Columna: Pago ejecutivo: Hora de que los directores ejecutivos tomen una posición

Desde hace algún tiempo, la paga del CEO ha sido un pararrayos para la crítica y el debate, pero los directores ejecutivos se han mantenido bastante callados sobre el tema, a menudo porque nos resulta incómodo hablar sobre cómo se paga a otros y más sencillo dejarlo a nuestros comités de compensación. Nuestros asesores bien intencionados (liderazgo de recursos humanos, asesores externos y abogados, incluso miembros de la junta directiva) evitan el tema, temerosos de enviar un mensaje equivocado a un CEO de alto rendimiento. Así que es hora de que los directores ejecutivos hablen sobre cantidades y formas de compensación inaceptables e inadecuadas, especialmente porque los votos de los accionistas de «decir sobre la paga» están en el horizonte. Si no tomamos la iniciativa, el Congreso y otros lo harán, en formas que pueden ser en el mejor interés de nadie. Esto es lo que propongo:

Recompensa con equidad.

Cada elemento de un paquete de remuneración debe fortalecer la administración del CEO de la empresa, proporcionando un incentivo para crear valor consistentemente a corto, mediano y largo plazo. Debe alinearlo con la empresa no sólo cuando está activo, sino también en la jubilación, porque la medida más segura de su contribución es la calidad de la sucesión y el rendimiento de la empresa en el año o dos después de entregar las riendas. Por esta razón, creo firmemente que la equidad debería constituir la mayor parte del paquete de jubilación de un CEO.

Restablecer la integridad de las donaciones de capital.

Exijamos también que los CEOs mantengan una parte significativa de su capital concedido por la empresa en la jubilación. Esto es un ejemplo al afirmar los valores y la cultura a largo plazo de la empresa para otros altos ejecutivos. Es indoloro —muchos CEOs ya lo hacen — pero subraya la importancia de la salud a largo plazo de la empresa.

Creo firmemente que la equidad debería constituir la mayor parte del paquete de jubilación de un CEO.

En algunos casos, un CEO puede haber acumulado tanta equidad que las subvenciones adicionales proporcionan poca motivación incremental. En ese momento, el CEO debería pedir al comité de compensación que vuelva a poner esas subvenciones en el grupo para otros empleados.

Elimine las provisiones posteriores al empleo que no estén vinculadas al rendimiento.

Las llamadas provisiones de red de seguridad, como los pagos de cambio de control o despido y los planes complementarios de jubilación, son indefendibles, al igual que las «mega subvenciones de capital» que están muy fuera de proporción con las contribuciones del CEO. Nunca se pretendía que las opciones de acciones fueran automáticas. Su propósito es reconocer un desempeño individual extraordinario, alinear claramente al CEO con los accionistas y fomentar la creación de valor a largo plazo. Un CEO que ha acumulado suficiente riqueza para proveer cualquier eventualidad no necesita ninguna manta de seguridad.

Implementar análisis más detallados.

Hace unos años las empresas empezaron a usar hojas de recuento para asegurar que todos los componentes de la compensación de un ejecutivo pudieran verse en un solo lugar. Deberíamos adoptar dos análisis adicionales: la acumulación de riqueza abandonada y la equidad salarial interna. El primero reúne la riqueza total que un ejecutivo llevará consigo bajo varios escenarios de terminación. Mientras que la hoja de recuento es una instantánea front-end, la salida proporciona una imagen completa, incluyendo el resultado de todas las ganancias (realizadas, no realizadas y proyectadas) de todas las subvenciones anteriores (y pendientes). El análisis interno de la equidad salarial suma todos los componentes de la compensación de un ejecutivo que se remonta a varios años atrás, para determinar si uno de ellos puede haber distorsionado los coeficientes salariales.

Los cínicos pueden decir, «Lafley puede permitirse hablar así porque ya tiene el suyo». De hecho, no tenía contrato de trabajo, ni despido, ni pagos de cambio de control, ni subidas brutas, ninguna pensión (más allá de las acciones de un modesto fideicomiso de reparto de beneficios en el que participan todos los empleados de P&G), y ningún plan complementario de jubilación, y el 90% de mi salario estaba en riesgo en forma de acciones restringidas y opciones de acciones. Realmente espero y creo que si como grupo adoptamos y aplicamos los principios anteriores, habremos recorrido un largo camino hacia la restauración de la confianza pública en nuestro sistema de capitalismo democrático.

— Escrito por A.G. Lafley