Sentido común y conflicto

Érase una vez, la Compañía Walt Disney era famosa por Un ratoncito pintoresco, una colección de películas de animación antiguas para niños, que incluía Fantasía y la hermosa antigüedad Blancanieves y los siete enanitos y dos parques temáticos divertidos pero antiguos. Era, en otras palabras, una gran empresa estadounidense en Eclipse.

Hoy, el sol nunca se pone en el imperio del entretenimiento de Disney. Además de su negocio de animación, creador de éxitos de taquilla como La bella y la bestia y El rey león, Disney ahora es propietario de otros tres estudios: Touchstone Pictures y Hollywood Pictures, que son muy comerciales, y la inteligente e independiente Miramax Film Corporation, creadora de Shakespeare enamorado. La empresa ha llevado sus parques temáticos estadounidenses a nuevas alturas, literal y figurativamente, y, tras un comienzo difícil, ha exportado con éxito el negocio de los parques a Japón y Francia. Dos nuevos cruceros de Disney, Maravilla y Magia, navegue por las Bahamas; 725 tiendas Disney llenan los centros comerciales de todo el mundo; Animal Kingdom, una recreación de Disney de la sabana africana, que se inauguró con excelentes críticas en Florida hace dos años; y una sinfonía de Disney para conmemorar el milenio se estrenó en la Filarmónica de Nueva York el otoño pasado. Disney’s California Adventure está en construcción en Anaheim y DisneySea en Tokio. Ahora parece que Disney también construirá un parque en Hong Kong. Por último, pero no por ello menos importante, la campaña de adquisiciones de Disney de los últimos años ha incorporado a un montón de propiedades mediáticas, como ABC, la cadena de cable deportivo ESPN, Lifetime, E! Entertainment Television y el portal de Internet Go.com. En conjunto, la empresa, con 23 000 millones de dólares en ingresos, se ha convertido, en palabras de un analista de Wall Street, en «el ratón que rugió».

Indiscutiblemente, la fuerza impulsora de la metamorfosis de Disney ha sido Michael Eisner, que se convirtió en CEO y presidente en 1984 tras una breve e intensa batalla por el puesto. Eisner estaba desesperado por dirigir el flojo estudio, pero algunos de los miembros de su junta directiva tuvieron que convencerse de que tenía el sentido empresarial necesario. De hecho, en esa época, Eisner era conocido sobre todo como un genio creativo. En la década de 1970, como director de programación, dio la vuelta a un moribundo ABC con una plétora de series de éxito, incluida la telenovela Una vida por vivir; las comedias Días felices y Bienvenido de nuevo, Kotter; y la miniserie aclamada por la crítica Hombre rico, hombre pobre y Raíces. En la década de 1980, Eisner convirtió a Paramount Pictures en una potencia de Hollywood con una larga serie de éxitos comerciales, entre ellos Fiebre del sábado por la noche y En busca del arca perdida. Aun así, cuando Eisner ocupó el primer puesto en Disney, nadie estaba realmente seguro de que tenía las cosas adecuadas para traducir las grandes ideas en un crecimiento y una rentabilidad final.

Lo hizo. Puede que el desempeño de Disney sea débil en la actualidad, pero su historial a largo plazo es sólido (un crecimiento anual de los beneficios del 20% durante 14 años consecutivos y un ROE anualizado del 18,5%), y algunos observadores del sector piensan que es solo cuestión de tiempo que Disney se recupere. (Para obtener más información sobre la actuación actual de Disney, consulte la barra lateral «Volveremos ahora mismo»). Como era de esperar, el propio Eisner es optimista y en esta entrevista explica por qué. Disney, afirma, es una empresa que se basa en una poderosa combinación de fricción creativa institucionalizada (un entorno que produce un flujo constante de ideas) y un buen y anticuado sentido común, que «edita» esas ideas para lograr un amplio atractivo comercial. Juntos, dice, el conflicto y el sentido común dan lugar a la creatividad. Y en los negocios, sin importar el negocio, la creatividad «tiene una manera de limpiar el balance y hacer que el estado de resultados brille con mucha fuerza».

En esta entrevista, realizada en la sede de ABC en Nueva York, Eisner, de 57 años, también habla sobre varios otros desafíos de gestión a los que se ha enfrentado y, en la mayoría de los casos, superado mientras estaba al frente de Disney. Describe lo que él denomina los cuatro requisitos del liderazgo: ser un ejemplo, estar ahí, ser un codazo y ser —como él dice— «un generador de ideas, todo el tiempo, día y noche». ¿De qué otra manera, se pregunta, puede seguir reinventando una empresa?

Disney publica al menos dos productos a la semana, desde nuevas atracciones en los parques temáticos hasta programas de televisión y películas, CD-ROM y kits de maquillaje de La Sirenita. ¿Cómo se produce toda esa innovación?

Todo este negocio comienza con las ideas y estamos convencidos de que las ideas surgen de un entorno de conflicto de apoyo, que es sinónimo de la fricción adecuada. Creamos un entorno muy flexible en el que la gente no tiene miedo de decir lo que piensa o de ser irreverente. Dicen lo que piensan y se les insta a abogar firmemente por las ideas. Eso puede resultar muy ruidoso. También puede ser difícil, porque cuando está suelto, dice muchas cosas, desafía, engatusa, provoca. Una discusión desinhibida da a conocer las ideas para que podamos analizarlas y mejorarlas o simplemente deshacernos de ellas si no funcionan.

Volveremos enseguida

Sin duda, ahora mismo estamos en un período difícil. Pero tampoco cabe duda de que nuestro negocio no está asediado endémicamente. Todavía tenemos la fórmula correcta, la base

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¿Cómo se crea el entorno para el conflicto de apoyo?

De muchas maneras. En primer lugar, está la cultura. Nos gusta pensar que aquí nos divertimos. Nos reímos mucho. Estamos holgados.

Empecé mi carrera como acomodador en la NBC, que tenía un ambiente muy fuerte de reverencia. Los ujieres tenían que memorizar los nombres de todos los ejecutivos y, cuando llegaron, los saludó de una manera muy formal. Luego trabajé un año y medio en la CBS, donde todo era también muy serio y conservador. Todo el mundo llevaba trajes de agencia de publicidad muy bonitos. Y pensé: «¿Es esto lo que realmente son los negocios? ¿He vuelto a la escuela preparatoria?»

Finalmente, descubrí ABC, por accidente, en un momento en que tenía muchas dificultades. La gente decía: «Ey, ponga la guerra de Vietnam en ABC; terminará en 13 semanas». Al principio tenía un nivel bastante bajo en la empresa, pero vi cómo los ejecutivos superaban los malos momentos —de la misma manera que imaginaba que lo hacen los médicos en tiempos de guerra— con humor, quizás incluso con humor negro en algunos momentos. A pesar de que eran tiempos duros, trabajar era divertido y emocionante, y eso lo he tomado como parte de mi estilo de gestión. O sea, no curamos el cáncer durante mi carrera en ABC ni durante mis ocho años en Paramount, y no vamos a curar el cáncer en Disney. Entretenemos a la gente, así que deberíamos tener una cultura llena de energía. Tal vez no silbamos mientras trabajamos, pero sí sonreímos y contamos chistes.

Por supuesto, ese tipo de cultura no ocurre por casualidad, tiene que hacer que suceda. Esa es una de las razones por las que empezamos a hacer nuestro propio «show de gongs» interno en la década de 1970. La empezamos en ABC, luego pasó a Paramount conmigo y sigue en Disney, en algunas divisiones. Comenzó como un concepto en el que, una vez a la semana, invitábamos a todos a una sala de conferencias, y cualquiera podía ofrecernos una o dos ideas y, en el acto, la gente reaccionaba. Nos encantaba la idea de reuniones grandes, rebeldes y disruptivos; de eso se trataba el espectáculo del gong. La Sirenita salió de un espectáculo de gongos y también Pocahontas. De esas reuniones surgieron muchas ideas y la gente se lo pasó muy bien. Los shows de gong siguen en el negocio de la animación, pero como que se han desvanecido en otras partes de la empresa. Eso es parte de crecer y tener éxito. De repente, personas muy, muy importantes no quieren ponerse en la situación de que las «maten». No a todo el mundo le gusta que se descarte su idea.

Otra forma de dar rienda suelta a la creatividad y a fluir las ideas es con los «charettes». Son reuniones con nuestros arquitectos y diseñadores de parques temáticos. Me encantan porque son brutalmente honestos. Como cada uno tiene una opinión diferente sobre el color, el estilo, el tamaño, el aspecto y el paisaje y todo lo demás, estas reuniones adquieren la talla de un evento. Al final, se llega a una solución, pero no antes de que se pongan sobre la mesa todas las ideas posibles.

Desarrollar una película o un programa de televisión es un poco diferente. Crecí en Paramount y, luego, en mis primeros años en Disney, puse a todos en la misma habitación durante diez o 12 horas. O podrían ser dos días. Cuanto más tiempo, mejor. Cuanto más insoportable, mejor. Las primeras horas pueden ser una pérdida total de tiempo. Los ejecutivos más jóvenes quieren impresionar a los ejecutivos de más edad. Los ejecutivos tímidos quieren ser tímidos. Los locuaces ejecutivos dominan la sala. No pasa nada. Con el tiempo, todo el mundo tiene hambre, se cansa y se enfada y tiene ganas de irse.

Pero también todos pasan a ser iguales. No hay ningún orden jerárquico. De repente, se vuelve muy creativo. Puede que tenga una reunión de diez horas, pero es durante la última media hora cuando salen las mejores ideas. Todo el mundo empieza a volverse loco con las ideas, y entonces alguien dice algo y todo se junta.

Entonces, ¿tiene que haber una cierta decepción de la pretensión antes de que la creatividad fluya?

Básicamente, sí. Y eso lo entiende cuando lleva mucho tiempo con la misma ropa, en la misma habitación, con los mismos sándwiches de pavo secándose en la misma esquina. Me han dicho que incluso los Beatles tuvieron que tocar y tocar antes de encontrar su verdadera creatividad, su propio estilo. A principios de la década de 1960, incluso antes de que tuvieran a Ringo Starr, cuando Pete Best tocaba la batería, iban a Hamburgo (Alemania) para ganarse la vida en pequeños bares frente al mar, y tocaban todos los días, 18 horas seguidas hasta agotarse. Eran del grupo C en muchos sitios pequeños. Empezaron imitando a Elvis; luego imitaban a otra persona y a otra persona. Al final, estaban tan agotados que no podían copiar a nadie más y se convirtieron en ellos mismos. Se convirtieron en los Beatles. A veces tiene que estar desgastado y agotado para ser auténtico y original.

Así que nuestras reuniones largas (nuestros programas de charettes y gongs y reuniones de desarrollo cinematográfico) son como poner música en un pésimo bar pequeño durante 18 horas. Es una forma de forzar las ideas a salir y, luego, editarlas. Porque básicamente somos editores en este negocio. Los ejecutivos y directores de las empresas creativas son editores de obras de otras personas. De hecho, consideramos que es nuestro trabajo. Somos editores de arquitectos, editores de guionistas y editores de programas deportivos. No solo se nos ocurren ideas. Escuchamos las ideas de otras personas y las ajustamos, las cambiamos, las refinamos y, con suerte, las mejoramos.

Por cierto, el proceso creativo no se detiene cuando hablamos de estrategia o financiación. Nuestra cultura de apoyo al conflicto se ha institucionalizado. Cuando estamos en reuniones de negocios, nos quedamos y hablamos hasta que descubramos cómo aumentar el flujo de caja, reducir la duplicación empresarial o replantearnos nuestras tasas límite. Puede que no sea tan divertido como el proceso creativo en torno a películas o programas de televisión, pero funciona.

¿Hay alguna otra forma en que Disney institucionalice un entorno para la creatividad?

La diversidad es una gran fuerza hacia la creatividad. Durante muchísimos años, nos hemos esforzado enormemente para que los miembros del reparto, como llamamos a nuestros empleados, sean un grupo diverso de personas. No creemos en una fuerza laboral diversa que refleje a la sociedad únicamente porque es lo correcto. También creemos en la diversidad porque cuanto más diversa sea como organización, más diversas son las opiniones que se expresan, lo que a veces crea fricciones y la fricción ralentiza la máquina. Cuando la máquina se ralentiza, pueden pasar cosas buenas. Si se trata simplemente de deslizarse sin fricción, tiene la solución fácil, tiene la mediocridad. Nos esforzamos mucho para que la diversidad esté en la cúspide de la organización y, como muchas organizaciones, todavía tenemos margen de mejora. Eso nos hará más creativos.

Y no me refiero solo a la diversidad en el color de la piel o el origen étnico. Me refiero a la diversidad desde el punto de vista. Por eso, como empresa, fomentamos el individualismo más que en ningún otro lugar que conozca. Queremos que las personas que trabajan aquí vean el mundo de manera diferente. Pueden ser blancos, afroamericanos, indios, chinos o latinos; la verdad es que no importa. Lo importante es que aborden el mismo problema y aporten su propia individualidad a la solución.

¿Los costes entran alguna vez en el proceso creativo? ¿Deberían?

Por supuesto. Siempre buscamos soluciones creativas a los problemas y soluciones que cuesten menos dinero. Recuerde que todavía tenemos un negocio; el arte y el comercio van de la mano. A menudo cito a Woody Allen diciendo: «Si el mundo del espectáculo no fuera un negocio, se llamaría espectáculo». Todo lo que hagamos no solo debe ser responsable desde el punto de vista creativo sino también desde el punto de vista fiscal, ya sea que se trate de una adquisición, una financiación corporativa o una escena de una película. Y al final, surgirán las soluciones más creativas y sólidas. Encontrar una solución es, por definición, un acto creativo.

He aquí un ejemplo de una de las primeras películas que nuestro equipo hizo en Disney. Se llamaba Una fortuna escandalosa. El guion hacía referencia a una escena en un apartamento en la que la protagonista, interpretada por Shelley Long, pide dinero a sus padres para ir a la escuela de ballet. Toda la película era demasiado cara y aquí había una escena que podía grabarse. Por supuesto, al escritor no le entusiasmaba la idea, así que basta con decir que hubo un conflicto sobre la forma de reducir el presupuesto y hubo fricciones en torno a esta escena. La gente no está de acuerdo.

Pero de esas conversaciones surgió la idea de que se pudiera reproducir la escena en la que Shelley Long hiciera su petición por el intercomunicador frente al edificio de apartamentos de sus padres. Sin sets. Sin actores adicionales. Básicamente les está rogando a través de un pequeño timbre de teléfono en un set exterior ya construido. Y cuando termine, verá este cheque flotando en la escena. Eso es todo. Su fabricación costó unos 1,82 dólares. ¿Y sabe qué? La escena era mucho mejor y mucho más divertida de lo que pedía el guion originalmente porque alguien tenía un punto de vista diferente sobre cómo se podía hacer. Había una buena resolución del conflicto que tenía sentido en términos de creatividad y coste.

Otro impulso a la creatividad y el coste puede ser el retraso. A veces, un instante «Me encanta». Vamos a hacerlo ahora», la respuesta es apropiada. Pero más a menudo, un poco de retraso ayuda. Bien, nos acusan de no dar respuestas rápidas. Y si un entrenador no responde porque está en el campo de golf, entonces debería ir a trabajar en su putt y olvidarse del negocio del entretenimiento. Pero si retrasar es una táctica para poner a prueba la pasión de alguien por una idea, para incubarla, ya sea un actor, un director u otro ejecutivo, retrasar es bueno.

Bien, no todo el mundo entiende de inmediato la virtud de la demora. En Paramount, había un ejecutivo administrativo muy ansioso y eficaz que le sugirió a mi jefe que me despidieran por no dar respuestas rápidas. Era un tipo muy organizado que podía mover una pared seis pies si le decían qué camino tomar, y le gustaba moverse muy rápido.

Un día, mi jefe me llamó a su oficina y, con un ejecutivo subalterno sentado allí, mi jefe me dijo: «Ahora, ayúdeme a entender. Hemos ganado el Óscar cada dos años durante los últimos siete años. Hemos sido los números uno de la taquilla durante los últimos seis años. Tenemos cinco de los diez mejores programas de televisión. Creo que lo hemos hecho bastante bien. ¿Por qué quiere que despidan a Michael Eisner?»

Fue un momento muy desagradable para este ejecutivo, como puede imaginarse. Pero él respondió. Él dijo: «No me da respuestas. Le pregunto a quién deberíamos tener como director en una película y usted dice: «Déjeme pensarlo». Cuando se les ocurre una idea, no se levantan de un salto y dicen: «Hagámoslo». Es demasiado lento».

Mi respuesta a eso fue: «A veces en nuestro negocio lo mejor que se puede hacer es no hacer nada. A veces lo mejor que se puede hacer es retrasar, porque le permite comprar dos cosas. En primer lugar, le da tiempo para incubar una idea, para dejarla hervir a fuego lento en su cerebro y poder editarla usted mismo y mejorarla. Y lo segundo que compra es la capacidad de ver la verdad. Porque un retraso le permite saber cuánto cree alguien en una idea. Si una persona realmente cree, luchará por ello. Creará un hedor, es decir, fricción. Y si no cree, se echará atrás. Y luego puede negociar lo que quiera, como otra versión de la idea u otro director para la película». Y ese fue el final de la reunión.

Así que nos gusta retrasar un poco el proceso creativo en Disney. No nos dejamos llevar por impulsos la mayoría de las veces y, cuando lo hacemos, lo atribuimos a la incoherencia, que también forma parte del proceso creativo. Por lo general, hablamos de ideas. Algunas personas piensan que los convencemos hasta la muerte. Pero la disciplina forma parte del proceso creativo, contrariamente a la creencia popular.

Eso es cierto. Existe la idea popular de que las personas creativas son impulsivas e individualistas hasta los extremos. ¿Está diciendo que no es así?

Por supuesto. La disciplina forma parte de la creatividad. Los pintores tienen que utilizar un tamaño de lienzo que quepa en la pared. Tienen que usar ciertos tipos de pintura. Simplemente no puede ir a salpicar cosas por ahí.

La disciplina es buena para el proceso creativo y los límites de tiempo son buenos. Una cantidad infinita de tiempo para hacer un proyecto no siempre hace que sea mejor desde el punto de vista creativo. La imagen de un artista temperamental y actuando como un niño de 16 meses suele ser falsa. Es un cliché que hemos ayudado a perpetrar en el negocio del cine. A los artistas siempre se les describe como locos. Pero en realidad, los artistas locos son raros. De hecho, algunas de las personas más creativas que he conocido —Steven Spielberg, George Lucas, I.M. Pei, Frank Stella y Frank Gehry, solo por nombrar algunas— son las personas más organizadas y maduras que conocerá en la vida. No muchos creativos tienen ganas de cortarse una oreja.

Si las ideas son la magia de la fórmula del éxito de Disney, ¿cuál es la parte «práctica» de la ecuación?

Sentido común. Sentido común lúcido y testarudo. No puede tener solo ideas. También tiene que ponerlos a prueba y someterlos a una comprobación de la realidad.

La gente a veces lo llama algo así como «perspicacia empresarial» o «perspectiva de mercado». No es exactamente lo que quiero decir. El sentido común sale a la luz en ese momento de sí o no, y se reduce al buen juicio, que es igual en el trabajo y en casa. O lo tiene o no. Viene de la forma en que lo criaron sus padres, de su educación, su talento, su carácter, de si su ego está bajo control. Depende de la claridad de su mente. Porque cuando se toma una decisión inteligente en el trabajo, muy pocas veces se basa únicamente en datos, investigaciones e informes. Su educación, la investigación de su vida, sus experiencias: todas forman parte de su esencia. Entonces el sentido común tiene que tomar el relevo. Es la habilidad innata de detenerse, dar un paso atrás y preguntarse: «¿Tiene sentido? ¿Funcionará?»

Ahora mismo, por ejemplo, Disney está considerando hacer una historia de amor épica sobre los acontecimientos relacionados con Pearl Harbor. Es una gran historia, pero necesita que le pongas un poco de sentido común. Por lo general, cuando los ejecutivos leen un guion, sus notas tratan sobre la historia y el personaje. Pero todos los comentarios que he hecho en este guion hasta ahora tienen que ver con el sentido común en lo que respecta al presupuesto. Las películas cuestan demasiado ahora, y nuestro equipo de cine está intentando cambiarlo.

He aquí un ejemplo. El guion dice: «Exterior de la estación de tren, al amanecer. Danny camina hacia una de las tres puertas giratorias que dan a la estación. Toma el de la extrema derecha. Al pasar, no ve a Evelyn entrar corriendo por la puerta». Así que es una estación de tren, estamos en 1939. Acabo de decir en mi nota: «Ey, ¿por qué no un autobús ¿estación?» Filmarlo costará varios millones de dólares menos. Esta es una nota nada pequeña. No cambiará la empresa ni su dirección estratégica para siempre. Pero es posible que con este poco de sentido común —repetido 30 veces en el guion— hagamos una película menos cara pero igual de emocionante. Y quién sabe, podría ser una película muy rentable para Disney, suponiendo que fuera una buena idea en primer lugar.

Deje que le diga, por cierto, lo que el sentido común no es. No se trata de una investigación de audiencias. Por alguna razón, mucha gente de las industrias creativas piensa que hay que idear muchas ideas buenas y luego someterlas a un estudio de audiencia. Pero la mayoría de las investigaciones del público —o de los clientes— son inútiles. La investigación de salida está bien, incluso es útil, y es algo bueno. El público es honesto en general con lo que acaba de ver, pero la investigación prospectiva es ridícula. Si realizó entrevistas después de la película Titanic salió, todos le habrían dicho que querían otra película sobre una historia de amor y un barco que se hunde. Pero el sentido común le dice que si hiciera otra película así, todo el mundo diría: «¡Otra vez no!»

¿Cómo se aplica la magia práctica a los temas de marca? Después de todo, la marca Disney dicta unos límites bastante estrictos.

Insistimos en el buen gusto, si es a lo que se refiere con límites, pero no creo que eso haya limitado nuestra creatividad. De hecho, nuestro compromiso con el buen gusto nos ha obligado a ser más ingeniosos. La carretera principal suele ser más difícil, pero más gratificante desde el punto de vista creativo. Nuestra marca es nuestro mayor activo y la gestionamos con extremo cuidado.

Pensamos en una marca como un cuadro puntillista, una idea de la que me enteré por primera vez en una conversación con Warren Buffett. Todo lo que hace por su marca es un punto en la lona. Una campaña de publicidad es un punto, por ejemplo. La experiencia de cada cliente es un punto. La calidad de un nuevo CD-ROM es un punto: una película de animación, un espectáculo de Broadway, un nuevo parque temático, etc. Al final de una década, puede tener cientos y miles de puntos nuevos, maravillosos y bonitos, y ellos pueden crear una imagen de marca hermosa. Pero si ha sido descuidado con algunos de sus puntos de vista, puede tener un cuadro atrofiado, anticuado y confuso, y nadie querrá colgarlo en la pared. Una marca tarda mucho en construirse y mucho tiempo en destruirse, y ambas se producen como resultado de montones y montones de pequeñas acciones. Si quiere ser fuerte, cada punto del camino tiene que estar lo más cerca posible de la perfección.

Todos los días, cada uno de los aquí presentes toma decisiones de marca. Tenemos que hacerlo, porque nuestra marca es muy valiosa para nosotros. ¿Qué significa nuestra marca? preguntamos. ¿Las madres nos adoran, pero los niños piensan que estamos anticuados? ¿Los niños nos adoran, pero las madres piensan que hemos perdido el rumbo? Ese tipo de preguntas son solo la vida aquí. La mayoría de las veces, las personas de la línea se ocupan automáticamente de las decisiones. Ya sea la marca ESPN, la marca ABC o la marca Disney, están orgullosos de sus marcas y las protegen. Sin embargo, a veces las decisiones tan difíciles sobre la marca Disney recaen en mí.

Entonces, ¿la función principal del líder de Disney es proteger la marca?

Eso no es realmente un papel. Es una responsabilidad subyacente; siempre está ahí. Al igual que su responsabilidad de proteger los activos de la empresa para los accionistas. Pero un líder, en mi opinión, en realidad tiene cuatro funciones. Tiene que ser un ejemplo. Tiene que estar ahí. Tiene que ser un codazo, que es otra palabra para motivador, en realidad. Y tiene que demostrar un liderazgo creativo, tiene que ser un generador de ideas, todo el tiempo, día y noche.

¿Qué implica predicar con el ejemplo?

Quienes somos como personas importa tanto como lo que hacemos. La empresa vigila a la alta dirección; los miembros del reparto nos ven como modelos a seguir. Así que cada uno de nosotros debería esforzarse mucho para estar a la altura de eso. Yo mismo soy curioso todo el tiempo, esa es una parte esencial del proceso creativo. En mitad de una reunión sobre el rendimiento financiero, podría decir: «Mi esposa y yo estuvimos en Disneyland París hace dos semanas. El laberinto de Alicia simplemente no es lo suficientemente emocionante. ¿Qué podemos hacer?» Me mirarán como: «¿Cómo llegó Alice’s Maze a esta reunión? Hablábamos de la rentabilidad del capital». Pero lo que estoy demostrando es que todas y cada una de las preguntas son juego limpio. Somos abiertos, investigamos, presionamos, pensamos en nuestra empresa como un todo interrelacionado y la calidad de Alice’s Maze tiene un impacto directo en el ROE.

Predicar con el ejemplo también significa mostrar una combinación de entusiasmo y lealtad a la institución y, sin duda, significa exigir la excelencia en la organización. Tenemos que demostrar constantemente lo que nos importa: la sinergia, por ejemplo. (Para obtener más información sobre cómo Disney logra la sinergia, consulte la barra lateral «Asegurarse de que una mano lave la otra»).

Asegurarse de que una mano lava la otra

Tendría que vivir en una cueva para perderse una nueva película de Disney que se estrenará, con las promociones cruzadas en la televisión, la Web, los parques temáticos, las

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¿Qué hay de «estar ahí»? ¿Puede describir lo que implica esa función?

A veces solo tiene que estar ahí con su gente. Tiene que estar en la misma habitación que ellos, mirarlos a los ojos, escuchar sus voces. Le diré una cosa. La mayoría de las malas decisiones que he tomado las he tomado durante una teleconferencia. En las empresas creativas, tiene que ser capaz de leer el lenguaje corporal; ver la mirada de las personas cuando se lanza una idea, ver si se duermen.

Si tiene una organización lo suficientemente pequeña, estar allí simplemente significa tener contacto y exposición y estar disponible. Cuando la organización crece, es increíblemente frustrante para un líder que no pueda estar ahí para todo el mundo. Por eso necesita un equipo de líderes que dirija la organización, que es lo que tenemos. Nuestros parques tienen un líder. Nuestro negocio del cine y la televisión tiene un líder. Nuestras operaciones de Internet tienen un líder. ABC y ESPN tienen líderes. Tenemos directores nacionales. Y lo que hace que las organizaciones sean excelentes es la calidad de ese liderazgo repartido entre los más altos, no solo en los más altos.

Lo que hago es centrarme en las 40 personas en las que influyo todos los días. Estoy muy disponible para ellos. Y luego intento salir lo más posible. Nuestro equipo directivo siempre se mueve por toda la empresa, que está en todo el país y en todo el mundo. Paseamos por los parques, los hoteles y las tiendas. Lo más divertido es ir a las cocinas del hotel a altas horas de la noche. En las próximas semanas, muchos de nosotros conoceremos al elenco del musical de Broadway de El jorobado de Notre Dame en Berlín, seguida de la fiesta de estreno de El rey león en Londres. Entonces pasaré un día con nuestro equipo directivo en el Reino Unido.

También utilizo más el correo electrónico para comunicarme con todo nuestro elenco, los 110 000. Hoy voy a enviar algo sobre por qué cerramos Walt Disney World por el huracán Floyd. Nunca antes habíamos cerrado el parque y todo el mundo quiere saber por qué. Quieren saber lo que hicimos para proteger a los miembros del reparto y a nuestros invitados allí. Así que se lo diré. Es una forma estupenda de mantenerse conectado.

¿Qué significa liderar siendo un codazo?

Por codazos quiero decir que simplemente no olvido las cosas. No guardo muchas notas, pero una vez que tengo algo en la cabeza, no puedo deshacerme de ello hasta que piense que se ha quedado atrapado en la cabeza de otra persona. Recuerdo ideas constantemente a la gente. Hago un seguimiento y hago un seguimiento porque las buenas ideas tienen una forma de perderse. Pasan desapercibidos o se ven envueltos en la burocracia y cada uno está ocupado en su propia órbita. Así que doy un codazo. A veces, lo único que las buenas ideas o las buenas personas necesitan es un defensor que no se calle.

¿Cuándo fue la última vez que interpretó el papel de codazo?

Lo hago todos los días. Lo he estado haciendo desde siempre. Por ejemplo, hace unos años, estaba paseando solo por Walt Disney World, medianoche. Llegué a un pabellón que estaban renovando. Pensé en pasar por encima de la barricada y ver qué pasaba. Empecé a dar una vuelta y, bastante rápido, un oficial de seguridad subalterno se acercó a mí con una linterna.

Me presenté. Por suerte había oído hablar de mí. Así que empezamos a hablar y él sabía dónde estaban todos los planes. No participó en absoluto en la construcción, pero lo sabía todo. Estaba interesado. Le importaba. Repasó todas las páginas de los planes conmigo. Lo sabía todo y era realmente apasionado e inteligente con respecto al proyecto. Para mí era obvio que ese tío era especial.

Al día siguiente, volví a mi oficina y escribí una nota a la gente del parque diciendo: «Este tío —creo que se llamaba Lamont— es una estrella. Creo que debería promocionarlo». Escribí una nota o se lo mencioné a alguien cada dos semanas durante mucho tiempo, y cada vez decía: «¿Qué le pasa a Lamont?»

¿Era CEO cuando ocurrió esto?

Sí.

¿Y tenía que escribir nota tras nota para que ascendiera a alguien?

Había 20 personas por encima de él.

¿Qué ha pasado?

Creo que lo está haciendo muy bien. No cabe duda de que lo habría hecho muy bien sin mí. Pero quizá le haya ayudado. No es que alguien más no se hubiera fijado en él lo suficientemente pronto. Es decir, no quiero que piense que todo en esta empresa tiene mi sello. No es así. No podría aunque quisiera que lo hiciera. Somos demasiado grandes y tenemos demasiadas personas increíblemente creativas. Intento fijar una agenda, pero sigo siendo el director temporal de una gran institución.

La historia de Lamont sugiere que ser un codazo requiere resistencia.

Sí, a veces hay que dar codazos a la gente durante años, literalmente. Muchos proyectos, especialmente en este negocio, llevan mucho tiempo. Policía de Beverly Hills tardó ocho años en hacerlo en Paramount. Animal Kingdom tardó diez años en crearse. Todo el mundo tiene que seguir presionando, presionando. Nuestro equipo corporativo, de hecho, se ha convertido en un gran codazo. Eso me gusta hasta que me den un codazo. Entonces entiendo lo molesto que puede resultar, pero sí que reacciono. Todos lo hacemos.

El día que adquirimos ABC, empecé a darles un codazo sobre un programa de juegos con mucho dinero. Todos estuvimos de acuerdo en que era una idea cuyo momento había llegado. Así que, cuatro años de codazos, y ahora tenemos_¿Quién quiere ser millonario?_ Es un gran éxito para nosotros. De hecho, puede que incluso convierta a ABC en el número uno en horario estelar. Bien, no tuve nada que ver con el contenido creativo de la serie. De hecho, seguí esforzándome por algo como La pregunta de los 64 000 dólares. Pero tuve algo que ver con la maníaca promoción que la serie necesitó. Así que dar un codazo es un papel muy molesto de desempeñar, pero fundamental.

La última función de un líder, dice, es generar ideas. ¿Las buenas ideas deberían venir de arriba?

Es mejor que las buenas ideas vengan de arriba que las malas. Pero las ideas pueden venir de cualquier parte. El líder de una empresa creativa debe ser creativo. Él o ella deberían dar ideas todo el tiempo, igual que todos los demás. A muchos de nosotros se nos ocurren ideas para conducir al trabajo, pasear por casa, ver a nuestros hijos en eventos deportivos, por todas partes. Se vuelve adictivo. Muchas de mis ideas son simplemente malas y, créame, me las dicen muy rápido. Ese tipo de honestidad en nuestro equipo y en nuestra cultura debe existir, una cultura en la que sus asociados le digan que su última idea fue totalmente falsa. No tengo ningún problema en decirle a un asociado que odio su idea. Así que debemos tener un entorno en el que las críticas suban o bajen. Todos nos editamos unos a otros. A veces las ideas tienen sentido y las seguimos adelante.

Una de las ideas que la empresa siguió adelante fue su concepto de sinfonía. ¿Cómo se le ocurrió?

Estuve con mi esposa en una actuación de Mahler Sinfonía para los mil. He leído mal el programa. Creía que decía que la sinfonía la había encargado un duque austríaco para celebrar el cambio de siglo. La verdad es que no lo fue, pero me hizo pensar: Disney debería tener una sinfonía. No tenemos un departamento clásico, pero ¿por qué no? Así que al día siguiente fui a la oficina y escribí la historia para la sinfonía. Era una versión muy mala de Hombre rico, hombre pobre, desde Hiroshima hasta el año 2000. Empecé con Hiroshima porque pensé que tenía que empezar con la emoción. Luego entregué la idea a personas que sabían lo que hacían. Cambiaron la historia; arreglaron la idea, gracias a Dios.

¿Tiene sentido que el CEO de un conglomerado mundial con decenas de miles de empleados creativos dedique su tiempo a escribir historias para sinfonías y a idear ideas para programas de juegos?

De hecho, ahora muy pocas ideas para la empresa vienen de mí. Pero estoy entre la maleza, sí. Esa es la forma en que dirijo. Y me han criticado por ello. Hace poco, el Wall Street Journal escribió un artículo extenso sobre nuestro portal de Internet Go.com, y hablaron extensamente sobre sus problemas. Al final del artículo, dijeron que el mayor problema con Go.com es que Michael Eisner está demasiado metido en la maleza. Y pensé: «Si el producto tiene problemas, no debería ¿Estar entre la maleza?»

Por cierto, a lo largo de los años, me he dado cuenta de que el liderazgo no tiene nada bueno ni malo. No hay una fórmula exacta. El estilo de liderazgo correcto varía según el sector, la persona y las personas a las que dirige. No es realista pensar que el camino de un líder es necesariamente el único camino. Pero me salgo con la mía y hasta ahora he tenido suerte. Ahora mismo nos estamos reagrupando tras la primera pausa de nuestras ganancias en más de una década, de la única manera que sabemos hacerlo: a través de la creatividad. Tenemos tres nuevos parques temáticos en construcción, ocho películas de animación en proceso, una lista completa de películas de acción real, nuevos programas para ABC, nuevas ideas para ESPN, y así sucesivamente. Y luego está Internet. Nuestro objetivo es ser líderes en este ámbito porque sabemos que pronto será el lugar donde se consolide el entretenimiento doméstico. Esperemos que nuestras buenas ideas sobre Internet superen en número a las malas. Pero la única manera de hacer que eso suceda es recordar lo que dijo Babe Ruth cuando le preguntaron cómo seguía bateando jonrones: «Tengo la vista puesta en la pelota». Solo tenemos que mantener la magia práctica.

Y a decir verdad, no conozco otra forma de liderar que no sea la forma en que lo hago yo. Por supuesto, nunca lo había considerado «liderazgo». Solo quiero formar parte de un gran grupo de personas al que se le ocurran nuevas ideas. Eso es divertido. Y con la diversión va la responsabilidad: la responsabilidad de proteger el pasado y la responsabilidad de planificar el futuro. En una persona creativa, igual que en una empresa creativa, tiene que tener una perspectiva creativa y una que encarne el sentido común, uno al lado del otro, inseparable. Si no lo hace, no tendrá ni arte ni comercio.