Colaborar bien en grandes equipos globales

Las empresas de servicios profesionales que buscan ayudar a las empresas a hacer frente a las exigencias de la globalización se enfrentan a un duro desafío, ya que los asesores con la experiencia especializada necesaria para abordar temas sofisticados suelen distribuirse por toda la empresa y por todo el mundo. Esto hace que la colaboración difícil.

La colaboración global genera importantes costes de coordinación: los horarios incompatibles pueden provocar retrasos en los proyectos, los malentendidos interculturales o lingüísticos pueden provocar modificaciones no facturables y los fallos tecnológicos pueden provocar el incumplimiento de los plazos. Ningún asunto transfronterizo es realmente rutinario, porque cada uno implica coordinar a los profesionales con diferentes suposiciones y formas de trabajar.

Trabajar a distancia es muy complicado porque afecta tanto a nuestra forma de sentir como de pensar. Por un lado, puede promover nosotros y ellos pensando, es decir, puede llevarnos a agrupar a nuestros colegas en categorías en lugar de verlos de forma individual. Este atajo cognitivo fundamental nos ayuda a simplificar nuestro entorno cada vez más complejo. Pero también tiene malas consecuencias, porque tendemos a ver a los miembros de nuestro grupo de manera más positiva y a los de nuestro grupo externo de manera más negativa. Por eso la alteridad de nuestros colegas lejanos se refuerza a diario y en muchas dimensiones. Hablar por videoconferencia con un colega de otro país, que habla con acento, exhibe diferentes valores culturales y solo está disponible dos horas de su jornada laboral normal hace que esa persona parezca un mundo aparte.

Por si eso no fuera suficientemente malo, trabajar a distancia también limita la cantidad de información que tenemos sobre nuestros colegas. Cuando trabajamos en la misma oficina que nuestros compañeros de trabajo, podemos observar, interpretar, incorporar y aprovechar una enorme cantidad de información a medida que tratamos de dar sentido a nuestras experiencias diarias. Si conocemos el puesto de alguien en la jerarquía de poderes de la oficina, los otros proyectos que compiten por su tiempo y atención o sus motivaciones subyacentes, podemos entender mejor sus acciones. Por mucho que queramos negarlo, incluso la información que no consideremos relevante (la vida personal, los estados de ánimo o incluso el clima) desempeña un papel. Todos sabemos que triplicar el viaje al trabajo debido al mal tiempo o perder el sueño debido a un niño enfermo nos afecta el día. Lamentablemente, las barreras en forma de distancia, tiempo, cultura, idioma y tecnología se interponen en el camino de comunicar esa información, creando lo que Catherine Cramton acuñado el problema del conocimiento mutuo. Cuando interactuamos con colegas lejanos nos falta un gran porcentaje de la información en la que confiamos para colaborar de forma eficaz.

Para empeorar las cosas, estos dos problemas se refuerzan mutuamente. No compartimos tanta información con nuestro grupo externo, pero cuanta menos información tengamos sobre ellos, más los vemos como ellos.

Estos resultados son exactamente lo contrario de lo que buscamos. Pero se producen de forma tan natural que no solemos identificarlos en ese momento, especialmente cuando nuestros equipos se centran exclusivamente en los resultados sin tener en cuenta la dinámica interpersonal.

Sin embargo, a pesar de las dificultades de la colaboración global, hay un par de maneras de evitar los errores comunes y, al mismo tiempo, ofrecer un servicio transfronterizo excepcional.

Centrarse en los puntos en común: El problema de nosotros y ellos la idea es que nos centramos en nuestras diferencias que en nuestras similitudes, pero es igual de fácil invertir nuestro enfoque. Destacar las cosas que tenemos en común con nuestros colegas lejanos es la mejor manera de reducir el problema.

Lo más importante de los puntos en común debe ser su objetivo compartido.

• Recuerde a su equipo su objetivo compartido y distribuido. Mantenga un debate abierto en torno a la pregunta: ¿Por qué trabajamos en distintas geografías? Recuerde al equipo por qué ha decidido colaborar con sus colegas de otro lugar (ya sea para atender mejor a los clientes de todo el mundo, ofrecer una solución más completa, aprovechar los conocimientos dispersos o una combinación de las anteriores) y asegúrese de que todos tienen los mismos objetivos.

•   Reconozca su interdependencia para alcanzar sus objetivos. Combine el debate anterior con: ¿Por qué mi éxito depende de mis colegas lejanos? Refuerce esto día a día buscando oportunidades para recordar a su equipo que depende de otros lugares.

Si no tiene una respuesta preparada a ninguna de las dos preguntas, debería replantearse si los beneficios de un equipo global superan los costes. Pero si tiene una respuesta, ese debate centrará a los miembros del equipo en el objetivo común y la interdependencia, girando nosotros y ellos en nosotros.

Simetrizar la información: Sin embargo, centrarse en los puntos en común solo lo llevará hasta cierto punto, ya que cada día las asimetrías de información entre las ubicaciones sirven como recordatorio constante de las diferencias entre las oficinas. Por desgracia, no existe una solución mágica. La única manera de combatir estas asimetrías es esforzarse para contrarrestarlas. Las colaboraciones globales eficaces tienen procesos y procedimientos diseñados que obligan a compartir información entre sitios.

• Programe reuniones y puntos de contacto periódicos para compartir información relacionada con las tareas. Es importante que sean de forma regular, y no según sea necesario, porque a menudo no reconocemos cuando nuestros colegas lejanos necesitan los conocimientos que tenemos.

• Tómese su tiempo para compartir también las actualizaciones personales. Aunque es tentador descartar esas actividades por irrelevantes o una pérdida de tiempo, especialmente cuando estamos bajo presión, son vitales. Recuerde que el trabajo global va en contra de millones de años de evolución como animales sociales que aprovechan nuestro conocimiento de los demás para colaborar de forma eficaz. Para abordar el problema del conocimiento mutuo se requieren actividades que a menudo parecen forzadas o artificiales, como programar el tiempo para la interacción espontánea o invertir en tecnologías para crear un enfriador de agua virtual. Estas actividades también crean experiencias compartidas que aumentan la sensación de compartir nosotros.

• Equipe al equipo con los recursos adecuados. Nuestra tendencia natural es pedir ayuda a las personas que conocemos bien, aunque no sean las ideales para el trabajo. Esta inclinación es aún mayor cuando la presión de rendimiento aumenta los riesgos psicológicos para una obra. Pero dedicar el esfuerzo a conseguir a los verdaderos expertos en el equipo, en lugar de dejar por defecto a los que están familiarizados pero menos expertos, en última instancia dará sus frutos. Lo ideal es pensar en algo más amplio que solo en la experiencia en contenido: el colaborador perfecto para un asunto transfronterizo es aquel que también tiene suficiente inteligencia cultural como para trabajar en un equipo global.

• Ofrecer (y realizar) un recorrido virtual para dar contexto. Cuanto más sepan usted y sus compañeros de equipo lejanos sobre el entorno del otro, mejor podrán entender el comportamiento del otro. Al principio de un proyecto, dé a cada persona unos minutos para compartir un poco de su contexto. No el nombre, el rango y el número de serie, sino los elementos de su entorno que tienen más probabilidades de afectar a su capacidad de colaborar de forma eficaz.

Kai, socio de la oficina de un bufete de abogados internacional, compartió un enfoque útil:

Empecé a trabajar en un asunto con un socio en Nueva York y sabía que él y yo tendríamos varias videoconferencias a altas horas de la noche (o temprano por la mañana). Así que dediqué cinco minutos a hacerle un resumen de mis espacios de trabajo. No tardé mucho, pero me concentré en las cosas que tenían más probabilidades de interrumpir futuras llamadas: mi coabogado en un importante litigio fiscal, mi asistente a veces demasiado ansiosa y, cuando trabajaba desde mi oficina central, mi perro. Las interrupciones eran mucho más fáciles de gestionar cuando llegaban porque él las esperaba.

Ya sea una visión rápida de una cámara web o un recorrido verbal, el objetivo es ayudar a sus colegas lejanos a entender el entorno en el que trabaja.

Una colaboración global eficaz, como todos sabemos, es muy difícil. Pero si invierte tiempo y esfuerzo en fomentar artificialmente las cosas que vienen gratis cuando trabajamos cara a cara, entonces es mucho más fácil de lograr.