Cómo acelerar su transformación digital

Resumen.

Muchas organizaciones se enfrentan a la pregunta de cómo integrar los esfuerzos de digitalización fragmentados y, a menudo, improvisados de una manera sostenible. ¿Hay formas de acelerar la digitalización y hacer que los resultados sean más predecibles? Con base en su investigación, los autores recomiendan tres palancas para acelerar los proyectos de digitalización que ayudarán a las organizaciones de cualquier tamaño a cosechar los beneficios de las verdaderas transformaciones. Estas palancas se basan en la idea de la complejidad en el uso, un concepto que los autores desarrollaron para ayudar a comprender las dificultades a las que se enfrentan los usuarios cuando intentan hacer frente a los impactos de las nuevas herramientas digitales en su trabajo. Una vez que los gerentes dominen esta forma de complejidad, podrán planificar y enfocar sus esfuerzos de digitalización y ofrecer transformaciones más efectivas.

La pandemia ha dado a muchas organizaciones un curso acelerado inesperado en digitalización. Si bien se han logrado muchos avances, desde hardware e infraestructura hasta procesos de trabajo actualizados y una cultura corporativa rejuvenecida — muchas organizaciones se enfrentan a la pregunta de cómo integrar los esfuerzos de digitalización fragmentados y a menudo improvisados de una manera sostenible.

Para cualquier esfuerzo de digitalización, ya sea que el objetivo sea salvaguardar la continuidad del negocio o permitir las innovaciones digitales, una de las preguntas clave para los gerentes sigue siendo: ¿Hay formas de acelerar la digitalización y hacer que los resultados sean más predecibles? Esto es particularmente pertinente para las organizaciones pequeñas y medianas que necesitan ser más focalizadas en sus esfuerzos y pueden no tener los recursos para participar en el enfoque de «falla rápido» que a menudo anuncia los hijos más grandes del movimiento de digitalización.

Basándonos en nuestra investigación, recomendamos tres palancas para acelerar los proyectos de digitalización que ayudarán a las organizaciones de cualquier tamaño a aprovechar las verdaderas transformaciones. Estas palancas se basan en la idea de la complejidad en el uso, un concepto que desarrollamos para ayudar a comprender las dificultades a las que se enfrentan los usuarios cuando intentan hacer frente a los impactos de las nuevas herramientas digitales en su trabajo. Una vez que los gerentes dominen esta forma de complejidad, podrán planificar y enfocar sus esfuerzos de digitalización y ofrecer transformaciones más efectivas.

Nuestro estudio

Nuestros conocimientos se basan en un estudio de investigación de dos años realizado en uno de los principales bancos de Europa, que reemplazó su sistema bancario principal. Repasamos una de las unidades de negocio del banco que ofrece servicios posventa compartidos relacionados con el negocio de hipotecas y préstamos del banco. En nuestro estudio, nos centramos en los diferentes equipos de los departamentos principales de la unidad, las diferencias en sus enfoques para digitalizar su trabajo con el nuevo sistema y su éxito.

Realizamos más de 60 entrevistas con las partes interesadas en varios niveles de la unidad y observamos de cerca las operaciones diarias, comenzando con las rutinas de trabajo establecidas de los empleados utilizando un sistema heredado de 30 años y terminando cuando los ejecutivos de la unidad sintieron que sus equipos estaban funcionando bien con el nuevo sistema. Nos interesó particularmente el contraste entre los departamentos que lograron usar el nuevo sistema de manera efectiva y rápida y los que tuvieron problemas durante un período prolongado. El análisis de estas luchas nos permitió identificar tanto los mecanismos subyacentes que constituyen la complejidad en el uso como las respuestas que funcionaron.

Hallazgos clave

La complejidad de uso explica por qué aprender y usar una herramienta digital es fácil y directo para los usuarios en un contexto y difícil y engorroso en otro.

En nuestro estudio, la complejidad del uso llevó a recorridos de digitalización muy diferentes para diferentes departamentos, aunque todos usaron el mismo sistema para sus respectivas tareas. Por ejemplo, un grupo de empleados utilizó el nuevo sistema de gestión de préstamos basado en SAP para firmar nuevos contratos. Para ellos, aprender a hacer su trabajo con el nuevo sistema fue fácil. En marcado contraste, los empleados que necesitaban editar los préstamos en stock tenían mucho más dificultades para aprender a trabajar con ellos. Los empleados del primer grupo lograron un uso efectivo en seis a ocho semanas, pero los del último grupo necesitaron más de seis meses para volver a hacer su trabajo de manera efectiva.

Descubrimos que dos dimensiones explican esta diferencia: la primera, la dependencia del sistema, analiza qué parte de la tarea de un usuario está representada en el sistema, es decir, qué parte de la tarea y el entorno relevante se implementan en el sistema a través de datos y algoritmos. La segunda dimensión, la dependencia semántica, analiza el grado en que los usuarios deben entender cómo se implementa la lógica empresarial de su tarea en el sistema. Las tareas digitalizadas (es decir, tareas que son compatibles con una herramienta digital) que tienen un alto grado de ambas dimensiones son las más complejas.

En nuestro ejemplo, la tarea de los empleados de entrada de datos solo requiere que los datos del contrato de préstamo estén representados en el sistema. No es necesario comprender la lógica más profunda de un contrato de préstamo para ingresar datos con éxito, ni tampoco comprender cómo se representan o procesan los contratos de préstamo en el sistema. Por lo tanto, aprender el sistema para esa tarea específica es relativamente sencillo.

Pero es una historia diferente para los empleados que editan préstamos. Más allá de los datos del contrato de préstamo, un número significativo de sus tareas se basa en conceptos comerciales adicionales (por ejemplo, el estado del préstamo o ciertas reglas de cálculo) que se representan en el sistema. Estos empleados también deben entender qué significan los datos y cómo se procesan para poder realizar las ediciones correctas en el préstamo. En efecto, aprender el sistema es mucho más complejo y lleno de esfuerzo.

Estos ejemplos ilustran las dimensiones que sustentan la complejidad en uso. En primer lugar, la dependencia del sistema aumenta cuando se representan más conceptos empresariales en el sistema. En segundo lugar, la dependencia semántica aumenta si se requiere una comprensión más profunda de estos conceptos y cómo el sistema los procesa. Las dos dependencias se complementan y refuerzan entre sí; el impacto de la dependencia semántica será mucho mayor si la dependencia del sistema también es alta.

Estas dependencias se enfrentan a los usuarios cada vez que se preparan cognitivamente para realizar una tarea utilizando un sistema. Por supuesto, los usuarios aprenderán con el tiempo una vez que las tareas se vuelvan rutinarias, pero en las primeras etapas de un proyecto de digitalización, los esfuerzos cognitivos de mapear herramientas y tareas entre sí para realizar un trabajo de manera efectiva y eficiente a menudo son inmensos.

Esta complejidad de uso a menudo se pasa por alto en los proyectos de digitalización porque los responsables piensan que tener en cuenta la complejidad de las tareas y del sistema independientemente entre sí es suficiente. En nuestro caso, al comienzo de la transformación, las tareas y los procesos se consideraron relativamente estables e independientes del nuevo sistema. Como resultado, los empleados de edición de préstamos no pudieron completar tareas críticas para el negocio durante semanas, y la administración necesitó reinventar por completo su enfoque de gestión del cambio para dar la vuelta al proyecto y superar los problemas operativos en el área de alta complejidad de uso. Trajeron a más personas para reducir el retraso, desarrollaron nuevos materiales de capacitación e incluso cambiaron el sistema recién implementado, una técnica de resolución de problemas a las organizaciones con presupuestos más pequeños no les resultaría fácil de implementar. Al final, nuestro compañero de estudio gestionó esta tarea hercúlea, pero les llevó meses volver a encarrilar a los departamentos en dificultades.

Tres palancas para una digitalización acelerada

Nuestro estudio proporciona lecciones importantes para aquellos que buscan llevar sus propios esfuerzos de digitalización al siguiente nivel, y evita algunos de los problemas y gastos a los que se enfrentó nuestro socio de estudio. Informados por nuestros hallazgos y los comentarios proporcionados por los ejecutivos, aquí están nuestras tres palancas para una digitalización acelerada.

Primero, realice la debida diligencia previa a la implementación. Desarrolle un mapa de calor de complejidad que identifique los diferentes grados de complejidad en uso en toda la organización. En la siguiente tabla se muestra lo que necesitarás para crear tu mapa de calor.

Ver más gráficos de HBR en Datos y visuales

Los dos primeros pasos revelarán qué tareas dependerán del nuevo sistema y cómo se utilizará el sistema para ellas. Esto le permite ir al paso 3, donde determinará en qué parte del eje x del mapa de calor (consulte las figuras a continuación) se ubican las tareas individuales. Una vez que esté claro qué tareas dependen del sistema, el paso 4 revelará sus grados de dependencia del sistema (el eje y). Una vez que comprenda dónde se encuentra una tarea en el eje y, puede comenzar a dibujar un mapa de calor (paso 5) para ilustrar los niveles relativos de complejidad en uso en las diversas tareas que se van a digitalizar. Coloque las tareas que no utilicen el sistema en el cuadro «ninguna» como se muestra en las figuras.

Hemos elaborado mapas de calor de complejidad para las dos áreas de nuestro caso. Una serie de tareas que los empleados de edición de préstamos deben realizar vienen con una alta complejidad de uso (figura superior), un indicador de que los esfuerzos de transformación en esta área serán más altos que en el área de baja complejidad de uso de la entrada de datos (figura inferior).

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Si bien dibujar los mapas parece un gran esfuerzo antes de que pueda comenzar la digitalización real, nuestra investigación muestra que este enfoque puede evitar errores costosos desde el principio.

En segundo lugar, diseñe un plan de transformación paso a paso. Esto le permite dirigir la atención y los recursos de la organización hacia áreas con una complejidad de uso relativamente baja primero. Los esfuerzos del proyecto en estas «áreas de beneficio rápido» difieren considerablemente de las áreas de alta complejidad en uso en términos de alcance, mano de obra y medidas de transformación. Cuando se despliga un nuevo sistema en un área de baja complejidad de uso, el equipo de transformación se puede configurar con una gobernanza de proyectos liviana y solo unas pocas personas clave, y la gestión del cambio se puede reducir al mínimo. En este caso, es probable que las inversiones en digitalización se amortizen rápidamente.

Más allá de las consideraciones financieras, las ganancias rápidas también tienen un efecto psicológico importante. Debido a que los proyectos de digitalización suelen ser maratones en lugar de sprints (que requieren cambios graduales en las estructuras organizativas y la cultura a lo largo del tiempo), los proyectos piloto exitosos en las primeras etapas sirven como faros orientadores y motivadores, lo que permite un enfoque ágil de la gestión de la transformación que puede ser adaptado y mejorado.

La aplicación de las dos primeras palancas ayuda a recuperar las inversiones tempranas con mayor rapidez y genera impulso para llevar a cabo esfuerzos más complejos más adelante.

En tercer lugar, desarrollar medidas de transformación a medida. Por ejemplo, las áreas de baja complejidad de uso pueden requerir solo capacitaciones tradicionales basadas en funciones para introducir a los empleados un nuevo sistema. Por el contrario, se requieren otras medidas de entrenamiento para abordar las dificultades típicas de las áreas de alta complejidad en uso. Aquí se necesitan capacitaciones continuas centradas en las tareas, junto con una suspensión temporal de las metas de rendimiento y las oportunidades para el aprendizaje personal y social, por nombrar solo algunas medidas que funcionaron en nuestro caso. Los mapas de calor de complejidad ayudan a diseñar y dirigir estos esfuerzos hacia donde más se necesitan, ya que permiten a los ejecutivos comprender qué tareas impulsan el esfuerzo en la transformación digital de un área. De esta manera, las organizaciones pueden dirigir los recursos escasos hacia donde más se necesitan y evitar quedarse atascado en el modo de entrega y perder un tiempo precioso.

Implicaciones de gestión

Descubrirá que el conocimiento de la complejidad del uso proporciona información valiosa que ayuda a acelerar la digitalización y revela tres implicaciones importantes para los procesos, los proyectos y las personas.

Para los procesos, las dependencias del sistema y semánticas, que son importantes impulsores de la complejidad, exija formas actualizadas de documentar y modelar los procesos. Las organizaciones deben ser conscientes de las dependencias en las tareas de un área si quieren entender dónde se crea el esfuerzo en la transformación y por qué (nuestra primera palanca).

Para los proyectos, el conocimiento de la complejidad en el uso abre nuevas perspectivas sobre cómo poner en fase los proyectos de transformación. Esto, a su vez, hará que los esfuerzos de transformación sean más fáciles de planificar y ejecutar (nuestra segunda palanca).

Para las personas, nuestro trabajo demuestra que los enfoques de digitalización uniformes no funcionan, y por una buena razón. Las medidas de transformación deben calibrarse cuidadosamente en función de la complejidad en el uso de diferentes áreas de la organización (nuestra tercera palanca). Esto se aplica al contenido de las capacitaciones (aprender a usar una herramienta frente a lo que significa la disponibilidad de una nueva herramienta para la forma en que las personas hacen su trabajo), el formato de las capacitaciones (estilo conferencia vs. autoaprendizaje o aprendizaje social) y el tiempo de las capacitaciones (solo antes de la publicación frente a las semanas o meses después de la operación hasta que el trabajo se realice de manera efectiva nuevamente).

En conjunto, ser conscientes de la complejidad del uso permite a los gerentes aplicar nuestras tres palancas para diseñar viajes de transformación para que sus empresas puedan cosechar los beneficios asociados con la digitalización antes.

— Escrito por Benjamin Mueller Benjamin Mueller Jens Lauterbach