Cómo administrar a tus antiguos compañeros

Convertirse en el jefe es una transición emocionante, pero también puede ser estresante. Esto es especialmente cierto si ahora manejas a personas que solían ser tus compañeros. Necesitas establecer tu credibilidad y autoridad, sin actuar como si el ascenso se te hubiera subido a la cabeza. La forma en que camines en esta línea dependerá de tu organización y tu estilo de liderazgo, pero aquí tienes algunas reglas generales para que cualquier transición sea más fluida.

Lo que dicen los expertos
«Si tomas un grupo típico de ejecutivos de nivel medio y les preguntas si alguna vez han sido ascendidos para dirigir a sus compañeros, el 90% de ellos dirán que sí», dice Michael Watkins, presidente de Asesores de Génesis y autor de Los primeros 90 días y Tu próximo movimiento. Pero estar en buena compañía no lo hace más fácil. «Es difícil», dice Robert Sutton, profesor de ciencias de la gestión e ingeniería de la Universidad de Stanford y autor de Buen jefe, jefe malo y La regla de no imbécil. «La dinámica cambia por completo. La gente empieza a mirarte más que nunca». Watkins está de acuerdo: «Combina los desafíos de cualquier promoción con el desafío adicional de que las personas tengan que recalibrar su relación contigo». He aquí cómo manejarlo eficazmente.

Señale la transición
En la mayoría de las empresas, es responsabilidad de otra persona anunciar tu promoción. «Si la organización tiene un buen proceso para un cambio formal de guardia, entonces la gente sabrá que ahora estás a cargo», dice Watkins. Pero no todas las organizaciones hacen esto, lo que significa que la tarea puede recaer en ti. Por supuesto, no deberías enviar un correo electrónico con el asunto: «Ahora soy el jefe». Pero es importante que todos conozcan la transición. Habla con tu jefe actual o con RRHH sobre cómo gestionarlo.

Al principio pisar ligeramente
Probablemente tengas montones de ideas sobre cómo liderar el equipo. Pero no introduzcas ninguna reforma importante de inmediato. Necesitas demostrar tu nueva autoridad sin pisar los dedos de los pies ni dañar las relaciones. «Estás caminando un poco al límite», dice Watkins. «No quieres entrar como Alexander Haig y tampoco quieres actuar como superpar». Sugiere que identifique algunas decisiones pequeñas que puede tomar con bastante rapidez, pero aplace las más grandes hasta que haya estado en el papel más tiempo y tenga tiempo para recopilar información. Por ejemplo, puedes establecer un nuevo calendario para reuniones individuales y de equipo, o explicar tus nuevas expectativas en cuanto a la comunicación del equipo.

Establece tu autoridad
Demostrar que estás a cargo no significa hacer una demostración de tu nueva autoridad. En su lugar, toma medidas que establezcan tu credibilidad e indiquen cómo trabajarás como jefe. Una de las mejores formas es reunirse con tu equipo, en grupo e individualmente, para hablar de tu visión. «Es justo hablar sobre tu enfoque del liderazgo y cómo planeas liderar el grupo», dice Watkins. «Esto debería ser coherente con cómo la gente te ha visto liderar en el pasado». En estas reuniones escucha tanto como habla. Sutton sugiere que preguntes: «¿Qué puedo hacer para que tengas más éxito?» Esta pregunta muestra que estás a cargo, pero también indica que estás ahí para apoyar a tu equipo.

Distanciate
Tanto Sutton como Watkins coinciden en que ya no puedes tener amistades cercanas y personales con tus antiguos compañeros. «No puedes seguir teniendo relaciones como lo hacías antes. Esto es una pérdida para todos, pero es parte del trato», dice Watkins. Si lo haces, puede parecer que estás jugando a favoritos. En cambio, necesitas alejarte de las interacciones sociales. Cuando los miembros del equipo salen a beber, por ejemplo, puede ser mejor quedarse atrás. No es necesario que te distantes y no estés disponible, pero es posible que quieras asistir a menos reuniones sociales. «Si no te sientes un poco solo y te excluye, eso puede ser una señal de que no te estás distanciando lo suficiente», dice Sutton.

Pruebe nuevas personas
Debido a que necesitas determinar nuevas formas de interactuar con tus antiguos compañeros, es probable que tengas que probar algunas cosas. «Nadie va a hacerlo bien la primera vez», dice Sutton. Sugiere que pruebes lo que la profesora del INSEAD Herminia Ibarra llama» posibles yo .» Estas son variaciones sutiles en la forma en que lideras. Experimentando con diferentes, puedes descubrir qué funciona y qué no. Sutton advierte que no estás cambiando drásticamente tu personalidad ni tu estilo de liderazgo, sino que estás creando prototipos para ver qué funciona para ti.

Lidiar con el competidor decepcionado
Si uno de tus compañeros compitió por el trabajo, tienes una capa adicional de complejidad que abordar. «Han sufrido una pérdida y lo van a manejar de la manera típica: se sentirán decepcionados», dice Watkins. En algunos casos, es posible que solo tengas que dejar que la persona se adapte a la nueva situación. Pero es importante dejar claro que lo valoras como empleado y que planeas abogar por su desarrollo. Puedes decir algo como: «Entiendo que estés decepcionado. Eres una parte importante de este equipo y voy a asegurarme de que tienes lo que necesitas para tener éxito».

Aprovecha las ventajas
Por supuesto, hay algunas ventajas de ser el jefe de antiguos compañeros. Watkins señala que «conocerás la política de la organización mejor que un forastero. Y, dice Sutton, «es más probable que encuentres a alguien en quien confíes para que te dé su opinión, y te aparte y te diga cuándo la has fastidiado». Aproveche esas relaciones existentes para pedir aportaciones honestas.

Mira más allá de tu equipo
Durante este tipo de transición, es fácil concentrarse demasiado en tus antiguos compañeros. Pero «no olvides tratar con tus nuevos compañeros y tu nuevo jefe», advierte Watkins. «Allí también habrá desafíos y debes ser consciente de la remodelación de la relación que debe suceder». Pregúntate cómo puedes generar credibilidad con nuevas contrapartes y cómo puedes establecer una conexión con tu nuevo jefe.

Principios para recordar

Hacer:

• Toma medidas que demuestren tu credibilidad
• Dejar claro que valoras a los competidores decepcionados y que los apoyarás en el futuro
• Pida a sus antiguos compañeros comentarios honestos
• No lo hagas:
  • Comience cualquier reforma importante de inmediato
• Mantener relaciones estrechas y personales con sus antiguos compañeros
• Olvídate de conectarte con tus nuevos compañeros y tu nuevo jefe
• Estudio de caso #1: Consigue que se comprometan
  Después de tres años como socio en el brazo de consultoría de liderazgo de la firma de búsqueda de ejecutivos Heidrick & Struggles, Rusty O'Kelley fue elegido por sus pares para convertirse en socio gerente cuando el anterior se fue a otra compañía. Como resultado, «no tuve que demostrar que estaba a cargo», dice. Pero «todavía tenía que hacer que la gente se sintiera comprometida y como si tuvieran propiedad sobre el proceso», dijo. Comenzó reuniéndose con cada una de las 42 personas del consultorio (socios, directores, consultores y administradores) y escuchó sus inquietudes.Luego utilizó una conferencia telefónica de todas las manos para compartir lo que había aprendido y cuáles pensaba que los objetivos de la firma deberían ser para el año. «Quería señalar que me importaban las opiniones de todos», explica. Basándose en las aportaciones que recopiló, también hizo algunos cambios en los procesos clave. Por ejemplo, pasó a un modelo de dotación de personal centralizado en el que se convirtió en el responsable final de la toma de decisiones e instituyó un proceso más abierto en torno al desarrollo empresarial.Rusty dice que sus relaciones con sus compañeros han cambiado drásticamente, sobre todo en la frecuencia con la que se comunica con ellos. En el pasado, solo hablaba con los socios cuando trabajaban juntos en un proyecto. Ahora los consulta regularmente. «Hay ocasiones en las que ejerzco mi autoridad, pero siempre sigo sus consejos. Lo hago lo más colaborativo posible», dice.Estudio de caso #2: Mostrar autoridad a través de la competencia
  Cuatro años después de su trabajo en una agencia educativa gubernamental en Luisiana, Scott Norton consiguió un gran ascenso. Después de una importante reorganización, fue trasladado dos niveles hacia arriba a un papel recién formado, administrando a 40 personas incluyendo a diez de sus antiguos compañeros y los gerentes de esos compañeros, incluido su antiguo jefe. Comenzó hablando individualmente con las personas de su antiguo grupo de trabajo, explicándoles cuánto valoraba su trabajo y el papel que desempeñaban. Luego se centró en ganarse la confianza del equipo en general trabajando duro. «Creo que el liderazgo no solo llega a través de la posición, sino de la competencia», explica. La gente reconoció cuánto tiempo estaba dedicando en su nombre y lo dedicado que estaba al éxito de la división.Con su antiguo jefe, tomó un enfoque más manos libres. «Fue una situación muy incómoda», recuerda. «Traté de mantenerme fuera de su camino mientras reconocía la experiencia que aportó a su puesto». Después de un corto período de tiempo, dejó la agencia pero no antes de que Scott discutiera la decisión con ella. «Ella dijo que era demasiado difícil permanecer bajo las circunstancias y ciertamente lo entendí».Más tarde en su tiempo en la agencia, Scott consiguió otro ascenso, pasando del papel de nivel medio a uno ejecutivo. Esta transición la manejó aún mejor, construyendo a base de su primera experiencia.

— Escrito por Amy Gallo