Columna: Por qué las empresas no experimentan

Hace unos años, un equipo de marketing de una importante empresa de bienes de consumo acudió a mi laboratorio con ganas de probar algunos nuevos mecanismos de precios utilizando los principios de la economía del comportamiento. Decidimos empezar por poner a prueba el atractivo de lo «gratis», una materia que mis alumnos y yo habíamos estado estudiando. Tenía ganas: la empresa obtendría información sobre la toma de decisiones de sus clientes y nosotros obtendríamos datos útiles para nuestro trabajo académico. El equipo acordó crear varios sitios web con ofertas y precios diferentes y, luego, observar cómo funcionaba cada uno en términos de apelaciones, pedidos e ingresos.

Varios meses después, justo antes de la puesta en marcha, tuvimos una reunión para tratar los detalles finales del experimento, esta vez con un equipo más amplio de marketing. Uno de los nuevos miembros señaló que, dado que ampliábamos diferentes ofertas, algunos clientes podían comprar un producto que no era ideal para ellos, gastar demasiado dinero o conseguir una oferta peor en general que otros. Tenía razón, por supuesto. En cualquier experimento, alguien se queda con la parte más corta del palo. Haga ensayos médicos clínicos, le dije al equipo. Al probar los tratamientos de quimioterapia, algunos pacientes sufren más y, en el futuro, otros podrían sufrir menos. Esperaba que esto lo pusiera en perspectiva. Afortunadamente, dije que poner a prueba los precios de los productos del hogar requiere mucho menos sufrimiento que los ensayos de quimioterapia.

Pero me di cuenta de que los estaba perdiendo. En cierto sentido, me impresionó. Transmitían un sentimiento humano hermoso: nos importan todos los clientes y no queremos tratar a ninguno de ellos injustamente. Se produjo un debate en el grupo: ¿Estamos dispuestos a sacrificar algunos clientes «solo» para aprender cómo funcionan los nuevos enfoques de precios?

Se cubrieron. Me preguntaron qué I pensé que el mejor enfoque era. Les dije que estaba dispuesto a compartir mi intuición, pero es muy malo confiar en esa intuición. Solo un experimento le da las pruebas que necesita. Al final, no fue suficiente para convencerlos y cancelaron el proyecto.

He descubierto que este es un caso típico. He intentado ayudar a las empresas a hacer experimentos y, por lo general, fracaso de manera espectacular. Recuerdo una empresa que tenía problemas para conseguir bien sus bonificaciones. Le sugerí que hicieran algunos experimentos, o al menos una encuesta. El personal de recursos humanos dijo que no, que fue una época mala en la empresa. Todo el mundo no estaba contento y la dirección no quería aumentar el problema estropeando las bonificaciones de la gente simplemente por aprender. Pero los empleados ya están descontentos, pensé, y los experimentos habrían proporcionado pruebas de cómo hacer que lo fueran menos en los próximos años. ¿Por qué es una mala idea?

Las empresas pagan cantidades asombrosas de dinero para obtener respuestas de los consultores con una confianza excesiva en su propia intuición. Los directivos se basan en los grupos focales (una docena de personas haciendo bromas sobre algo de lo que saben poco) para establecer estrategias. Sin embargo, las empresas no van a experimentar para encontrar pruebas del camino correcto a seguir.

Las empresas pagan mucho dinero a los consultores que confían demasiado en su intuición.

Creo que este comportamiento irracional se debe a dos fuentes. Una es la naturaleza de los experimentos en sí mismos. Como señaló la gente de la empresa de bienes de consumo, los experimentos requieren pérdidas a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo. Las empresas (y las personas) son notoriamente malas para hacer esas concesiones. En segundo lugar, está la falsa sensación de seguridad que proporciona prestar atención a los expertos. Cuando pagamos a los consultores, recibimos una respuesta de ellos y no una lista de experimentos que realizar. Solemos valorar las respuestas antes que las preguntas porque las respuestas nos permiten tomar medidas, mientras que las preguntas significan que tenemos que seguir pensando. No importa que hacer buenas preguntas y recopilar pruebas nos guíe a obtener mejores respuestas.

A pesar de que va en contra del funcionamiento de los negocios, la experimentación está avanzando en algunas empresas. Scott Cook, el fundador de Intuit, me cuenta que está intentando crear una cultura de experimentación en la que fallar esté perfectamente bien. Pase lo que pase, le dice a sus empleados que está haciendo lo correcto porque ha creado pruebas, lo cual es mejor que la intuición de nadie. Dice que la organización está repleta de experimentos.

Y también lo es esa empresa de bienes de consumo. Allí hay un grupo que estudia psicología del consumidor y economía del comportamiento y está acumulando pruebas que son impresionantes según cualquier estándar académico. Años después de nuestro comienzo en falso, reconocen los peligros de confiar en la intuición.