Columna: ¿Administrar una profesión? ¿Dónde está la prueba?

••• Hace unos años, un comité de compensaciones en el que trabajaba deliberaba sobre el uso de opciones sobre acciones para el equipo ejecutivo sénior. Resulta que Donald Hambrick, de Penn State, acababa de publicar una investigación reveladora sobre cómo las opciones sobre acciones afectan al comportamiento de riesgo de una empresa. Cuando le pregunté a nuestro consultor de compensaciones si sabía lo del artículo, me dijo que no. Cuando le ofrecí enviárselo (junto con otros artículos importantes de los volúmenes de investigación sobre el tema), no le interesó. ¿Cómo podría alguien a quien pagábamos tan caro por asesoramiento ser tan indiferente a las pruebas que podrían informar nuestras decisiones? ¿Y por qué mis colegas de la junta no vieron esto como motivo para cuestionar nuestra selección de asesor? Me decepcionó, pero no me sorprendió. Para ser justos, el comportamiento de nuestro asesor no fue inusual. Cuando cuento esta historia a otros en el sector de la consultoría de recursos humanos, a menudo sospechan que estoy hablando de alguien de su empresa. Rakesh Khurana, de la Escuela de Negocios de Harvard, se ha embarcado en una campaña para hacer de la gestión una profesión más auténtica, y tiene razón en lamentar que no lo es. Pero Khurana se centra en un aspecto de la profesionalidad: la adhesión a «objetivos más altos» que el interés propio o el beneficio económico. De hecho, las profesiones tienen otra característica definitoria: un conjunto de conocimientos especializados que los profesionales están obligados a aplicar en su trabajo diario. Por ley, las personas deben aprobar un examen para ser admitido en el colegio de abogados. En medicina, se requiere una educación profesional continua para los médicos. Sin embargo, lo importante no son las licencias y los cursos en sí, sino la mentalidad general de que la práctica eficaz depende del conocimiento de los avances en el campo. En los negocios, el movimiento hacia el uso de los mejores datos científicos disponibles para tomar decisiones (la gestión basada en la evidencia) parece estar creciendo. Cuenta con el firme apoyo de la Academia de Administración y de la Junta de Conferencias. La idea de competir en análisis se está poniendo de moda. La comunidad de capital riesgo invierte con impaciencia en empresas emergentes que ofrecen soluciones que extraen datos brutos para obtener información práctica y estratégica. Pero establecer estándares de conocimiento más altos para los directores requerirá la adopción de medidas por parte de muchos más distritos electorales. Comience con las escuelas de negocios, que son la principal fuente de investigación en gestión y tienen motivos para creer en su poder. Como han demostrado J. Scott Armstrong de Wharton y otros, la investigación es el factor diferenciador que hace que los títulos de algunos centros sean más valiosos que los de otros. Muchos necesitan apuntalar esa fuerza. El rigor se puede erosionar, por ejemplo, cuando los estudiantes exigen profesores más agradables para las materias optativas (a menudo de liderazgo y emprendimiento) y los centros educativos contratan profesionales. La voz de la experiencia no tiene nada de malo, a menudo deja una impresión más fuerte. Pero si esos instructores no son partidarios de la práctica basada en la ciencia, su influencia puede debilitar los fundamentos intelectuales de la formación empresarial. Las publicaciones de gestión también tienen un papel que desempeñar. Demasiados libros y artículos, incluso en revistas académicas, pretenden ofrecer nuevas ideas importantes, pero se quedan cortos. Cuando los editores ignoran investigaciones anteriores, socavan la idea de la creación de conocimiento acumulativo. Cuando no desafían las metodologías, publican hallazgos no válidos. (Una pregunta que al parecer no siempre se hace: ¿Llegó la medición de los resultados? _después_ ¿la medición de los factores que supuestamente los produjeron?) Sin embargo, los actores más importantes son las organizaciones públicas y privadas, donde se hace la gestión. Deben cultivar en su gente la creencia de que las buenas decisiones dependen de la evidencia y los datos relevantes. Deberían obligar a los directivos a basarse en investigaciones sólidas y aprender deliberadamente de la experiencia. El ejército de los EE. UU. realiza regularmente revisiones posteriores a la acción; los hospitales convocan reuniones sobre mortalidad y morbilidad. Sin embargo, este tipo de revisiones formales voluntarias de las decisiones y sus resultados son raras en las empresas, incluso en las que han cometido errores costosos. Sorprendentemente, es en el mundo de las start-up, donde presumiblemente hay menos recursos para el análisis y menos tiempo para la reflexión, donde he observado la mayor dependencia de la evidencia acumulada. Forma parte del espíritu del movimiento de la «start-up ajustada»; al fin y al cabo, ¿qué mejor manera de reducir el tiempo y los costes de desarrollo que evitar errores? Antes de que la gestión pueda considerarse una profesión, sus profesionales tendrán que verse a sí mismos como parte de un propósito más amplio. Pero se necesitaron más que objetivos más altos para llevar la medicina más allá de la charlatanería. Tomó la ciencia y su aplicación para la práctica. En un mundo aquejado de problemas complejos, deberíamos tener más garantías de que los gerentes también recurrirán a conocimientos más importantes que los suyos propios. Se necesitaron más que objetivos más altos para llevar la medicina más allá de la charlatanería; se necesitó la aplicación de la ciencia.