Cómo administrar a un empleado que tiene dificultades para realizar tareas de forma remota

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«¡Tienes que hacer que Anil haga su trabajo!»

Mi cliente, llamémosla Robin, recibió este mensaje de su gerente de ventas durante su reunión de liderazgo virtual. Como fabricante de alimentos, su empresa se considera esencial durante la pandemia. Pero como muchos gerentes de hoy, Robin está sintiendo la presión de ejecutar una división de $1.5B remotamente con un equipo cuyos nervios están empezando a descarriarse.

Anil, su gerente de operaciones de clientes, fue un artista fuerte en la oficina. El trabajo remoto, sin embargo, no ha sido amable con él. Aunque afirmó tener sus tareas bajo control, con tres hijos menores de 10 años y una esposa que también trabaja, las cosas estaban cayendo por las grietas. Los vendedores habían comenzado a recibir quejas de clientes desesperados de restaurantes. Las órdenes llegaban mal y tarde. Dado que sus negocios dependen de cada orden para sobrevivir, estos errores plantearon una seria amenaza.

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A pesar de ser un líder empático y hábil, Robin estaba luchando para mantener a Anil responsable. Las conversaciones difíciles son su talón de Aquiles, y no está sola. Uno estudio muestra que el 18% de los altos ejecutivos dicen que responsabilizar a los demás es su mayor debilidad. La culpa que muchos gerentes como Robin sienten se ha agravado por la crisis actual y la presión para permanecer compasivos de lo que otros pueden estar pasando, por no mencionar el desafío de dar retroalimentación virtualmente.

Al mismo tiempo, un empleado que no se mantiene al día mientras trabaja de forma remota es un problema que no se puede ignorar. De hecho, el bajo rendimiento consume hasta 17% del trabajo de un líder (equivalente a aproximadamente un día a la semana), y hoy, dado el estado de la economía, sus costos financieros se intensifican.

Entonces, ¿cómo pueden líderes como Robin confrontar a los miembros del equipo que están luchando para trabajar con éxito de forma remota al mismo tiempo que siguen siendo sensibles a los tiempos? Requiere un enfoque más amplio y habilidades diferentes a las que muchos líderes están acostumbrados. Pero hay varias maneras de aprenderlos:

Amplíe su lente de diagnóstico.

Con muchas variables desconocidas introducidas por Covid-19, llegar al fondo de un nuevo problema de rendimiento es más complicado. Antes de la pandemia, la mayoría de los líderes podrían haberse centrado de manera reflexiva en los infractores como la unidad principal de análisis y presumir que el problema era el resultado de habilidades insuficientes, falta de iniciativa, compromiso y/o mala actitud.

Aunque a menudo desempeñan algún papel en el desempeño deficiente, rara vez explican todo ello. Es por eso que centrarse en el bajo rendimiento frente a la infractor conduce a una mejor solución de problemas. Esto es especialmente cierto hoy en día, cuando una miríada de nuevos factores podrían estar contribuyendo a la cuestión.

Antes de enfrentarse a su infractor, utilice estas preguntas para ayudarle a averiguar cuáles pueden ser esos factores:

¿Qué es diferente? Cuando esté tratando con alguien que recientemente ha comenzado a tener un rendimiento inferior, comience por identificar nuevas variables que podrían estar interfiriendo con su trabajo. ¿Ha habido cambios organizativos recientes? Dificultades en su vida personal? Para muchos, trabajar desde casa ha presentado varios desafíos técnicos y de autogestión. Aislar qué factores pueden estar presentando obstáculos legítimos para el trabajo de su empleado requerirá que tenga conversaciones sensibles y persistentes con ellos. En el caso de Robin, asumió que la exigente vida familiar de Anil era un factor importante. Sintiéndose mal por él, se limitó a abordar el problema. Resulta que su vacilación ocultó las causas reales.

¿Qué es peor? Trabajar virtualmente, como muchos de nosotros lo somos, amplificará indudablemente las áreas débiles de su organización: los procesos torpes pueden sentirse más engorrosos; obtener información en una cultura del secreto ahora puede sentirse imposible; las soluciones alternativas que la gente ha adoptado para hacer frente a tecnologías anticuadas probablemente se descompondrán. Sin embargo, los líderes deben ser capaces de identificar qué problemas más amplios de desempeño organizacional pueden estar contribuyendo al problema de desempeño de un empleado. A veces es posible que no lo sepa hasta tener la conversación, pero es importante tener en cuenta todos los factores antes de una confrontación. Quiere que su empleado confíe en que ha pensado en la situación y la ha considerado desde su punto de vista. Será menos probable que utilicen esas cuestiones más amplias como excusa.

¿Qué es el hecho, qué es la emoción? En una crisis, la ansiedad, la ira y el miedo pueden llevar a la culpa, la defensividad y la irracionalidad, que empeoran cuando estamos aislados. Como tal, es aún más crítico separar la emoción de los hechos en estas situaciones. Los líderes que experimentan frustración en torno a un infractor tendrán que reconocer la presencia de estas emociones, y honrarlas, antes de que puedan dejarlas a un lado. Una vez que lo haga, estará más equipado para discutir lo que es realmente cierto. En el caso de Robin, la ira del equipo y del cliente amplificó la culpa de ella y de Anil, nublando el juicio de todos sobre cómo identificar y resolver el problema real.

¿Cuál es el mío, cuál es el suyo? La rendición de cuentas saludable comienza con un líder que reconoce que puede desempeñar un papel en el desempeño deficiente de alguien. ¿Ha sido claro lo que espera de su nuevo equipo remoto? ¿Ha proporcionado los recursos necesarios, el coaching y la retroalimentación? ¿Hay alguna brecha en su liderazgo que contribuya al problema? La mala suposición de Robin sobre la estresante vida familiar de Anil se convirtió en la excusa perfecta para justificar no dirigirse a él. Pero esto contribuyó al problema. El fracaso de Anil en pedir ayuda, ofrecer soluciones creativas y establecer expectativas sobre cómo su nueva normalidad fue su contribución al problema.

Muestra empatía sin bajar la barra.

«¿A quién tiro bajo el autobús?» Robin me lo pidió. «¿Mis clientes, que necesitan mis productos para sobrevivir, o uno de mis principales líderes que se enfrenta a duras restricciones con una familia a la que cuidar?» Su ansiedad no controlada y la evitación de la confrontación la llevaron a una esquina binaria falsa, lo que la llevó a hacer la pregunta equivocada. Lo que ella tenía que preguntar era, «¿Cómo puedo ayudar a mi líder clave a tener éxito?» En última instancia, confundió la empatía con expectativas reducidas. Su miedo de hacer que Anil «se sienta mal» no fue compasivo, fue cobardía.

Usted puede demostrar su cuidado por las luchas de un empleado reconociendo sus dificultades y redoblando los esfuerzos para ayudarlos a tener éxito. La mejor manera de tener estas conversaciones en este momento es a través de una videollamada para que puedan leer el tono y las expresiones de los demás. Cuando comience la discusión, recuerde que este comportamiento es nuevo para su empleado también, y es probable que ya se sientan mal por luchar. «Check in» antes de «check on» como regla. Pregunte cómo están haciendo para medir su bienestar. Luego, aclare que su objetivo para la conversación es ayudar a resolver el problema en cuestión.

Para empezar, usa preguntas de sondeo como, «¿Por qué sientes que esto está sucediendo?» Escuche atentamente cómo describen la situación. Si niegan que haya un problema, es posible que tenga expectativas desajustadas. Si señalan con el dedo, hacen excusas repetidas o se niegan a asumir la responsabilidad, es posible que tenga a alguien en el papel equivocado.

Cuando Robin finalmente se enfrentó a Anil, descubrió que el proceso de cumplimiento en su empresa era el verdadero problema. Sus sistemas de datos todavía estaban unidos por laboriosos procesos manuales, incluyendo hojas de cálculo, heroicos y entregas de pasillos. Para evitar catástrofes en la oficina, Anil y su equipo corrieron rutinariamente entre edificios con información clave. «Correr entre edificios» se había convertido ahora en interminables textos, pantalones y correos electrónicos. Anil no pudo seguir el ritmo.

A través de su conversación, Robin aprendió que una crisis no deja que la gente se salga del gancho de entregar el mismo nivel de resultados que antes. Significa que el camino hacia esos resultados podría tener que cambiar, y era su trabajo, como líder, ayudar a Anil a descubrir ese camino.

Involucrar a los infractores en la resolución de problemas.

En mi experiencia, las deficiencias de rendimiento, especialmente las repentinas, se resuelven mejor pidiendo a la persona en cuestión que sea responsable de resolver el problema. Una vez que hayas identificado cuál es el problema, pregunta: «¿Qué cambiarías si pudieras?» o «¿Qué podemos aprender todos de esto?» para abrir su imaginación y la señal de que confía en su capacidad para mejorar.

Resiste a contarles¿Qué hacer, o ser excesivamente proscriptivo sobre cómo para hacerlo. No quieres diluir su propiedad y compromiso. Recuerde que trabajar en aislamiento puede hacer que las personas estén más ansiosas por sus errores, y esta es una persona que está acostumbrada a ver el éxito. Asegurarle a su empleado que está de acuerdo con los errores, siempre y cuando se corrijan y aprendan, le ayudará a resolver el problema por su cuenta. Al mismo tiempo, debe permanecer disponible para proporcionar orientación cuando sea necesario. Esto puede requerir la creación de registros más frecuentes para compensar las condiciones cambiantes.

Para redirigir su conversación con Anil, Robin le preguntó: «¿Qué podemos hacer ahora para ayudarte? ¿Cómo puede todo nuestro equipo ayudar a asegurarse de que cada pedido sea puntual y preciso?» Esto le dio permiso a Anil para pedir ayuda sin profundizar su vergüenza. También abrió la puerta a soluciones creativas e intermedias. «Sé que estos son días difíciles, y sé que podemos hacerlo mejor», dijo. «Necesito que vuelvas a mí con un plan en el que estés seguro de que obtendrá todos los pedidos a tiempo y con precisión».

Anil tomó menos de un día para construir un plan y conseguir a sus compañeros a bordo.

Fortalecer la rendición de cuentas del equipo.

Hay algunas cosas que puede hacer para evitar que este problema vuelva a ocurrir en el futuro. Uno de ellos es asegurarse de que los miembros de su equipo se den cuenta de que su éxito colectivo pertenece el uno al otro, no sólo a usted, el jefe. De lo contrario, acabarás jugando al control del tráfico aéreo por cada resultado que obtenga el equipo y dedicarás más tiempo a gestionar lo que cae a través de las grietas que a ayudarles a lograr un mayor rendimiento.

La pregunta más difícil que le hice a Robin fue, «¿Por qué crees que tu gerente de ventas sintió que era apropiado enviarte ese texto, en lugar de algo más generativo para Anil como, 'Anil, podemos ver que estás luchando. ¿Cómo podemos ayudar? '» Robin estaba perplejo. Le dije que esta interacción podría estar exponiendo otro problema: la excesiva dependencia de ella para el rendimiento del equipo. Le sugerí que Robin volviera con su gerente de ventas y le preguntara qué habría tenido que llegar directamente a Anil.

Para evitar la situación en la que Robin se encontró, hay un ejercicio que puedes usar para fortalecer el sentido de responsabilidad compartida de tu equipo durante esta crisis. En su próxima reunión, pida a cada persona que identifique cómo confían en cada uno de los miembros de su equipo. Entonces compara las respuestas. Debería haber compromisos explícitos que cada uno se haga con el otro, en los que no se involucre.

Recuerde, su mayor contribución a los que usted dirige es ayudarles a ser, y contribuir, lo mejor de ellos. Cuando se quedan cortos, tu mayor muestra de compasión, especialmente ahora mismo, es ayudarlos a descubrir lo que sea necesario para volver a encarrilar. En algunos casos, puede ser más compasivo aflojar las expectativas, siempre y cuando tome esa decisión. con personas y no para ellos.

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— Ron Carucci Via HBR.org