Comience a parar más rápido

Un desafío ejecutivo perenne es detener los negocios y proyectos mediocres más pronto que tarde. Pero sólo al hacerlo podrán liberar los recursos necesarios para buscar más oportunidades. Tres maneras de mejorar matando cosas antes es tomar decisiones reversibles (por ejemplo, llevando a cabo más experimentos), hacer que el trabajo sea más visible para todos para que sea más fácil ver qué trabajo se está haciendo y qué tan bien va, y dominar el miedo al fracaso y no tener un trabajo si el proyecto actual de alguien es asesinado.

Los ejecutivos de negocios podrían aprender mucho de los guepardos, los animales terrestres más ágiles de la Tierra. Aunque sus antepasados corrieron sólo unas 20 millas por hora, los gatos de hoy en día pueden acelerar de cero a 60 en tres segundos, más rápido que un Corvette Twin Turbo o un Ferrari Enzo. Pero la velocidad por sí sola no es lo que hace a los guepardos tan increíbles cazadores. Los modelos informáticos muestran que el mejor predictor de una caza exitosa no es la velocidad máxima de un guepardo; más bien, es lo rápido que se detiene y gira.

Hay un paralelo importante a la búsqueda ejecutiva de innovaciones. Ya sea que estén desarrollando nuevos productos, procesos o revisando formas viejas de hacer negocios, no es suficiente que las organizaciones persigan nuevas ideas más rápido. A menos que desarrollen nuevos músculos para desacelerar hábilmente y adaptarse a giros y giros inesperados, es probable que aparezcan con las manos vacías. Es uno de los lamentos más comunes de los ejecutivos que luchan por aumentar la adaptabilidad de su organización: «Somos terribles parando el trabajo, incluso cuando es obvio que el trabajo es una completa pérdida de tiempo y dinero». Esto es tan cierto para las líneas de negocio existentes y procesos que viven en temporada de presupuesto tras temporada de presupuesto como zombi como lo es para una nueva idea que una vez brillante que simplemente no está surgiendo.

El costo de este problema es más alto de lo que los gerentes imaginan. Gary Hamel y Michele Zanini estiman que el costo de los residuos burocráticos ha golpeado 10 billones de dólares y está creciendo. Entre 70% y 90% de las innovaciones fallan, y las operaciones sanas se debilitan cada día que deben subvencionar proyectos fundadores mantenidos vivos por inercia política en lugar de posibles beneficios. Cuando el poder está determinado por la cantidad de recursos controlados, como suele estar en el negocio, es raro admitir el fracaso y la entrega de recursos.

Dado que detener las cosas es muy difícil, los ejecutivos hacen que iniciarlas sea aún más difícil, amortiguando la innovación. Aumentan las tasas de obstáculos a la inversión, exigen análisis más detallados y añaden capas de escrutinio. Lamentablemente, estas acciones no mejoran las decisiones tanto como perjudican la velocidad del mercado y el posicionamiento competitivo. Montaje de fallas. Eventualmente, la horda de proyectos fracasados crece demasiado grande para ignorarla. Los gerentes sacrifican a un gran porcentaje de su gente, traumatizan a la organización y vuelven a lanzar el ciclo de la perdición.

Hay otra manera. Las organizaciones pueden evolucionar y al centrarse en tres cosas específicas, pueden mejorar su propia agilidad y comenzar a detener las cosas más rápido.

1. Hacer más decisiones reversibles.

Mientras investiga nuestro libro Hacer el derecho ágil: Transformación sin caos, aprendimos por el ex ejecutivo de Amazon Jason Goldberger que para acelerar la innovación, el fundador Jeff Bezos anima a los ejecutivos a tomar decisiones reversibles, lo que garantiza que una empresa no tendrá que vivir con malas consecuencias durante mucho tiempo. frustra la aversión al riesgo y acelera la experimentación.

«Si le dices a la gente que innove sin cometer errores, matarás la innovación», explica Goldberger. «Pero si le dices a las personas que innoven y que no se preocupen por errores que son rápidamente reversibles, los liberas para probar y aprender de maneras más ágiles».

Desafortunadamente, no muchas empresas corren de esta manera. Demasiadas propuestas de inversión prevén una escala prematura e irreversible. Llaman a grandes inversiones iniciales, y predicen ingresos y beneficios retrasados en forma de palo de hockey. Cuando los ingresos y las ganancias no se materializan, parece demasiado tarde para detenerse. La payoff debe estar a la vuelta de la esquina. «Por qué, estaríamos locos si paráramos ahora», se dicen los ejecutivos. Y así, tirar buen dinero después de que el mal se arrastra.

Una forma de romper este hábito es dirigir el negocio de la manera en que invierte un capitalista de riesgo inteligente. Reconocer los planes de negocio por lo que realmente son: experimentos de negocios. Rompe grandes y arriesgadas apuestas en una serie de pruebas más pequeñas e inteligentes. Aclarar las hipótesis, las mejores maneras de probarlas y las métricas que indicarán si persistir, pivotar o pausar. Evite el escalado prematuro (contratar a demasiadas personas, crear demasiada capacidad, hacer demasiada marketing) antes de que se hayan validado los supuestos clave. Combine los costos con los ingresos. Comience limitando los experimentos a microcosmos asequibles, adaptables y reversibles de la solución definitiva limitando geografías, segmentos de clientes o líneas de productos. (Puede leer más sobre cómo experimentar de manera efectiva, en este artículo de HBR , de Stefan Thomke y Jim Manzi.)

Mira DoorDash, la compañía de entregas puerta a puerta. Recientemente DoorDash ha subido un aumento de la demanda de Covid-19, pero en 2013, cuando comenzó a recaudar lo que eventualmente se convertiría en un total de $2.5 mil millones, los capitalistas de riesgo no solo respaldaron un camión de dinero de Brink para la startup. Los riesgos eran demasiado altos, y tal medida habría limitado la capacidad de los inversores para impulsar el cambio estratégico cuando fuera necesario. En lugar de ello, los capitalistas de riesgo realizaron gradualmente su inversión en 11 rondas de financiación.

En la ronda de 2016, cuando las preguntas sobre la viabilidad de su estrategia habrían llevado a que sus acciones se vendieran a un precio más bajo que las rondas anteriores, la compañía realizó cambios importantes. DoorDash añadió nuevos servicios para restaurantes y ajustó el pago para los conductores. La cuota de mercado aumentó, al igual que las valoraciones posteriores.

DoorDash todavía no es rentable, y su éxito final está lejos de estar garantizado. Pero sus patrocinadores de riesgo tienen oportunidades claras y frecuentes para cambiar la forma en que invierten e influyen en la dirección de la empresa. Los inversores pueden desacelerar, pivotar y parar.

Algunas corporaciones ya están aplicando este modelo. Los ejecutivos revisan los nuevos proyectos y las líneas de negocio existentes trimestralmente, utilizan bucles de retroalimentación rápidos, crean prototipos aproximados y confían en métricas objetivas para probar hipótesis clave. Todo esto permite ajustar de forma más dinámica los planes y asignar recursos.

2. Haz que el trabajo sea más visible.

Es difícil mejorar o detener el trabajo improductivo si no puedes ver qué trabajo se está haciendo y qué tan bien va. Demasiadas compañías están volando a ciegas.

Los ejecutivos pueden inspeccionar las instalaciones físicas y evaluar si deben restaurarlas o arrasarlas. Pueden ver los inventarios acumulándose y decidir si los terminan o si los cancelan. Sin embargo, el trabajo intangible de la mayoría de los departamentos de tecnología, marketing y otros, a menudo es invisible para los equipos de liderazgo.

Aumentar la visibilidad es bueno para todos. Ayuda a los altos ejecutivos a descubrir iniciativas valiosas, reconocer a las personas que las empujan y acelerar su progreso. Permite a los empleados ver proyectos relacionados con sus propios trabajos, aprender de ellos e identificar dónde su experiencia podría resolver problemas desconcertados o ahorrar tiempo y dinero. Esto hace que sea más fácil para todos identificar el trabajo duplicado y desencadena discusiones sobre si los equipos superpuestos deben colaborar o competir. Ayuda a los equipos que trabajan en pasos interdependientes a coordinar y minimizar los retrasos.

Imagine un sistema que permita a los empleados autorizados ver todos los flujos de trabajo, quién está en cada equipo, en qué más están trabajando y cómo progresa el trabajo. Imagine etiquetar el trabajo de cada equipo con descriptores como prioridad estratégica, clientes específicos, valor económico esperado y progreso con respecto a los planes. Tal vez los empleados podrían incluso expresar la confianza que tienen en el éxito de cada equipo. Estos sistemas realmente existen (software de gestión de proyectos y carteras, rastreadores de objetivos y resultados clave, sistemas de gestión de talentos y análisis de la fuerza de trabajo) y están mejorando.

3. Superar el miedo.

Dicen que la primera regla del avión temerario caminar con alas es: «No sueltes lo que tienes hasta conseguir algo mejor». Los líderes astutos se dan cuenta de que los trabajadores temerosos se aferran al trabajo actual sin importar cuán improductivo. Hacen varias cosas para superar ese miedo. Uno que ya hemos discutido: Reducen el costo de detener proyectos (por ejemplo, mediante la realización de experimentos).

Otra forma es recompensar a las personas que aprenden valiosas lecciones tomando riesgos prudentes, incluso si el resultado inmediato fue decepcionante. En algunos casos, esto puede significar mantener el objetivo audaz, pero adaptación del enfoque a medida que cambian las condiciones o capacidades. Cuando Bezos quería permitir a vendedores externos vender productos nuevos o usados en Amazon, la empresa falló inicialmente: los lanzamientos de Amazon Auctions y ZShops en 1999 se desbarataron. Pero Amazon Marketplace, lanzado poco después, fue un éxito. Actualmente representa más de la mitad de todas las unidades vendidas por la empresa.

Finalmente, dar a las personas más oportunidades si su proyecto actual falla reduce la probabilidad de que sigan con una mala idea más tiempo del que deberían. Las empresas exitosas construyen un atraso fuerte y visible de oportunidades atractivas. Dejan claro que hasta que se detengan los proyectos existentes que no se están realizando, no se pueden lanzar nuevas iniciativas. Y redistribuyen a personas de la primera a la segunda como cuestión de política y ofrecen capacitación para facilitar la transición. Con el tiempo, el miedo a perder algo mejor comienza a dominar el miedo a la pérdida.

En un mundo de cambios cada vez más impredecibles —donde las oportunidades están constantemente zigzando como las gacelas ávidas, correr a velocidades más altas no es suficiente. Las empresas deben evolucionar para igualar su músculo de aceleración con habilidades de frenado y giro más rápidas. A medida que lo hagan, su búsqueda de crecimiento será más fructífera, sus capacidades competitivas se fortalecerán y su posición en la cadena alimentaria aumentará.

- Via HBR.org