Comience con la confianza

Resumen.

La confianza es la base de casi todo lo que hacemos. Es la base sobre la que se construyen nuestras leyes y contratos. Es la razón por la que estamos dispuestos a cambiar nuestros sueldos ganados con tanto esfuerzo por bienes y servicios, a comprometer nuestras vidas a otra persona en matrimonio y a emitir una boleta por alguien que represente nuestros intereses. También es la aportación la que hace posible que los líderes creen las condiciones para que los empleados se den cuenta plenamente de su propia capacidad y poder.

Entonces, ¿cómo se construyen las tiendas de esta capital de liderazgo esencial? Al centrarse, argumentan los autores, en los tres principales impulsores de la confianza: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en ti cuando piensan que están interactuando con tu verdadero tú (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y competencia (lógica) y cuando creen que te importan (empatía). Cuando se pierde la confianza, casi siempre se remonta a una avería en uno de estos tres pilotos.

Este artículo explica cómo los líderes pueden identificar sus debilidades y fortalezas en estas tres dimensiones y ofrece consejos sobre cómo se pueden desarrollar las tres al servicio de un estilo de liderazgo verdaderamente empoderador.

Idea en resumen

El punto de partida

La narrativa de liderazgo tradicional se trata de ti: tus talentos, carisma y momentos de coraje e instinto. Pero el liderazgo real tiene que ver con tu gente y crear las condiciones para que se den cuenta plenamente de su propia capacidad y poder. Para ello, tienes que desarrollar reservas de confianza.

El desafío

¿Cómo generan confianza los líderes? Centrándose en sus principales impulsores: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en ti cuando piensan que están interactuando con tu verdadero tú, cuando tienen fe en tu juicio y competencia, y cuando creen que te preocupas por ellos.

El camino a seguir

Cuando los líderes tienen problemas de confianza, suele ser porque son débiles con uno de esos tres pilotos. Para desarrollar o restaurar la confianza, identifica en qué impulsor estás «tambaleante» y luego trabaja para fortalecerlo.

En una tarde de primavera de 2017, Travis Kalanick, entonces CEO de Uber, entró en una sala de conferencias en la sede del Área de la Bahía de la empresa. Uno de nosotros, Frances, lo estaba esperando. Meghan Joyce, gerente general de la compañía para Estados Unidos y Canadá, se había puesto en contacto con nosotros con la esperanza de que pudiéramos guiar a la compañía en su búsqueda de curarse de una serie de heridas profundas y autoinfligidas. Teníamos un historial de ayudar a las organizaciones, muchas de ellas dirigidas por fundadores, a afrontar complicados desafíos de liderazgo y cultura.

Estábamos escépticos con respecto a Uber. Todo lo que habíamos leído sobre la empresa sugería que tenía pocas esperanzas de redención. En ese momento, la empresa era una start-up sorprendentemente disruptivo y exitosa, pero su éxito parecía haber llegado al precio de la decencia básica. A principios de 2017, por ejemplo, cuando los taxistas se declararon en huelga en la ciudad de Nueva York para protestar contra la prohibición de viajar del presidente Trump, Uber parecía haber usado tácticas para sacar provecho de la situación, una medida que provocó una indignación generalizada y una campaña #deleteUber. Un mes después, no mucho antes de la reunión, una ingeniera de Uber llamada Susan Fowler había blogueado valientemente sobre sus experiencias de acoso y discriminación en la compañía, lo que causó más indignación. Imágenes de Kalanick habían surgido entonces, en un video que se hizo viral, de su interacción con un conductor de Uber, donde apareció desdeñoso del dolor de ganarse la vida en un mundo post-Uber. Los cargos adicionales aplicados a la compañía durante este período reforzaron la reputación de Uber como un operador a sangre fría que haría casi cualquier cosa para ganar.

A pesar de nuestro escepticismo, Frances había ido a California a escuchar a Kalanick. (Anne estaba construyendo su propia empresa en ese momento, así que tomó un segundo plano en el proyecto). Mientras Frances esperaba a que él hiciera su entrada, se preparó para el presumido CEO del que había leído. Pero no fue quien entró. Kalanick llegó humilde e introspectiva. Había pensado mucho en cómo los valores culturales que había inculcado en la empresa —los mismos valores que habían impulsado el éxito de Uber— también habían sido mal utilizados y distorsionados en su reloj. Expresó un profundo respeto por lo que su equipo había logrado, pero también reconoció que había puesto a algunas personas en roles de liderazgo sin darles la capacitación o la tutoría para ser efectivos. Cualesquiera que fueran los errores que Kalanick había cometido hasta ese momento, reveló un sincero deseo de hacer lo correcto como líder.

Nos reagrupamos en Cambridge, Massachusetts, y debatimos si debemos asumir el proyecto. Había muchas razones para mantenerte alejado de él. El trabajo sería duro y su resultado incierto, por no hablar del brutal viaje al trabajo. La plantilla de Uber se sentía frustrada y la marca se estaba volviendo tóxica. Pero nos dimos cuenta de que si podíamos ayudar a que Uber volviera al camino correcto, podríamos ofrecer una hoja de ruta a innumerables personas que intentaban restaurar la humanidad en organizaciones que habían perdido el rumbo. Así que firmamos.

Después de tomar esa decisión, sabíamos exactamente por dónde empezar. Con confianza.

Liderazgo de empoderamiento

Pensamos que la confianza es preciosa y, sin embargo, es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas. La confianza es la razón por la que estamos dispuestos a intercambiar nuestros cheques de pago ganados con tanto esfuerzo por bienes y servicios, comprometemos nuestras vidas a otra persona en matrimonio, emitir una boleta por alguien que represente nuestros intereses. Nos basamos en las leyes y los contratos como redes de seguridad, pero incluso ellos se basan en la confianza en las instituciones que los hacen cumplir. No sabemos si se hará justicia si algo sale mal, pero tenemos suficiente fe en el sistema como para estar dispuestos a hacer tratos de alto riesgo con extraños.

La confianza es también una de las formas de capital más esenciales que tiene un líder. Sin embargo, generar confianza a menudo requiere pensar en el liderazgo desde una nueva perspectiva. La narrativa tradicional del liderazgo se basa en ti: tu visión y estrategia; tu habilidad para tomar las riendas y reunir a las tropas; tus talentos, tu carisma, tus momentos heroicos de coraje e instinto. Pero el liderazgo no se trata de ti. Se trata de empoderar a otras personas como resultado de tu presencia y de asegurarte de que el impacto de tu liderazgo continúe durante tu ausencia.

Ese es el principio fundamental que hemos aprendido en el transcurso de la dedicación de nuestras carreras a mejorar a los líderes y a las organizaciones. Tu trabajo como líder es crear las condiciones para que tu gente se dé cuenta plenamente de su propia capacidad y poder. Y eso es cierto no solo cuando estás en las trincheras con ellos, sino también cuando no estás cerca e incluso (esta es la prueba más limpia) cuando has dejado el equipo de forma permanente. Lo llamamos liderazgo de empoderamiento. Cuanta más confianza generes, más posible será practicar este tipo de liderazgo.

Los principales impulsores de la confianza

Entonces, ¿cómo se construyen las tiendas de esta capital de liderazgo fundacional? Según nuestra experiencia, la confianza tiene tres factores fundamentales: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en ti cuando creen que están interactuando con tu verdadero tú (autenticidad), cuando tienen fe en tu juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que te importan (empatía). Cuando se pierde la confianza, casi siempre se remonta a una avería en uno de estos tres pilotos.

El triángulo de confianza

La confianza tiene tres factores: autenticidad, lógica y empatía. Cuando se pierde la confianza, casi siempre se remonta a un colapso en uno de ellos. Para generar confianza como líder, primero debes averiguar en qué controlador te «tambaleas».

Las personas no siempre se dan cuenta de que la información (o, más a menudo, la desinformación) que están transmitiendo puede socavar su propia confiabilidad. Lo que es peor, el estrés tiende a amplificar el problema, lo que hace que las personas dupliquen comportamientos que hacen que los demás se sientan escépticos. Por ejemplo, pueden enmascarar inconscientemente su verdadero yo en una entrevista de trabajo, aunque ese es precisamente el tipo de comportamiento menos que totalmente auténtico que reduce sus posibilidades de ser contratados.

La buena noticia es que la mayoría de nosotros generamos un patrón estable de señales de confianza, lo que significa que un pequeño cambio en el comportamiento puede ser muy útil. En momentos en los que se rompe la confianza o no consigue ninguna tracción real, suele ser el mismo motor que nos ha tambaleado: autenticidad, empatía o lógica. Llamamos a este conductor tu «oscilación de confianza». En términos simples, es el conductor el que tiene más probabilidades de fallarte.

Resulta que todo el mundo tiene una oscilación de confianza. Para generar confianza como líder, primero debes averiguar cuál es el tuyo.

Construirlo, y vendrán

Para identificar tu oscilación, piensa en un momento reciente en el que no se te confiaba tanto como querías serlo. Tal vez perdiste una venta importante o no te dieron una asignación exagerada. Tal vez alguien simplemente dudaba de tu capacidad para ejecutar. Con ese momento en mente, haz algo difícil: dale a la otra persona de tu historia el beneficio de la duda. Llamemos a esa persona tu «escéptico». Suponga que las reservas de su escéptico eran válidas y que usted fue el responsable de la ruptura de la confianza. Este ejercicio solo funciona si lo tienes.

Si tuvieras que elegir entre nuestros tres conductores de confianza, ¿cuál dirías que se tambaleó en esta situación? ¿Tu escéptico sintió que tergiversabas alguna parte de ti mismo o de tu historia? Si es así, es un problema de autenticidad. ¿Sientes escéptico que podrías estar poniendo tus propios intereses en primer lugar? Si es así, es un problema de empatía. ¿Cuestionó su escéptico el rigor de su análisis o su capacidad para ejecutar un plan ambicioso? Si es así, es un problema lógico.

Retener tu verdadero yo pone un límite a la confianza y a tu capacidad de liderar.

Ahora retroceda e intente observar su patrón de oscilaciones en múltiples incidentes. Elige tres o cuatro interacciones que te destaquen, por cualquier motivo, y haz un rápido diagnóstico de confianza para cada una de ellas. ¿Cuál parece ser tu típica oscilación? ¿Cambia el patrón bajo estrés o con diferentes tipos de partes interesadas? Por ejemplo, ¿te tambaleas en un rasgo con tus informes directos pero en otro diferente con personas que tienen autoridad sobre ti? Eso no es raro.

Este ejercicio funciona mejor si llevas al menos a una persona para tu viaje de diagnóstico, idealmente alguien que te conozca bien. Compartir tu análisis puede ser clarificador, incluso liberador, y te ayudará a probar y refinar tu hipótesis. Según nuestra experiencia, alrededor del 20% de las autoevaluaciones necesitan una ronda de revisión, así que elige un socio que te mantenga honesto. Considere la posibilidad de volver atrás y probar su análisis directamente hablando abiertamente al respecto con su escéptico. Esta conversación por sí sola puede ser una forma poderosa de reconstruir la confianza. Cuando asumes la responsabilidad de una oscilación, revelas tu humanidad (autenticidad) y tus habilidades analíticas (lógica) mientras comunicas tu compromiso con la relación (empatía).

Superando tu tambaleante

Durante la última década hemos ayudado a todo tipo de líderes, desde políticos experimentados hasta empresarios milenarios y jefes de empresas multimillonarias, a luchar contra problemas de confianza. Al hacerlo, hemos aprendido mucho sobre las estrategias que puedes implementar para superar tus propias oscilaciones de confianza. Vamos a explorar qué es lo más efectivo para cada uno de los pilotos de nuestro triángulo de confianza.

Empatía.

La mayoría de los líderes de alto rendimiento luchan con este. Señalar la falta de empatía es una barrera importante para el liderazgo de empoderamiento. Si la gente piensa que te preocupas más por ti mismo que por los demás, no confiarán lo suficiente en ti para liderarlos.

Las oscilaciones de empatía son comunes entre las personas que son analíticas y están impulsadas a aprender. A menudo se impacientan con aquellos que no tienen una motivación similar o que tardan más que ellos en entender algo. Además, las herramientas y la experiencia del lugar de trabajo moderno nos distraen continuamente o nos impiden demostrar empatía, imponiendo exigencias de 24 horas a nuestro tiempo y poniendo a nuestra disposición todo tipo de tecnologías que compiten por nuestra atención en cualquier momento dado. Nuestros dispositivos de pitidos y zumbidos afirman constantemente nuestra importancia personal, a veces chocan en medio de las interacciones con las mismas personas para las que trabajamos para empoderar y liderar.

Aconsejamos a los wobblers de empatía que presten mucha atención a su comportamiento en entornos grupales, especialmente cuando otras personas tienen la palabra. Considere lo que sucede a menudo en una reunión: cuando comienza, la mayoría de las personas se sienten muy comprometidas. Pero tan pronto como los wobblers de empatía entienden los conceptos en discusión y han aportado sus ideas, pierden interés. Su compromiso cae en picado y permanece bajo hasta que la reunión (misericordiosamente) llega a su fin. En lugar de prestar atención, a menudo realizan múltiples tareas, revisan sus teléfonos, se involucran en exhibiciones extravagantes de aburrimiento, cualquier cosa para dejar claro que esta reunión está por debajo de ellos. Por desgracia, el costo de estas indulgencias es la confianza. Si señalas que importas más que los demás, ¿por qué alguien debería confiar en la dirección en la que vas? ¿Qué hay para que vengamos el resto de nosotros?

Holly Andrés

Hay una solución básica para este problema. En lugar de centrarte en lo que necesitas en esa reunión, trabaja para asegurarte de que todos los demás obtengan lo que necesitan. Asume una responsabilidad radical por los demás en la sala. Comparte la carga de hacer avanzar el diálogo, aunque no sea tu reunión. Busca los ejemplos resonantes que darán vida a los conceptos y no te desconectes hasta que todos los demás en la sala lo entiendan. Esto es casi imposible de hacer si enviar mensajes de texto o revisar el correo electrónico es una opción, así que guarde sus dispositivos. Todo el mundo sabe que no estás tomando nota de sus buenas ideas.

De hecho, lo último que diremos sobre la empatía es esto: si no haces nada más para cambiar tu comportamiento, deja tu teléfono con más frecuencia. Ponlo realmente lejos, fuera de la vista y fuera del alcance, no solo voltearlo durante unos minutos a la vez. Te sorprenderá el cambio en la calidad de tus interacciones y tu capacidad para generar confianza.

Lógica.

Si las personas no siempre confían en el rigor de tus ideas, o si no tienen plena fe en tu capacidad para cumplirlas, entonces la lógica probablemente sea tu tambaleante. Si no confían en tu criterio, ¿por qué te querrían al volante?

Cuando el problema es la lógica, recomendamos volver a los datos. Enraiza el caso que estás presentando con pruebas sólidas, habla sobre las cosas que sabes que son verdaderas más allá de toda duda razonable y luego, esta es la parte difícil, detente ahí. Una de las razones por las que Larry Bird era un jugador de baloncesto tan extraordinario era que solo tomaba tiros que sabía que podía hacer de manera confiable. Esa elección lo hizo diferente de otros grandes jugadores que dejaron que el ego y la adrenalina nublaran su juicio de tiro. Bird estudió y practicó tan implacablemente que para cuando el balón dejó sus manos en el calor de la competencia, sabía exactamente a dónde iba. Si la lógica es tu tambaleante, toma el ejemplo de Bird y aprende a «jugar contigo mismo».

Una vez que te sientas cómodo con lo que te sientes, empieza a expandir lo que sabes. En el camino, haz un esfuerzo por aprender de otras personas. Su visión es uno de tus recursos más valiosos, pero para acceder a ella, debes estar dispuesto a revelar que no tienes todas las respuestas, algo que los líderes a menudo se resisten. Involucrar a las personas sobre su experiencia tiene el beneficio adicional de comunicar quién eres y qué te da energía profesionalmente: un impulso a la autenticidad.

Sin embargo, para la mayoría de los wobblers lógicos, el rigor no es el problema. La mayor parte del tiempo, el problema es la percepción de una lógica tambaleante más que la realidad de la misma. ¿Por qué sucede esto? Porque no comunican sus ideas eficazmente.

Por lo general, hay dos formas de comunicar pensamientos complejos. La primera lleva a tu audiencia a un viaje, con giros y vueltas, contexto y tensión dramática, hasta que finalmente llega a la payoff. Muchos de los mejores narradores del mundo utilizan esta técnica. Puedes visualizar este enfoque imaginando un triángulo invertido. El narrador que viaja comienza en la parte superior, en la base invertida del triángulo, y traza una ruta encantadoramente serpenteante hasta su punto.

El liderazgo comienza no cuando los demás confían en ti, sino cuando confías en ti mismo.

Sin embargo, si la lógica es tu tambaleante, es un camino arriesgado a seguir. Con todo ese viaje tortuoso, es probable que pierdas a tu audiencia en el camino en lugar de generar confianza en tu juicio. Los oyentes pueden incluso abandonarte en uno de tus giros narrativos.

Para evitarlo, intenta voltear el triángulo imaginario en posición vertical. Comienza con tu punto principal, o título, en la parte superior del triángulo y luego desciende, construyendo una base de evidencia de refuerzo. Este enfoque indica claridad de visión y dominio completo de los hechos. Todo el mundo tiene muchas más posibilidades de seguir tu lógica. Incluso si te interrumpen en el camino, al menos habrás tenido la oportunidad de comunicar tu idea clave.

Autenticidad.

Si las personas sienten que no tienen acceso a tu «verdadero» tú —a una explicación completa y completa de lo que sabes, piensas y sientes— entonces probablemente tengas una oscilación de autenticidad.

Una prueba rápida: ¿Qué tan diferente es tu personalidad profesional de la que aparece en torno a familiares y amigos? Si hay una gran diferencia, ¿qué obtienes a cambio de enmascarar o minimizar ciertas partes de ti mismo? ¿Cuál es la payoff?

Ser tu «verdadero yo» suena bien en teoría, pero puede haber razones poderosas para retener ciertas verdades. El cálculo puede ser muy práctico a veces, aunque desgarrador, como al decidir permanecer encerrado en un lugar de trabajo hostil a las identidades queer. También puede haber ocasiones en las que expresar sus sentimientos auténticos puede correr el riesgo de consecuencias perjudiciales: las mujeres, por ejemplo, son penalizadas desproporcionadamente por mostrar emociones negativas en el lugar de trabajo, y los hombres negros se ven agobiados por el falso estereotipo de que están predispuestos a la ira. No estamos hablando de momentos de autocensura prudente, que a veces no pueden separarse de un contexto más amplio de prejuicios o baja seguridad psicológica. En cambio, hablamos de la falta de autenticidad como estrategia, una forma de navegar por el lugar de trabajo. Si así es como operas, estás lidiando con una oscilación de autenticidad.

Según nuestra experiencia, aunque retener tu verdadero yo a veces puede ayudarte a resolver problemas a corto plazo, pone un límite artificial a la confianza y, por extensión, a tu capacidad de liderar. Cuando la gente siente que estás ocultando la verdad o que no eres tan auténtico, está mucho menos dispuesta a hacerse vulnerable ante ti de la manera que exige el liderazgo.

Hemos observado de cerca el coste de la falta de autenticidad en el desempeño de diversos equipos. La diversidad puede ser un activo tremendo en el mercado actual, y las empresas que lo hacen bien a menudo disfrutan de fuertes vientos de cola competitivos. Pero esta ventaja no es automática. El simple hecho de llenar a tu equipo con perspectivas y experiencias diversas no siempre se traduce en un mejor rendimiento. De hecho, la incómoda verdad es que los equipos diversos pueden tener un rendimiento inferior a los equipos homogéneos si no se gestionan activamente por diferencias entre los miembros. Esto se debe en parte a un fenómeno llamado efecto informativo común, que funciona así: Como seres humanos, tendemos a centrarnos en las cosas que tenemos en común con otras personas. Tendemos a buscar y afirmar nuestro conocimiento compartido, porque confirma nuestro valor y parentesco con el grupo. Los equipos diversos, por definición, tienen menos información común a su disposición para utilizarla en la toma de decisiones colectiva.

Considere dos equipos de tres personas, uno en el que los tres miembros son diferentes entre sí y el otro en el que son similares. Si ambos equipos se gestionan exactamente de la misma manera (por ejemplo, si siguen las mismas prácticas recomendadas en la facilitación de grupos), es probable que el equipo homogéneo tenga un mejor desempeño. Ninguna cantidad de retroalimentación o un número de caídas de confianza pueden superar la fuerza del efecto de información común.

Pero el efecto solo se mantiene si las personas se tambalean en cuanto a la autenticidad. Cuando deciden poner sobre la mesa su yo único, es decir, las partes de sí mismas que son diferentes a las de otras personas, pueden crear una ventaja inmejorable ampliando la cantidad de información a la que puede acceder el equipo. El resultado es un equipo inclusivo que probablemente superará (por mucho) a los equipos homogéneos y a los equipos diversos que no se gestionan activamente para la inclusión.

Confianza, diversidad y rendimiento del equipo

La diversidad no confiere automáticamente ventajas en la toma de decisiones. De hecho, si los equipos diversos no se gestionan activamente para la inclusión, pueden tener un rendimiento inferior a los homogéneos. Esto se debe a que el conocimiento compartido es clave en la toma de decisiones y los equipos diversos, por definición, comienzan con menos. Pero si creas condiciones de confianza que permitan a diversos miembros del equipo aportar sus perspectivas y experiencias únicas a la mesa, puedes ampliar la cantidad de conocimientos a los que puede acceder tu equipo y crear una ventaja inmejorable.

Esta expansión del conocimiento y sus evidentes beneficios dependen del coraje de los wobblers de autenticidad. Sabemos lo difícil que puede ser compartir quiénes somos en realidad y también sabemos que a veces es demasiado pedir. Pero si cedemos regularmente a la presión de contenernos a nosotros mismos, entonces suprimimos las partes más valiosas de nosotros mismos. No solo acabamos ocultando lo que el mundo más necesita de nosotros, nuestras diferencias, sino que también dificultamos que la gente confíe en nosotros como líderes.

Esta es la razón por la que te importa, incluso si no te ves a ti mismo como diferente: todos pagamos el precio de las interacciones no auténticas y todos tenemos más posibilidades de prosperar en entornos inclusivos donde la autenticidad puede florecer. El sesgo de género, en otras palabras, no es solo un problema de la mujer. El racismo sistémico no es solo un problema afroamericano o latino. Es nuestro imperativo moral y organizativo común crear lugares de trabajo donde todos asumimos la carga de ser diferentes. Después de todo, todos nos beneficiaremos salvajemente de eliminarlos.

Una de las lecciones que hemos aprendido en nuestro trabajo con las organizaciones es que crear espacios donde la autenticidad pueda prosperar no es tan difícil como parece. Es un objetivo urgente y alcanzable que requiere mucha menos audacia que perturbar industrias o hacer crecer organizaciones complejas; cosas que los líderes hacen todos los días con profunda convicción en los resultados. Si todos asumimos la responsabilidad de crear empresas en las que la diferencia pueda prosperar, y todos asumimos la responsabilidad de aparecer en ellas de forma auténtica, entonces nuestras posibilidades de lograr una verdadera inclusión y generar altos niveles de confianza empiezan a verse bastante buenas.

Así que presta menos atención a lo que crees que la gente quiere oír y más atención a lo que necesitas decirles. Revela toda tu humanidad al mundo, independientemente de lo que digan tus críticos. Y mientras lo haces, cuida de manera exquisita a las personas que son diferentes a ti, con la confianza de que su diferencia es precisamente lo que podría liberar tu potencial y el de tu organización.

Confío en mí mismo

Hemos argumentado que la base del liderazgo de empoderamiento es conseguir que otras personas confíen en ti. Eso es cierto, pero hay una última cosa que debes saber. El camino hacia el liderazgo de empoderamiento no comienza cuando otras personas empiezan a confiar en ti. Empieza cuando empiezas a confiar en ti mismo.

Para ser un líder verdaderamente empoderador, necesitas hacer un balance de dónde te tambaleas no solo en tus relaciones con los demás sino también en tu relación contigo mismo. ¿Estás siendo honesto contigo mismo acerca de tus ambiciones, o estás ignorando lo que realmente te emociona e inspira? Si te estás ocultando algo a ti mismo, tienes un problema de autenticidad que debes solucionar. ¿Reconoces tus propias necesidades y las atiendes adecuadamente? Si no, tienes que adoptar una postura más empática hacia ti mismo. ¿Te falta convicción en tus propias ideas y capacidad para actuar? Si es así, tienes que resolver algunos problemas lógicos.

Hacer este trabajo es importante como líder, por una razón que podría decirse que es obvia. Si no confías en ti mismo, ¿por qué alguien más debería confiar en ti?

Una campaña para reconstruir la confianza

Volvamos ahora a Uber. Cuando empezamos a trabajar con la empresa, ciertamente se tambaleaba, tanto que lo diagnosticamos como «un desastre».

¿Qué pasaba?

Tenga en cuenta los hechos básicos relacionados con la confianza. No cabe duda de que Uber tenía problemas de empatía. El enfoque de la empresa en el crecimiento a toda costa hizo que las relaciones con las partes interesadas, en particular los conductores y los empleados, necesitaran una atención real. Los usuarios también necesitaban estar seguros de que su seguridad no quedaría en segundo lugar por el desempeño financiero de la empresa. Además, a pesar de su éxito disruptivo, Uber no había respondido a preguntas sobre la viabilidad a largo plazo de su modelo de negocio ni sobre si sus gerentes tenían las habilidades necesarias para dirigir una organización de gran escala y alcance. Se trataba de problemas lógicos sin resolver. Por último, la mentalidad de sala de guerra de la empresa estaba socavando su autenticidad. En la cultura de «nosotros contra ellos» en Uber, la gente se mostró escéptica de que estaban recibiendo la historia completa.

Según un Informe de la Corporación Internacional de Datos (IDC), al menos la mitad del PIB mundial se digitalizará para 2021. Lamentablemente, como explica el informe, «aunque la mayoría de las organizaciones están intentando [la transformación digital], solo un pequeño porcentaje lo está haciendo bien».

En la mayoría de los casos, la tecnología no es el problema. La incapacidad de muchas organizaciones para adaptarse a un panorama empresarial altamente digitalizado se debe a su incapacidad para convencer a los empleados de que adopten la toma de decisiones basada en datos. UNA N Encuesta de Wavantage Partners descubrió que el 48% de los ejecutivos citan los «desafíos de las personas» como la principal barrera para estar más orientada a los datos como organización, en comparación con solo el 19% que cita la «tecnología». Como tal, si bien un equipo de análisis bien equipado es una condición necesaria para utilizar los datos para impulsar el valor empresarial, las organizaciones deben ir más allá de crear un equipo de profesionales de datos cualificados con las últimas herramientas y tecnologías de análisis si quieren aprovechar los datos para mejorar sus operaciones diarias.

Para contribuir de forma más activa a el logro de resultados empresariales críticos, los equipos de análisis deberían empezar a ver sus bosques aleatorios y redes neuronales a través de una lente de desarrollo de productos. Al incorporar un enfoque de desarrollo de productos a la planificación y ejecución de análisis, las organizaciones pueden escalar los éxitos aislados en el tipo de toma de decisiones sostenidas, basadas en datos en toda la organización y que sirvan como base para una auténtica transformación digital.

Uso de soluciones analíticas para abordar necesidades no satisfechas

La adopción es la métrica clave del desarrollo de productos y, como tal, identificar y abordar las necesidades no satisfechas de los usuarios finales es un imperativo fundamental de casi todas las metodologías de desarrollo de productos. Actuar de acuerdo con este imperativo requiere que los profesionales de la analítica den un paso más allá de sus zonas de confort y asuman más funciones de colaboración de las que están acostumbrados.

En lugar de desarrollar de forma independiente un nuevo método de medición del rendimiento o un nuevo algoritmo para la segmentación automatizada de clientes, los profesionales de análisis deberían empezar preguntando a sus colegas de cada departamento: «¿Qué preguntas empresariales clave ¿estás tratando de responder?» y, «¿Qué resultados estás tratando de lograr?» Un equipo de marketing podría estar tratando de resolver algo diferente a un equipo de IT, que podría estar tratando de resolver algo diferente a un equipo ejecutivo. Cada uno de estos equipos solo adoptará una solución analítica si resuelve sus propios problemas únicos, por lo que un equipo de análisis debe llevar a cabo entrevistas exhaustivas con stakeholder para desarrollar una comprensión clara de la diversidad de necesidades no satisfechas en toda su organización.

Sólo después ha reunido todas estas necesidades no satisfechas si un equipo de análisis determina qué conjuntos de datos y técnicas analíticas utilizará para desarrollar soluciones puntuales eficaces. Dicho esto, la agilidad y la iterabilidad también son imperativos fundamentales del desarrollo de productos, y los equipos de análisis deberían tratarlos como tales: nada de los datos requiere un enfoque arduo y trascendental.

Por ejemplo, imagina que eres un profesional de los datos de un importante minorista que está tratando de superar la disrupción causada por la pandemia de COVID-19. Si le preguntas a tu director de comercio electrónico: «¿Qué preguntas clave del negocio intentas responder?» es poco probable que su respuesta implique tráfico insuficiente: las trágicas circunstancias de la pandemia han obligado a un número desmesurado de compradores en línea. Sin embargo, podrían señalar que muchos compradores en línea circunstanciales tienen una baja propensión a interactuar con mecanismos de captura de información como boletines informativos u «ofertas de descuento secretas». Como tal, tu directiva podría ser analizar los comportamientos online de estos compradores para encontrar la mejor manera de que el equipo de comercio electrónico capte algunos información que podría utilizarse para aumentar el valor del tiempo de vida del cliente de los compradores.

Al mismo tiempo, es probable que tu vicepresidente ejecutivo de ventas en tienda ofrezca una respuesta muy diferente a: «¿Qué preguntas clave del negocio estás tratando de responder?» Con la mayoría de sus tiendas cerradas temporalmente, sus problemas más apremiantes podrían ser averiguar cómo ajustar la gestión de su inventario de una manera que apoye el cambio repentino hacia operaciones solo de comercio electrónico y cómo minimizar la fricción de los compradores tradicionales mientras hacen la transición a Internet compras. Estos problemas requieren soluciones analíticas totalmente diferentes a las del problema del director de comercio electrónico.

A pesar de sus diferencias, cada una de estas soluciones analíticas debe ser prototipada e iterada rápidamente para garantizar la viabilidad continua de su negocio. Aquí es donde la aplicación del tipo de metodología ágil de desarrollo de productos comúnmente utilizada en el desarrollo de software se vuelve invaluable. En una situación empresarial de alta presión y alta volatilidad como la precipitada por la COVID-19, debe entregar un nuevo mecanismo de captura de información a su director de comercio electrónico y nuevas pautas de gestión de inventario a su vicepresidente ejecutivo de ventas en tienda en no más de una semana o dos. Tu mejor apuesta es desarrollar algún tipo de soluciones analíticas para ponerlas en práctica de inmediato, observar cómo las reciben las partes interesadas internas y externas e iterar según sea necesario.

Pasar de las soluciones analíticas a los productos analíticos

El ejemplo anterior ilustra cómo un minorista podría aportar un enfoque de desarrollo de productos a la creación de análisis soluciones, pero no cubre la creación de análisis completos productos. El nuevo mecanismo de captura de información y las directrices de gestión de inventario pueden resultar tremendamente eficaces, pero solo son soluciones puntuales: soluciones a problemas empresariales muy específicos.

La productización implica abstraer los principios subyacentes de las soluciones puntuales exitosas hasta que puedan utilizarse para resolver una serie de problemas empresariales similares pero distintos. He aquí cómo podría resultar esto en el contexto de nuestro ejemplo:

• Después de confirmar la eficacia de sus soluciones puntuales, considera cómo podrían utilizarse las técnicas analíticas básicas para resolver problemas adicionales para los mismos equipos y/o problemas para otros equipos.
• Esta consideración lleva a dos descubrimientos:
  • El equipo de marketing podría modificar y reutilizar los análisis que se encuentra en la raíz de su nuevo mecanismo de captura de información para impulsar las suscripciones a programas de fidelización.
  • El equipo de planificación de productos podría modificar y reutilizar los análisis en la raíz de tus nuevas directrices de gestión de inventario para reducir el número de artículos que se venden mal y que terminan en liquidación.

A medida que se acumulan este tipo de descubrimientos, comienzan a tomar forma productos analíticos completos, productos que pueden hacer gran parte del trabajo preliminar de desmantelar los silos organizacionales. Los descubrimientos en la primera línea pueden llevar a un producto que se puede utilizar para impulsar la participación del cliente en una amplia variedad de circunstancias. Los descubrimientos en la segunda línea pueden dar lugar a un producto que se puede utilizar para optimizar los recursos en todos los departamentos de su empresa: marketing, ventas, tecnología,. La configuración de estos productos y los datos de origen variarán según el contexto, pero son fundamentalmente coherentes (aunque no necesariamente) enteramente estática) paquetes de herramientas y técnicas analíticas.

Conseguir la transformación digital correcta

El desarrollo de una cartera sólida de productos analíticos es un componente esencial para avanzar hacia una toma de decisiones sostenida, basada en datos y en toda la organización. Pero, como se ha mencionado anteriormente, fomentar la adopción de estos productos es igualmente esencial: es difícil caracterizar un producto que nadie utiliza como un éxito.

La adopción depende no solo del grado de calibración de los productos analíticos para satisfacer necesidades no satisfechas, sino también de la forma en que se empaquetan y presentan los productos. Es inusual pensar en la analítica como algo más que hojas de cálculo masivas y algoritmos incomprensibles, pero la verdadera productización implica tener en cuenta a los usuarios finales objetivo.

Un gerente de marca de su empresa minorista tendría dificultades para identificar, y mucho menos utilizar, un conjunto sin nombre de soluciones puntuales de análisis abstractas, pero podría utilizar fácilmente la plataforma de participación del cliente preempaquetada y con marca interna de su empresa. En pocas palabras, los productos analíticos fácilmente identificables que ofrecen una funcionalidad lista para usar en una variedad de contextos empresariales son la clave para impulsar la toma de decisiones basada en datos en toda la organización.

En última instancia, la transformación digital no se trata de comprar una licencia de 1.000 usuarios para una herramienta popular de inteligencia empresarial o visualización de datos y alentar a los empleados a utilizarla, ni tampoco se trata de dar riaje libre a un equipo de análisis para que haga lo que quiera en un silo. Se trata de identificar las necesidades no satisfechas de cada equipo, desarrollar soluciones analíticas puntuales que aborden estas necesidades, abstraer estas soluciones en productos analíticos que se puedan utilizar para abordar necesidades adicionales en el desarrollo y empaquetar estos productos de forma que impulse la adopción por parte de las partes interesadas de todo el organización.

Este enfoque de análisis orientado al producto rompe los silos de equipo a través del proceso de desarrollo ágil, promueve la innovación tecnológica interna y maximiza el número de empleados que utilizan datos de forma activa para informar su trabajo diario. Podría ser implementado con la misma facilidad por un minorista de farmacia que intente adaptarse a la creciente demanda impulsada por la pandemia de COVID-19 como por un minorista de ropa que intenta adaptarse a un giro repentino a las operaciones solo en línea. Se podría utilizar para ver a una organización en un momento de crisis con la misma facilidad que para optimizar las operaciones en un momento de calma. En resumen, independientemente de los detalles contextuales, sienta las bases para que organizaciones de todo tipo aprovechen los datos para lograr resultados empresariales críticos.

— Escrito por Jedd Davis, Kevin Troyanos Jedd Davis,