvertidas prácticas de programación, eliminando el «clopening» (cuando los trabajadores deben cerrar por la noche y volver a abrir por la mañana) y requerir al menos una semana de anticipación de los próximos horarios.
En este caso, «la máquina» se refiere a una máquina real: el sofisticado software automatizado que Starbucks utiliza para programar a sus 130.000 baristas, a veces avisándoles con menos de unos días de antelación sobre sus horarios para «optimizar» su plantilla.
Starbucks es solo una de las muchas empresas que utilizan este tipo de tecnología y no es difícil entender por qué. Hasta hace poco, determinar quién trabaja cuando los gerentes de tienda involucraban manualmente a cada empleado en turnos en papel. La automatización no solo libera a los gerentes de las tiendas para centrarse en los clientes, sino que también puede tener en cuenta muchos más datos de los que una persona puede recordar (patrones históricos de clientes, clima, experiencia en las tiendas de barrio) para que los trabajadores pasen menos tiempo sin nada que hacer o se sientan completamente abrumados por largas colas y clientes descontentos.
Como dice el argumento, eso es bueno para los trabajadores, que no quieren aburrirse ni abrumarse, y es bueno para los minoristas, cuyo mayor factor de costos e ingresos suele ser la mano de obra.
Nuestra investigación colectiva también ha demostrado que los minoristas realmente tienen dificultades con la programación. En un estudio de 41 tiendas de un minorista de ropa femenina, por ejemplo, Saravanan Kesavan y sus coautores descubrieron que todas las tiendas no tenían suficiente personal durante los períodos pico del día, mientras que tenían un exceso de personal considerable durante el resto del horario. Los autores estimaron que el minorista estaba perdiendo alrededor del 9% de las ventas y el 7% de los beneficios debido a este desajuste.
Entonces, ¿por qué no implementar personal justo a tiempo y basado en software en todos los ámbitos? El problema, y que Starbucks se vio obligado a enfrentar de primera mano, es que, si bien el software de programación puede parecer «mágico», como uno de los principales proveedores de software de la Times artículo lo puso, en realidad no lo es. La experiencia de Starbucks es común entre varios minoristas que han llevado demasiado lejos su pasión por la ingeniería y la optimización de los horarios. Tan pronto como una computadora programa a su personal en incrementos de 15 minutos para adaptarse a los picos y valles de la demanda de los clientes, el deseo de los empleados de vivir una vida normal y predecible se convierte en una barrera para la rentabilidad.
Tres realidades adicionales se interponen en el camino:
No existen pronósticos perfectos. Para producir un cronograma de mano de obra óptimo, el software de programación debe prever los patrones de los clientes con precisión; si desea programar la mano de obra en incrementos de 15 minutos, también debe comprender la demanda en incrementos de 15 minutos. El pequeño secreto sucio es que incluso el software de programación más avanzado, que incorpora cada campana y silbato, tiende a equivocarse al menos con la frecuencia correcta cuando los intervalos de tiempo son cortos.
Por ejemplo, los gráficos que aparecen a continuación muestran la variación en el patrón de llegada de clientes para una tienda minorista los sábados y, a continuación, un desglose de la misma tienda entre las 12:00 y las 13:00 los sábados. El coeficiente de variación, una medida de lo variable que es el tráfico, aumenta del 10% al 31% a medida que pasamos de los datos diarios a los horarios. Esto implica que sería mucho más difícil predecir el tráfico por hora en comparación con el tráfico diario, y se garantiza que será mucho más erróneo cuando se generan predicciones en el intervalo de 15 minutos.
Debido a esto, un buen software de programación tiende a servir bien a los clientes «normales» (aquellos que compran cappuccinos de camino al trabajo todas las mañanas), pero puede ser al menos igual de importante servir a los anormales (como una persona que compra 20 lattes para una sola reunión).
El seguimiento de todo no es fiable. La respuesta al comportamiento impredecible de los clientes ha sido: «bueno, hagamos un seguimiento de todo con más cuidado». Pero el seguimiento no siempre produce mejores predicciones. Por un lado, hay una variabilidad inherente, como se muestra en el patrón de llegada de clientes a 35 tiendas de una cadena minorista durante un período de un día. Las diferencias entre las líneas superior e inferior, en otras palabras, las diferencias entre dos tiendas, no ofrecen mucho en cuanto a perspectivas.
Un mayor seguimiento también puede crear distorsiones en los datos y reacciones imprevistas de los empleados, como ha encontrado Ethan Bernstein en su investigación. En una fábrica del sur de China, por ejemplo, los ejecutivos pensaban que vigilar a los trabajadores ayudaría a los gerentes a aumentar la productividad y reducir los costos. Resulta que lo contrario era cierto: los empleados tenían más probabilidades de ser innovadores cuando no estaban siendo monitoreados, y la producción se ralentizaba cuando todos los ojos estaban puestos en ellos.
Mucha flexibilidad no es necesariamente buena. Saravanan Kesavan, Brad Staats y su coautor han mostrado que los trabajadores temporales y a tiempo parcial pueden ayudar a mejorar las ventas y la rentabilidad hasta cierto punto. Por ejemplo, se observó que los beneficios de las tiendas aumentaban cuando el número de trabajadores temporales y a tiempo parcial aumentaba de cero a 4-5 por cada 10 trabajadores a tiempo completo. Pero más allá de ese punto, cualquier aumento adicional en el número de esos trabajadores disminuyó los beneficios de las tiendas, ya que los costos intangibles de una menor motivación y una mayor coordinación dominaron los beneficios de programar a los trabajadores para satisfacer una demanda impredecible.
Entonces, ¿qué deben hacer los minoristas? Para empezar, pueden aprender mucho de la considerable variación en la forma en que se han implementado estos sistemas en todas las empresas. Los vemos caer en algún lugar del espectro de la creación pura valor para la gestión y crear puramente valor para los trabajadores.
Los sistemas diseñados exclusivamente para crear valor para la administración no tienen en cuenta tantas variables impredecibles (y humanas) que a menudo dan lugar a fallas públicas. En 2011, más de 4.000 trabajadores de Macy's amenazó con ir a la huelga, en parte porque los empleados consideraban que la dirección estaba presionando por un sistema de programación en línea que haría que sus horarios fueran impredecibles. Walmart ha sido acusado a menudo por madres trabajadoras de que los horarios impredecibles y los bajos salarios perjudican sus vidas. La historia de Jannette Navarro, la trabajadora de Starbucks retratada en el Times, suena absolutamente cierto.
Al mismo tiempo, los enfoques estrictamente centrados en el ser humano pueden ser problemáticos: si la tienda depende de un programador remoto, es una persona que no pasa tiempo con clientes o empleados. Al igual que el programador que la Sra. Navarro tuvo que mendigar para obtener 40 horas, también puede ejercer un poder injusto sobre los trabajadores.
Sin embargo, algunos sistemas se implementan para crear valor para los trabajadores y, al mismo tiempo, aprovechar los beneficios del software. Si una tienda tiene un sistema de programación accesible y modificable por un equipo de gerentes corporativos, gerentes de tienda, y trabajadores, puede equilibrar las necesidades humanas, las necesidades de los clientes y las necesidades de la empresa de una manera justa, transparente y más informada. Estas implementaciones pueden hacer que los trabajadores comunes, incluso los trabajadores a tiempo parcial, se gestionen mejor por sí mismos.
En otras palabras, los mejores tipos de sistemas de programación involucran tanto a los gerentes como al software, no con el propósito de controlar más estrechamente a los trabajadores, sino para informarles sobre cómo los horarios óptimos se comparan con las previsiones previstas. Por ejemplo, ¿qué pasaría si los empleados de la tienda pudieran editar los horarios producidos por la máquina, pero se les responsabilizara de su máxima eficacia?
Este es el enfoque exacto adoptado por Belk, la tienda por departamentos de propiedad y gestión familiar más grande de los Estados Unidos. Antes de que se implementara su herramienta, la programación la realizaban los gerentes y programadores de tiendas que equilibraban las ganancias y las necesidades de los trabajadores para crear un horario «justo» que funcionara para todos, incorporando preferencias y una cantidad igual de trabajo de fin de semana. Este tipo de matices, con mucha variación, eran demasiado complicados para que cualquier software laboral los tuviera en cuenta.
Por lo tanto, cuando Belk implementó su nueva herramienta, los empleados vieron que su fracaso al crear horarios justos era «errores» en el software.
Pero a diferencia de otros minoristas que toman mano dura para impulsar el cumplimiento de un nuevo sistema, este minorista permitió que el equipo de la tienda «editara» el sistema para «arreglar» los «errores»; esencialmente, permitía a los trabajadores y a sus supervisores asegurarse de tener los días u horas libres que necesitaban, con más de una semana de antelación, anular el sistema.
Al mismo tiempo, se encargó a un equipo central de personal de la empresa que analizara una muestra de las ediciones para comprender sus razones y beneficios. Algunas ediciones fueron, por supuesto, productivas; otras implicaban resistencia al cambio o malentendidos y falta de comunicación. Luego, Belk trabajó con sus gerentes de tienda a través de reuniones semanales para fomentar el cumplimiento en áreas donde el sistema de programación tenía sentido y, al mismo tiempo, proporcionó comentarios a la empresa de programación para actualizar su software donde los horarios no tenían sentido.
Belk ahora revisa aproximadamente el 50% de su programación basándose en este nuevo enfoque, un equilibrio saludable entre la eficiencia que se obtiene de una máquina y la inteligencia que se obtiene de la intervención humana. Y la compañía reportó un aumento del 2% en los beneficios brutos varios meses después de implementar el sistema de anulación.
En última instancia, el éxito de los sistemas de programación depende de si sirven como herramientas a favor o en contra de los trabajadores. En muchos sentidos, el software de programación basado en datos resulta atractivo para los minoristas porque les da una transparencia sin precedentes. Pero el éxito final de estos sistemas depende de que esta misma transparencia esté disponible también para los empleados. Cuando la administración se toma muy en serio la capacidad de sus trabajadores, cuando estas herramientas se convierten en un experimento de aprendizaje de los trabajadores en lugar de cumplimiento normativo descendente, los resultados pueden superar con creces incluso las predicciones más mágicas que el software de programación prometió inicialmente.
— Escrito por Ethan Bernstein, Bradley Staats Ethan Bernstein,
