Colaborando bien en grandes equipos globales

Las empresas de servicios profesionales que buscan ayudar a las empresas a navegar por las demandas de la globalización se enfrentan a un duro desafío, ya que los asesores con la experiencia especializada necesaria para abordar cuestiones sofisticadas se distribuyen con mayor frecuencia en toda la empresa y en todo el mundo. Esto hace que la colaboración difícil.

La colaboración global genera costos de coordinación significativos: calendarios incompatibles pueden provocar retrasos en los proyectos, malentendidos transculturales o lingüísticos pueden crear retrabajos no facturables y fallos tecnológicos pueden provocar retrasos en los plazos. Ningún asunto transfronterizo es realmente rutinario porque cada uno implica la coordinación de profesionales con diferentes supuestos y formas de trabajo.

Trabajar a distancia es tan complicado porque afecta tanto la forma en que nos sentimos como pensamos. Por un lado, puede promover nosotros y ellos es decir, puede llevarnos a agrupar a nuestros colegas en categorías en lugar de considerarlos como individuos. Este atajo cognitivo crítico nos ayuda a simplificar nuestro entorno cada vez más complejo. Pero también tiene malas consecuencias porque tendemos a ver a los de nuestro grupo más positivamente, y a los de nuestro grupo más negativamente. Es por eso que la alteridad de nuestros colegas distantes se refuerza diariamente y en muchas dimensiones. Hablar a través de videoconferencia con un colega en un país diferente, que habla con acento, exhibe diferentes valores culturales, y sólo está disponible durante dos horas de su jornada laboral normal hace que esa persona parezca un mundo aparte.

Si eso no fuera suficientemente malo, trabajar a distancia también limita la cantidad de información que tenemos sobre nuestros colegas. Cuando trabajamos en la misma oficina que nuestros compañeros de trabajo, podemos notar, interpretar, incorporar y aprovechar una gran cantidad de información mientras tratamos de dar sentido a nuestras experiencias diarias. Si conocemos la posición de alguien en la jerarquía de poder de la oficina, los otros proyectos que compiten por su tiempo y atención, o sus motivaciones subyacentes, somos más capaces de entender sus acciones. Por mucho que queramos negarlo, incluso la información que no consideremos relevante —vidas personales, estados de ánimo o incluso el tiempo— juega un papel importante. Todos sabemos que tener un viaje se triplicó debido al mal tiempo o estar privado de sueño debido a un niño enfermo afecta nuestro día. Desafortunadamente, las barreras en forma de distancia, tiempo, cultura, idioma y tecnología se interponen en el camino de la comunicación de dicha información, creando lo que Catherine Cramton acuñado el problema del conocimiento mutuo. Al interactuar con colegas distantes nos falta un gran porcentaje de la información en la que dependemos para colaborar eficazmente.

Sólo para empeorar las cosas, estos dos problemas se refuerzan mutuamente. No compartimos tanta información con nuestro grupo externo, pero cuanto menos información tengamos sobre ellos, más los vemos como ellos.

Estos resultados son exactamente lo contrario de lo que pretendemos. Pero ocurren de manera tan natural que normalmente no los identificamos en el momento, especialmente cuando nuestros equipos se centran exclusivamente en los resultados sin tener en cuenta las dinámicas interpersonales.

Sin embargo, a pesar de las dificultades de la colaboración mundial, hay un par de maneras de evitar los escollos comunes mientras se presta un servicio transfronterizo excepcional.

Centrarse en aspectos comunes: El problema con nosotros y ellos pensar es que nos centramos en nuestras diferencias sobre nuestras similitudes, pero es igual de fácil revertir nuestro enfoque. Destacar las cosas que tenemos en común con nuestros colegas distantes es la mejor manera de reducir el problema.

El principal entre los elementos comunes debe ser su objetivo compartido.

• Recuérdale a tu equipo su objetivo compartido y distribuido. Tener una discusión abierta en torno a la pregunta: ¿Por qué estamos trabajando en diferentes geografías? Recuerde al equipo por qué ha elegido colaborar con colegas en otro lugar, ya sea para servir mejor a los clientes globales, para proporcionar una solución más completa, para aprovechar conocimientos dispersos o una combinación de lo anterior, y asegurarse de que todos tengan los mismos objetivos.
•   Reconocer su interdependencia en la consecución de sus objetivos. Acompañe la discusión anterior con: ¿Por qué mi éxito depende de mis colegas distantes? Refuerce este día a día buscando oportunidades para recordar a su equipo su confianza en otros lugares.

Si no tiene una respuesta preparada a ninguna de las dos preguntas, debe replantearse si los beneficios de un equipo global superan los costos. Pero si tiene una respuesta, esa discusión enfocará a los miembros del equipo en el objetivo común y la interdependencia, convirtiendo nosotros y ellos en nosotros.

Información de Symmetrize: Centrarse en aspectos comunes, sin embargo, sólo lo llevará lejos porque cada día las asimetrías de información entre ubicaciones sirven como un recordatorio constante de las diferencias entre oficinas. Desafortunadamente, no hay bala de plata. La única forma de combatir estas asimetrías es trabajar duro para contrarrestarlas. Las colaboraciones globales eficaces tienen procesos y procedimientos diseñados en ellos que obligan a compartir información entre sitios.

• Programe reuniones periódicas y puntos de contacto para compartir información relacionada con las tareas. Es importante que estos sean regulares, en lugar de según sea necesario, porque a menudo no reconocemos cuándo nuestros colegas distantes necesitan el conocimiento que poseemos.
• Tómese tiempo para compartir las actualizaciones personales también. Aunque es tentador descartar tales actividades como irrelevantes o una pérdida de tiempo, especialmente cuando estamos bajo presión, son vitales. Recuerde que el trabajo global va en contra de millones de años de evolución como animales sociales que aprovechan nuestro conocimiento de los demás para colaborar eficazmente. Para abordar el problema del conocimiento mutuo se requieren actividades que a menudo se sienten forzadas o artificiales, como programar el tiempo para la interacción espontánea o invertir en tecnologías para crear un enfriador de agua virtual. Estas actividades también crean experiencias compartidas que aumentan la sensación de nosotros.
• Equipar al equipo con los recursos adecuados. Nuestra tendencia natural es pedir ayuda a las personas que conocemos bien, incluso si no son ideales para el trabajo. Esta inclinación es aún más fuerte cuando la presión de rendimiento aumenta los riesgos psicológicos para una pieza de trabajo. Pero gastar el esfuerzo para conseguir que los verdaderos expertos en el equipo, en lugar de incumplir con aquellos que son familiares pero menos expertos, finalmente pagará. Idealmente, piense más allá de la pura experiencia de contenido: el colaborador perfecto para un asunto transfronterizo es aquel que también tiene suficiente inteligencia cultural para operar en un equipo global.
• Dar (y tomar) un tour virtual para proporcionar contexto. Cuanto más usted y sus compañeros de equipo distantes sepan acerca del entorno del otro, mejor será capaz de dar sentido al comportamiento de los demás. Al comienzo de un proyecto, dale a cada persona unos minutos para compartir un poco de su contexto. No nombre, rango y número de serie, sino elementos de su entorno que son más propensos a afectar su capacidad para colaborar eficazmente.

Kai, socio de la oficina de un bufete internacional, compartió un enfoque útil:

Empecé a trabajar en un asunto con un socio en Nueva York y sabía que él y yo tendríamos una serie de videoconferencias altas en la noche (o temprano en la mañana). Así que me tomé cinco minutos para darle un resumen de mis espacios de trabajo. No tomó mucho tiempo, pero me centré en las cosas que eran más propensos a interrumpir futuras llamadas: mi co-abogado en un litigio fiscal importante, mi asistente ocasionalmente demasiado ansioso y, cuando trabajaba desde mi oficina en casa, mi perro. Las interrupciones eran mucho más fáciles de manejar cuando aparecieron porque él las esperaba.

Ya sea una panorámica rápida de una cámara web o un paseo verbal, el objetivo es ayudar a sus colegas distantes a comprender el entorno en el que está trabajando.

La colaboración mundial eficaz, como todos sabemos, es muy difícil. Pero si inviertes el tiempo y el esfuerzo para fomentar artificialmente las cosas que vienen gratis cuando trabajamos cara a cara, entonces es mucho más fácil de lograr.

— Heidi K. Gardner Mark Mortensen Via HBR.org