Columna: ¿Quiénes se creen que son estos banqueros?

Con una mejor regulación, ¿podemos controlar los mercados financieros para que vuelvan a desempeñar las funciones sociales que son su responsabilidad? Este es el desafío al que se enfrentan EE. UU. y el resto del mundo, y el pronóstico no es bueno. La razón es simple: aunque los banqueros hayan hecho un mal trabajo en la gestión del capital financiero, se han destacado a la hora de obtener beneficios de sus inversiones en capital político. Desde la crisis, han utilizado toda su fuerza política para resistirse a frenar sus malas prácticas.

Los banqueros han utilizado toda su fuerza política para resistirse a frenar sus malas prácticas.

Los bancos, que durante mucho tiempo fueron una pieza central de nuestra economía de libre mercado, se enorgullecían de haber encontrado mejores formas de maximizar la rentabilidad y, al mismo tiempo, gestionar el riesgo. La clave de su «éxito» fueron sus sistemas de compensación, diseñados para incentivar a los empleados. En retrospectiva, por supuesto, esas mismas prácticas pusieron a la economía en general en caída libre y destruyeron la confianza pública.

Como economista, hacía tiempo que me preocupaban las estructuras de incentivos de nuestros bancos. Incluso un análisis casual (el pago se centra en el rendimiento a corto plazo y los directivos no asumen todas las consecuencias de sus errores) sugería que los sistemas llevarían a un comportamiento miope y a una asunción excesiva de riesgos. Y así lo hicieron. Los ratios de apalancamiento superiores al 30 a 1 significaban que incluso una caída del 4% en los precios de los activos acabaría con el patrimonio neto; una caída menor indicaría un incumplimiento de los estándares básicos de adecuación del capital. Para ponerlo en perspectiva: los precios medios de la vivienda en los EE. UU. han caído más de un 30% desde su máximo histórico, en 2006.

Pero eso no fue lo peor. Como la compensación normalmente aumentaba a medida que subían los precios de las acciones, los bancos también tenían un incentivo para proporcionar información distorsionada que hiciera que su rendimiento pareciera mejor de lo que realmente era. Eliminaron los riesgos del balance, tanto es así que, cuando llegó la crisis, no conocían su verdadera posición y tampoco podían saber la de ninguna otra institución. Además, la dirección era recompensada por el aumento de las rentabilidades, tanto si las empresas las producían simplemente aumentando el riesgo como si realmente superaban al mercado. Cualquiera puede hacer lo primero; lo segundo es casi imposible. No es de extrañar que muchos de los magos de las finanzas hayan tomado el camino más fácil.

Las cosas podrían haber ido peor si no fuera por el hecho de que, en gran medida, el «pago de incentivos» era una farsa: la compensación era alta no solo cuando el rendimiento era bueno sino también cuando era malo, y los estudios muestran un patrón similar en las recesiones anteriores. (Solo cambia el nombre de la paga, por ejemplo, de «bonificación de incentivo» a «bonificación de retención»). Si nuestros banqueros se hubieran tomado en serio el diseño de un sistema de incentivos eficiente, la paga habría estado vinculada al rendimiento relativo, no a los caprichos del mercado de valores.

Hay una disputa continua sobre qué factor contribuyó más a la caída del sistema bancario: ¿se debió a una mala gestión del riesgo, a la adhesión ciega a modelos defectuosos (que predijeron que eventos como los de 2007 a 2008 se producirían con menos frecuencia que una vez en la vida del universo) o a las travesuras fuera de los balances?

Ninguna de estas posibilidades pone a nuestros banqueros en una situación positiva. Pero los préstamos abusivos y las prácticas engañosas con tarjetas de crédito proyectan una sombra aún más oscura. Irónicamente, fueron las hipotecas de alto riesgo, diseñadas para generar comisiones para los financieros al robar a los pobres los ahorros de toda la vida, las que iniciaron el desmoronamiento de la economía.

Al final, el sistema financiero no desempeñó sus funciones clave: gestionar el riesgo, asignar capital y mantener bajos los costes de transacción. En cambio, creó riesgos, gestionó mal el capital y generó enormes costes de transacción (el sector obtuvo alrededor del 40% de todos los beneficios empresariales en los años anteriores a la crisis). También hubo una mala asignación del capital humano, ya que muchos de los jóvenes más talentosos de los Estados Unidos sucumbieron al atractivo del dinero fácil. En algunos casos, eran mentes brillantes que en otra época podrían haber mejorado la sociedad con descubrimientos o innovaciones genuinos.