Cómo combatir cuatro mentiras de la innovación

Los innovadores tienen que enfrentarse a mentiras especialmente insidiosas: cosas que la gente dice y que cree que son ciertas, pero que en realidad no lo son.

Mentira nº 1: Cliente objetivo: “Por supuesto que compraré eso”.

Los innovadores que trabajan en nuevas ideas suelen mostrar las primeras versiones a los clientes para evaluar la “intención de compra”. Pero los clientes no informan muy bien de lo que harán en el futuro, sobre todo si responden a una idea novedosa. Una empresa con la que trabajé descubrió que la precisión de las previsiones de mercado para ideas novedosas era aproximadamente equivalente a utilizar los resultados de un generador de números aleatorios.

En su lugar, confíe más en las acciones que en las declaraciones. No se fije en lo que la gente dice que hará. Fíjese en lo que ya están haciendo. Si no están gastando dinero o tiempo en resolver un problema hoy, puede que no gasten dinero o tiempo en resolver ese problema mañana. Por otra parte, piense en la forma de conseguir que un cliente pague por una versión temprana de un producto. Mi artículo en Harvard Business Review con el director general de Procter & Gamble, Bruce Brown, “Cómo P&G triplicó su tasa de éxito en innovación”, describe cómo P&G utiliza “experimentos de aprendizaje de transacciones” para tratar de evaluar con mayor precisión la demanda de ideas nuevas en el mundo.

Mentira nº 2: Desarrollador de productos: “Estaremos listos para el envío en seis meses”.

Hay un gran término en la literatura de psicología llamado “falacia de planificación”. Básicamente, los seres humanos son realmente terribles a la hora de estimar la cantidad de tiempo o dinero que llevará realizar una tarea, incluso cuando tienen experiencia previa en la misma. Los desarrolladores de productos tienen toda la intención de terminar el desarrollo a tiempo, pero invariablemente las cosas llevan más tiempo y cuestan más de lo que la gente había previsto. Hay un proyecto que he estado observando que ha estado literalmente a tres meses de su lanzamiento desde hace 18 meses.

La forma más fácil de abordar esta mentira es cambiar el paradigma de desarrollo. Tome prestado del movimiento de desarrollo ágil de software e impulse muchos ciclos rápidos de desarrollo en lugar de un único ciclo largo. No intente ponerlo todo en el primer lanzamiento de una nueva oferta, empiece con lo que Steve Blank llama un “Producto Mínimo Viable”. Es decir, algo que sea lo suficientemente bueno como para iniciar el proceso de prueba en el mercado.

Mentira nº 3: Vendedor: “Claro que puedo vender eso”.

Mientras que los empresarios tienen que rascar y arañar para conseguir recursos, los innovadores corporativos tienen acceso a todo tipo de recursos. Por desgracia, algunos de esos recursos acaban no siendo tan útiles como parecen a primera vista.

Pensemos en una empresa periodística con la que trabajamos hace un par de años. Tenían una idea para un nuevo producto en línea. El equipo de ventas proyectaba con entusiasmo grandes ventas. Realizaron un piloto de tres meses para intentar evaluar la demanda. Las ventas fueron bajas. No había demanda, ¿verdad? Error. Un sondeo más profundo puso de manifiesto un problema diferente: el equipo de ventas había realizado un número lamentablemente bajo de llamadas de ventas durante el piloto. El problema era que la empresa periodística pidió a sus vendedores que vendieran un producto de menor precio a un conjunto de clientes que no conocían. Como era de esperar, una vez sobre el terreno, el personal de ventas basado en comisiones priorizó ganar más dinero a ganar menos.

Es tentador aprovechar un canal de ventas existente para impulsar una nueva oferta. Después de todo, es difícil construir un canal de ventas desde cero. Y es raro que conozca a un vendedor que afirme que no puede vender con éxito un nuevo producto.

Empiece con un experimento mental para desmontar esta mentira. Pregúntese si está pidiendo a los vendedores que ganen más dinero o menos. La gente no hará lo que no tiene sentido para ellos. A continuación, involucre al canal de ventas en un piloto controlado para ver qué ocurre. No se limite a observar el número de ventas; fíjese en el número de llamadas de ventas y en la frecuencia con la que se presenta la nueva oferta.

Mentira nº 4: Los altos ejecutivos: “¡Estamos abiertos a todo!”

Una de las cosas más importantes que Michael Porter, de Harvard, ha enseñado al mundo sobre estrategia es que se trata de tomar decisiones. Los líderes olvidan a menudo esta lección cuando se centran en la innovación. Si se presiona a los líderes para que definan lo que está sobre la mesa al principio de un proyecto de innovación, a menudo pensarán que la respuesta correcta es dejar abiertas tantas opciones como sea posible.

Esto no sólo no es útil (las limitaciones pueden, paradójicamente, fomentar la innovación), sino que no es exacto. Por ejemplo, hace unos años asesorábamos a un equipo de innovación de una gran empresa del sector sanitario. El equipo estaba evaluando un candidato a adquisición que tenía un modelo de negocio basado en los servicios, un fuerte contraste con el modelo centrado en los productos de la empresa. Los líderes seguían diciendo al equipo que estaban abiertos a cualquier cosa… hasta que llegó el momento de apretar el gatillo de la adquisición, cuando resultó que el equipo ejecutivo no estaba dispuesto a pasar a los servicios. Por desgracia, hicieron falta seis meses e incontables reuniones para saberlo.

Encuentre formas de poner a prueba la apertura de miras profesada por los líderes. Exija que los patrocinadores ejecutivos retiren de la mesa más cosas de las que dejan sobre ella. Haga una solicitud de presupuesto anticipada para una idea que piense que puede sobrepasar los límites de su zona de confort, o proponga una asociación con una empresa de un segmento de mercado totalmente diferente. Descubrirá rápidamente cuánto margen de maniobra tiene en realidad.

Las personas que expresan estas cuatro mentiras pasarían fácilmente la prueba del polígrafo. Se las creen sinceramente. Usted no debería. En su lugar, encuentre formas inteligentes de poner a prueba la demanda de los clientes, la viabilidad de los calendarios, las expectativas de ventas y su grado de libertad.