Columna: Por qué las empresas no experimentan

Hace unos años, un equipo de marketing de una importante empresa de bienes de consumo vino a mi laboratorio deseoso de probar algunos nuevos mecanismos de fijación de precios utilizando los principios de la economía del comportamiento. Decidimos empezar probando el encanto de lo «libre», una asignatura que mis alumnos y yo habíamos estado estudiando. Me entusiasmó: la empresa obtendría información sobre la toma de decisiones de sus clientes y obtendríamos datos útiles para nuestro trabajo académico. El equipo acordó crear varios sitios web con ofertas y precios diferentes y luego observar cómo funcionaba cada uno en términos de atractivo, pedidos e ingresos.

Varios meses después, justo antes de que empezáramos, tuvimos una reunión sobre los detalles finales del experimento, esta vez con un séquito más grande del marketing. Uno de los nuevos miembros señaló que, debido a que estábamos ampliando ofertas diferentes, algunos clientes podían comprar un producto que no era ideal para ellos, gastar demasiado dinero o obtener una oferta peor que otros. Tenía razón, por supuesto. En cualquier experimento, alguien consigue el extremo más corto del palo. Realice ensayos médicos clínicos, le dije al equipo. Al probar los tratamientos de quimioterapia, algunos pacientes sufren más, de modo que, en el futuro, otros podrían sufrir menos. Esperaba que esto lo pusiera en perspectiva. Afortunadamente, dije, las pruebas de precios de los productos domésticos requieren mucho menos sufrimiento que los ensayos de quimioterapia.

Pero me di cuenta de que los estaba perdiendo. En cierto sentido, me impresionó. Era un hermoso sentimiento humano lo que transmitían: nos preocupamos por todos los clientes y no queremos tratar a ninguno de ellos injustamente. Se produjo un debate entre el grupo: ¿Estamos dispuestos a sacrificar a algunos clientes «solo» para aprender cómo funcionan los nuevos enfoques de precios?

Se cubrían. Me preguntaron qué I creía que el mejor enfoque era. Les dije que estaba dispuesta a compartir mi intuición, pero esa intuición es algo notablemente malo en la que confiar. Solo un experimento te da la evidencia que necesitas. Al final, no fue suficiente para convencerlos y cancelaron el proyecto.

Este es un caso típico, he descubierto. A menudo he intentado ayudar a las empresas a hacer experimentos y, por lo general, fracaso espectacularmente. Recuerdo a una empresa que tenía problemas para obtener sus bonificaciones correctamente. Les sugerí que hicieran algunos experimentos, o al menos una encuesta. El personal de recursos humanos dijo que no, fue un momento miserable en la empresa. Todo el mundo estaba descontento, y la gerencia no quería aumentar el problema al meterse con las bonificaciones de la gente simplemente por el simple hecho de aprender. Pero los empleados ya están descontentos, pensé, y los experimentos habrían proporcionado evidencia de cómo hacerlos menos en los años venideros. ¿Por qué es una mala idea?

Las empresas pagan cantidades asombrosas de dinero para obtener respuestas de consultores con una confianza demasiado desarrollada en su propia intuición. Los gerentes dependen de los grupos focales (una docena de personas que se burla de algo de lo que saben poco) para establecer estrategias. Sin embargo, las empresas no van a experimentar para encontrar pruebas del camino correcto a seguir.

Las empresas pagan mucho dinero a los consultores que confían demasiado en su intuición.

Creo que este comportamiento irracional proviene de dos fuentes. Una es la propia naturaleza de los experimentos. Como señaló la gente de la empresa de bienes de consumo, los experimentos requieren pérdidas a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo. Las empresas (y las personas) son notoriamente malas para hacer esas compensaciones. En segundo lugar, está la falsa sensación de seguridad que proporciona la atención a los expertos. Cuando pagamos a los consultores, obtenemos una respuesta de ellos y no una lista de experimentos a realizar. Tendemos a valorar las respuestas sobre las preguntas porque las respuestas nos permiten actuar, mientras que las preguntas significan que tenemos que seguir pensando. No importa que hacer buenas preguntas y reunir pruebas normalmente nos guíe hacia mejores respuestas.

A pesar de que va en contra de cómo funcionan los negocios, la experimentación avanza en algunas empresas. Scott Cook, el fundador de Intuit, me dice que está intentando crear una cultura de experimentación en la que fallar está perfectamente bien. Pase lo que pase, le dice a su personal, estás haciendo lo correcto porque has creado pruebas, lo cual es mejor que la intuición de nadie. Dice que la organización está repleta de experimentos.

Y también lo es esa empresa de bienes de consumo. Un grupo estudia psicología del consumidor y economía del comportamiento y está acumulando evidencia que es impresionante para cualquier estándar académico. Años después de nuestro comienzo en falso, están reconociendo los peligros de confiar en la intuición.

— Escrito por Dan Ariely