Colabore entre equipos, silos e incluso empresas

Dondequiera que vaya ahora mismo, oigo a los líderes hablar de su necesidad de un liderazgo colaborativo. Se identifica como el diferenciador fundamental para lograr los objetivos estratégicos. Sin embargo, para marcar la diferencia, tiene que ir más allá de las conductas educadas y reflexivas de involucrar a otras personas, compartir información y dar fuerza cuando es necesario. Defino el verdadero liderazgo colaborativo como: facilitar las conexiones y actividades interpersonales constructivas entre grupos heterogéneos para lograr objetivos compartidos. Es proactivo y se basa en un propósito.

Los aeropuertos de Dubái ofrecen un estudio de caso. Los líderes de allí están siendo increíblemente proactivos en sus esfuerzos de liderazgo colaborativo, con un propósito muy claro. Cuando ya dirigían el aeropuerto más transitado del mundo (el tráfico de pasajeros creció hasta casi 66,5 millones en 2013, un 15% más que el año anterior), reconocieron que para lograr su visión de convertirse en la principal compañía aeroportuaria del mundo, necesitan impulsar una nueva cultura de servicio a través de la organización de 3 400 personas. Pero sabían que no podían hacer un cambio significativo en su cultura por sí solos. Para cambiar la verdadera experiencia de los clientes en los aeropuertos de Dubái, tenían que contratar también a sus vendedores y socios.

Uno de los resultados es un programa de formación en servicio de atención al cliente que se implementará durante un período de tres años en muchas organizaciones de stakeholders y 43 000 empleados. El equipo de los aeropuertos de Dubái está invirtiendo en la formación de más de 39 000 personas fuera de su propia organización, con el objetivo de garantizar la coherencia del comportamiento y, por lo tanto, la coherencia de la experiencia del cliente en todos los puntos de contacto posibles. Samya Ketait, vicepresidenta de Aprendizaje y Desarrollo, afirma: «Es un proyecto enorme, pero que vale la pena. Significa que independientemente de con quién se reúna en los aeropuertos de Dubái (un oficial de policía, un limpiador, un oficial de inmigración…) debe tener la misma experiencia de cliente positiva. La colaboración con nuestros líderes de las partes interesadas lo ha hecho posible».

Si bien se habla mucho de ello en la vida organizacional, no es algo que necesariamente sea fácil. Puede parecer un gesto encantador y generoso por parte de los aeropuertos de Dubái el ofrecerse a ofrecer formación en servicio de atención al cliente a los empleados de tantas otras organizaciones, pero los líderes externos que aceptaron este proceso de colaboración tuvieron que sopesar el coste del tiempo de sus empleados sin trabajo para participar y confiar en los aeropuertos de Dubái para que formaran a sus equipos de manera que coincidiera con los valores y objetivos de su propia organización. Para mantener el proceso de colaboración de tres años y lograr sus objetivos, estos líderes reconocieron los comportamientos que harían que funcionara. En lo que respecta al liderazgo colaborativo, estos factores pueden impulsar el éxito:

• Centrarse en los intereses más que en las posiciones. Al igual que con las negociaciones y la resolución de conflictos, una de las claves más importantes para un liderazgo colaborativo exitoso es centrarse en los intereses más que en las posiciones. Cuando los líderes «colaboran» no suelen ser del mismo equipo; de lo contrario, lo más probable es que lo califiquemos como «trabajo en equipo». Lo que diferencia el trabajo en equipo de la colaboración es el objetivo. En los casos de liderazgo colaborativo, los objetivos pueden ser diferentes; los líderes pueden tener diferentes posiciones, pero casi siempre se pueden encontrar puntos en común a nivel de intereses. Al colaborar con otros, pregunte: «¿Qué es lo más importante para usted en este caso? ¿Qué es lo que realmente importa?» Fomente su franqueza y fomente la confianza compartiendo personalmente cuáles son sus principales impulsores.
• Ser agente y un objetivo de influencia. Dedicamos mucho tiempo al desarrollo del liderazgo ayudando a los profesionales a tener una mayor influencia (es decir, a tener más éxito) agente de influencia). Con razón, ya que la influencia (por ejemplo, influir en las personas para que alcancen objetivos comunes) es la base de lo que constituye el liderazgo. En lo que respecta al liderazgo colaborativo, es igual de importante prepararse para ser un objetivo de la influencia de otros. Esto requiere: franqueza a ideas alternativas; curiosidad entender las bases de los argumentos de los demás antes de dar marcha atrás y afirmar sus propias ideas; y reconocimiento del valor que la otra parte tiene y, por lo tanto, puede añadir a la empresa colaborativa.
• Tener funciones y responsabilidades claras. Las investigaciones han demostrado que cuando los líderes lideran juntos con éxito, tienen una idea clara de quién es responsable de qué. Planificar estas funciones y responsabilidades con antelación y perfeccionarlas a lo largo del proceso de colaboración garantiza un camino más fluido.
• Compartir y reconocer el crédito. Sabemos que reconocer nuestra participación en un problema, aunque solo sea asumir el 5% de la culpa, alivia la tensión durante el conflicto y conduce a una reconciliación más rápida. Lo contrario ocurre a la hora de facilitar el éxito de la colaboración. Reconocer las contribuciones de los demás, ya sean grandes o increíblemente pequeñas, al éxito de nuestras empresas, les da energía en nuestros esfuerzos de colaboración. Nada socava el liderazgo colaborativo como que un líder se lleve todo el crédito, ya sea de forma activa o pasiva, permitiendo que otros lo asignen.
• Creando espacio y tiempo para colaborar, y una misión que merezca ese esfuerzo. Con demasiada frecuencia en la vida organizacional sabemos que estamos destinados a colaborar y, por eso, tratamos de incluirlo en nuestras agendas cuando en realidad solo queremos terminar las cosas urgentes de nuestra lista de tareas pendientes, o colaborar simplemente hasta el punto de cumplir con nuestras prioridades inmediatas. Para que el liderazgo colaborativo tenga un propósito y sea sostenible, tiene que satisfacer los verdaderos intereses de todas las partes, garantizar su tiempo y ayudarlas a alcanzar sus objetivos principales. Los líderes tienen que destacar por qué es importante esta colaboración en particular (no solo ensalzar la «colaboración» en general), qué diferencia marcará y animar a los participantes del proyecto a crear el tiempo y el espacio que se merecen.

Una de las partes más interesantes del camino del liderazgo colaborativo es que, si bien se basa en un propósito (hay metas y objetivos claros en mente que lograr a lo largo del camino), el final no está escrito: nunca sabemos adónde nos pueden llevar nuestros esfuerzos de liderazgo colaborativo. Una puerta abre otra posibilidad y una aventura creativa precuela a otra.