El idioma común no es igual a una cultura común
por Andy Molinsky
«Por fin», piensa para sí mismo al abordar el avión con destino a Londres para una serie de reuniones de negocios con la filial británica de su empresa estadounidense. «Por fin puedo viajar a algún sitio sin una de esas guías culturales para entender cómo debo comportarme en un lugar nuevo». Solo en el último año, ha estado en China, Corea e India y, en cada lugar, se ha esforzado por aprender las diferencias clave en el comportamiento de las personas en cada una de estas culturas y en la forma de hacer negocios. Pero en este último viaje del año a Londres, está bastante seguro de que puede hacerlo por su cuenta. Después de todo, ¿qué tan diferentes podrían ser los británicos y los estadounidenses en cuanto a su comportamiento y orientación en el trabajo?
¡Resulta que es muy diferente! El hecho de que dos culturas compartan un idioma común o estén en una parte del mundo similar no significa necesariamente que compartan una cultura empresarial común. Parece un punto obvio, pero es uno que la gente suele pasar por alto cuando hace negocios en el extranjero, especialmente en países con similitudes superficiales que pueden ocultar importantes diferencias subyacentes. Suposiciones como estas pueden provocar interacciones incómodas (o poco profesionales) en una cultura diferente.
Empecemos por la autopromoción, que es una de las diferencias más importantes que he encontrado en mi investigación durante el último año entrevistando a directivos en EE. UU. y el Reino Unido. Como sabe cualquiera que esté familiarizado con la cultura de la comunicación empresarial de los Estados Unidos, los estadounidenses no son tímidos en hablar de sus logros y vendiéndose a sí mismos. Lo hacemos todo el tiempo: en ferias de empleo, entrevistas, llamadas de ventas, evaluaciones del desempeño y cuando nos postulamos para tareas y puestos internos más preciados. Por supuesto, la autopromoción tiene límites en los EE. UU. No todo el mundo se siente igual de cómodo vendiéndose a sí mismo —ni todo el mundo es igual de experto en hacerlo— y algunas culturas y contextos corporativos perdonan más la autopromoción que otros. Pero el punto general es que la autopromoción es claramente una habilidad necesaria y útil para salir adelante en el mundo profesional estadounidense.
En el Reino Unido, por otro lado, la autopromoción abierta no solo es infrecuente, sino que es esencialmente tabú. La mayoría de los británicos se sienten muy incómodos con que los elogien en público y se apresuran a desviar y desinflar esos cumplidos con una ingeniosa contraataque. No se promociona a sí mismo ni a sus logros entre sus colegas británicos y, si lo hace, no cabe duda de que sufrirá las consecuencias, muy probablemente en forma de una grave «burla» (burla y ridiculización). Si quiere contarle a su jefe lo que ha logrado en el Reino Unido, descríbalo de una manera sencilla, no exagerada y basada en hechos. Sin adornos y, desde luego, sin ostentación. De hecho, si la autopromoción es un arte en los EE. UU., el arte correspondiente en el Reino Unido es el autodesprecio.
Otra diferencia clave entre las dos culturas es la expresión emocional de las personas en el trabajo. En los Estados Unidos, es culturalmente aceptable —incluso admirable— mostrar entusiasmo. Cuando aboga por un punto en una reunión, por ejemplo, es muy apropiado expresar sus opiniones con entusiasmo. O cuando hable con un posible empleador en un evento de networking, es apropiado que exprese su interés con entusiasmo. De hecho, en esta situación concreta, el empleador podría interpretar su interés como real y genuino debido al entusiasmo que expresa. No es cierto en el Reino Unido, donde los británicos suelen ser mucho más subestimados en su expresividad emocional.
Una gran actuación, por ejemplo, en el Reino Unido normalmente se describiría como «nada mal». O cuando alguien le pregunta cómo está, la respuesta típica es «bien» (en lugar de «¡Genial!» o «¡Bien!» como podría estar en los EE. UU.). En general, la gente en el Reino Unido valora la moderación y el autocontrol más que la expresividad emocional. Chocar los cinco no forma parte del repertorio cultural típico del Reino Unido. Si hace un gran negocio o logra un logro importante en el trabajo, la gente normalmente lo celebra o lo felicita, pero con cierto nivel de autocontrol. Es muy posible que se entusiasmen poco y lo celebren con algunos aplausos y gestos de felicitación ligeros; sin embargo, el nivel de emoción externa y visible normalmente es mucho menor que en los Estados Unidos y dura menos tiempo.
Por supuesto, no todos los estadounidenses son característicos del «típico» estilo estadounidense, ni todos los británicos son típicamente británicos. Al pensar en cómo actuar en cualquier situación dada en la que se encuentre, es importante que conozca también otros aspectos de la cultura en la que se encuentra. La cultura de su sector puede ser muy importante, por ejemplo (la banca de inversión puede tener normas muy diferentes en el Reino Unido, por ejemplo, a las de la televisión o los medios de comunicación). También lo podría hacer su cultura corporativa (por ejemplo, Google contra Barclays), así como el origen cultural particular de la persona o personas con las que interactúa, especialmente dado que los lugares de trabajo de EE. UU. y el Reino Unido están compuestos por personas de muchas nacionalidades diferentes.
Aun así, a pesar de estos puntos más sutiles, el mensaje general sigue siendo: solo porque EE. UU. y el Reino Unido compartan un idioma común (e incluso eso podría ser discutible), no necesariamente compartimos un estilo de comunicación empresarial común. Darse cuenta de que las similitudes superficiales pueden enmascarar importantes diferencias subyacentes es un punto clave que debe recordar sin importar a qué cultura se esté adaptando.
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