Cofundador de Twitter sobre la creación de oportunidades

Resumen.

Después de no poder formar parte de los equipos de baloncesto, béisbol y fútbol en la escuela secundaria, el autor persuadió a la administración para que comenzara un equipo de lacrosse, pensando que nadie sabría más que él sobre cómo jugar. Eventualmente se hizo bueno en el juego y se convirtió en capitán del equipo. Tomó una valiosa lección de esa experiencia: la oportunidad es algo que usted fabrica, no algo que espera.

Esa lección ha influido en su carrera desde entonces. Por ejemplo, mientras tenía un trabajo a tiempo parcial moviendo cajas durante una reubicación para la editorial Little, Brown, se encontró con una tarea para crear una chaqueta de libro. La familiaridad con Photoshop y Quark le permitió crear rápidamente un diseño y meterlo en la pila de presentaciones. Cuando los editores y el equipo de ventas lo eligieron como el mejor, se le ofreció un trabajo a tiempo completo.

Un par de start-ups y una temporada en Google más tarde, a Stone y a un amigo cercano se les ocurrió la idea de Twitter. Su trabajo en la empresa era «llevar humanidad a la tecnología» y ayudar a «dar forma a nuestra historia para el mundo exterior». (Dibujó el logo del pájaro).

Su última empresa es Jelly Industries, una empresa de siete personas de la que es el CEO. Allí se ha enterado de que el trabajo más importante del jefe ejecutivo es comunicarse constantemente.

Reimpresión HBR R1506A

Timothy Archibald

Crecí en una ciudad muy próspera, pero mis padres se divorciaron cuando era joven. Mi padre no estaba muy involucrado en mi vida y éramos pobres. Muchos niños que conocía jugaban al béisbol de las ligas menores y al fútbol Pop Warner, pero no lo hice, cuando tenía ocho años, estaba podando césped y tratando de ganar dinero.

Cuando llegué al instituto, era obvio de inmediato que si estabas en un equipo deportivo, automáticamente estarías más conectado socialmente. Soy atlética por naturaleza, pero nunca había practicado deportes organizados; probé baloncesto, béisbol y fútbol americano, pero no era bueno en ninguno de ellos. Nuestra escuela no tenía un equipo de lacrosse masculino, y pensé que como nadie más sabía cómo jugar al lacrosse, todos estarían tan despistados como yo. Así que convencí a la administración de que formara un equipo si encontraba un entrenador y suficientes chicos para inscribirme. Y lo hice. Con el tiempo me volví muy bueno en lacrosse y me convertí en capitán del equipo.

Hay una valiosa lección en esa experiencia, que también se aplica a los negocios. Algunas personas piensan en la oportunidad como se define en el diccionario —como un conjunto de circunstancias que hacen posible algo— y hablan de ello como si llegara orgánicamente. «Detecta oportunidades» o esperas «oportunidad para llamar a la puerta».

Lo veo de otra manera. Creo que tienes que ser el arquitecto de las circunstancias; esa oportunidad es algo que fabricas, no algo que esperas. Al reflexionar sobre los primeros 40 años de mi vida, uno de los patrones que reconozco es que he fabricado oportunidades continuamente en lugar de esperar a que ocurran. Esto fue cierto al principio de mi carrera; fue cierto cuando algunos amigos y yo creamos Twitter; y es evidente en mis últimas aventuras. El espíritu empresarial se trata realmente de crear tus propias oportunidades. Esto es especialmente cierto en el caso de una start-up. Simplemente te declaras CEO y empiezas a llenar el plan.

Un ejemplo extremo de crear una oportunidad me llevó a mi primer trabajo a tiempo completo. Estaba estudiando en la Universidad de Massachusetts Boston con una beca, y no me gustaba mucho. Tenía un trabajo a tiempo parcial en la editorial Little, Brown, mudando cajas como parte de una mudanza de oficina. Conocí a algunas personas que diseñaron chaquetas tipo libro. En ese momento, acababan de pasar de los cuchillos y el papel X-ACTO a los ordenadores Mac. Al crecer, tenía un amigo con un Mac, así que llevaba años usando Photoshop y Quark.

Cronología Biz Stone en Twitter

Janis Krums/Twitter

Un día, cuando estaba sola en la oficina, encontré una hoja de transmisión (básicamente, una tarea para diseñar una chaqueta para un libro en particular) y rápidamente creé una en la computadora. Lo metí en la pila de presentaciones y no le dije a nadie que lo había hecho. Unos días más tarde, el director artístico empezó a preguntar quién había diseñado esa portada, cuál habían elegido como mejor los editores y el equipo de ventas. Se sorprendió al enterarse de que el tipo de la caja lo había hecho. Una vez que supo que sabía cómo usar el software de diseño, me ofreció un trabajo a tiempo completo. Pensé que dado que la gente va a la universidad para conseguir un trabajo como este, dejaría la universidad, aceptaría el trabajo y lo trataría como un aprendizaje. El director se convirtió en un mentor importante y amigo mío, y aprendí mucho sobre diseño y creatividad.

Construir cultura, suavizar transiciones

Finalmente dejé Little, Brown para empezar mi propia tienda de diseño, y rápidamente descubrí que no había suficientes asignaciones de sobrecubiertas independientes disponibles para mantenerme ocupado. Esto fue a finales de la década de 1990, cuando la web se estaba volviendo popular, así que cuando alguien me pidió que diseñara un sitio web, aprendí a hacerlo. En los años siguientes aprendí más sobre la web. Me mudé a Nueva York para cofundar una de las primeras start-up de redes sociales, pero no me gustó la forma en que evolucionaba la cultura, así que regresé a Boston.

En 2003 Google anunció que compraría Blogger, un sitio de blogs temprano. Había estado leyendo el blog publicado por el fundador del sitio, Evan Williams, y le envié un correo electrónico para decirle que pensé que deberíamos trabajar juntos. Evan arregló que Google me contratara. Salí a California pensando que ya tenía el trabajo, pero lo que realmente tenía fue un día completo de entrevistas en Google. Ninguna de las personas con las que hablé allí sabía por qué estaban pensando en contratar a un tipo sin título universitario cuando Google tendía a contratar a personas con títulos de posgrado en ciencias de la computación. Pero Evan les convenció. Me encantó trabajar en Google con Evan, y después de que se hizo pública, mis opciones sobre acciones empezaron a ser muy valiosas. Si me hubiera quedado, habría sido millonario, lo cual es muy importante para un niño que creció con asistencia social. Pero Evan se fue para empezar una nueva empresa, y tuve que decidir: ¿Me había mudado a California para trabajar en Google o para trabajar con Evan? Elegí a Evan.

La compañía de Evan se llamaba Odeo. Intentábamos crear una forma temprana de podcasting. No diría que fracasó por completo, pero no tuvo éxito, en parte porque Apple pasó al podcasting agresivamente a medida que el iPod se hizo popular. A principios de 2006 estaba claro que nuestro modelo de negocio no funcionaría. Así que Evan les dijo a todos que eligieran un socio y pasaran dos semanas hackeando juntos una idea para un nuevo producto.

Mi amigo más cercano en la empresa era Jack Dorsey, y era como una clase de gimnasia cuando tienes que elegir a un compañero; sabía que lo elegiría a él. Jack usaba AOL Instant Messenger en ese momento, lo que permitía a los usuarios publicar una actualización de estado si iban a estar desconectados (por ejemplo, «Estoy almorzando»). «Tal vez podamos convertir breves actualizaciones de estado en algo», dijo Jack.

Originalmente nos centramos en los teléfonos móviles, con los estados llegando por mensaje de texto. Se nos ocurrió un prototipo y al final de las dos semanas se lo mostramos al resto del equipo. Se sintieron decepcionados, pero Evan sugirió que continuáramos trabajando en ello de todos modos y, a medida que lo hicimos, mejoró. Para elegir un nombre, hicimos que un grupo de colegas escribiera sugerencias en trozos de papel. Uno de ellos sugirió Twitter, y yo abogué en voz alta por esa elección. Más tarde dibujé el pájaro que se convirtió en el logo del sitio. También desarrollé algunos de los términos clave, como la idea de que «sigues» a otra persona. (El plan original era tener un botón «Escuchar»). Jack y yo compartimos la patente de la tecnología de Twitter. De niño siempre había querido ser inventor, así que estoy muy orgulloso de esa patente.

Todo el mundo en Twitter era codificador o graduado en ciencias de la computación. No lo estaba, así que tuve que crear mis propias oportunidades para contribuir. Era diseñadora. Mi trabajo consistía en llevar humanidad a la tecnología. Me centré en el producto e hice sugerencias para mejorarlo. También ayudé a dar forma a nuestra historia para el mundo exterior. Al principio, la gente tendía a centrarse en cuántos usuarios teníamos; los ingenieros estaban especialmente preocupados por las cifras. Convencí a todos de que cuando la gente preguntara por nuestros números, deberíamos decir «Los números no importan» y deberíamos intentar que la marca suene más grande de lo que era. Al principio, un amigo de Google me había preguntado: «¿Cómo quieres que se vea Twitter dentro de cinco años?» Intenté mantenernos centrados en esa pregunta.

También hice mi trabajo construir la cultura de la empresa. Se va a formar una cultura, te guste o no, y si le prestas atención, puedes crear algo que fortalezca a la empresa. Una forma en que intenté construir cultura fue blogueando en el sitio web de la empresa todos los días. Quería mostrar nuestra humanidad y vulnerabilidad, que son cosas que más empresas y líderes deberían adoptar. Nuestro sitio web se caía muy a menudo en los primeros días, y traté de ser transparente al respecto: «Rompimos. Esto es lo que pasó. Todo lo que puedo decir es que no volveremos a entrar exactamente de esa manera».

El otro papel que asumió fue la postura de política pública de Twitter. Tenía opiniones firmes sobre la libertad de expresión y la idea de que no deberíamos eliminar contenido solo porque no estemos contentos con ello. Hemos creado un conjunto muy limitado de razones, principalmente legales, para eliminar contenido. También he sido inflexible en que Twitter sigue siendo neutral con respecto a la política. Eso fue muy importante cuando se convirtió en una herramienta para los participantes de la Primavera Árabe y otros eventos políticos. Más tarde, cuando se publicaron informes sobre las actividades de vigilancia doméstica de la Agencia de Seguridad Nacional, señalaron que Twitter era la única empresa de tecnología que se negó a facilitar al gobierno el seguimiento de sus usuarios. Me sentí muy orgulloso de ello.

Nunca quise ser el CEO de Twitter, y nunca me desempeñé en ese puesto. Siempre me consideré un actor de reparto. No anhelo el poder; admiraba a mis amigos que sí sirvieron en ese puesto, y solo quería apoyarlos y respaldarlos. Esto cobró especial importancia cuando la empresa hizo cambios en la administración; sentí que era mi trabajo tratar de suavizar esas transiciones. Jack Dorsey fue nuestro primer CEO, pero más tarde la junta quiso poner a alguien más experimentado en ese puesto, por lo que Evan le sucedió. Algunas personas querían escoltar a Jack del edificio inmediatamente, pero yo abogé por mantenerlo en la compañía, para crear una transición más elegante.

Más tarde, Evan y yo contratamos a Dick Costolo como director de operaciones. Es un gran tipo de producto, un pensador inteligente y divertidísimo; nos encantó salir con él. Cuando la junta decidió trasladar a Evan y nombrar a Dick el CEO, insté a los directores a mantener a Evan en Twitter en un nuevo puesto, lo que finalmente hicieron. Cada vez que teníamos una transición de CEO, trabajaba para ayudar a los empleados a cambiar su mirada del antiguo líder al nuevo y para animar a todos a pensar en lo que era mejor para la empresa, no solo para las personas que la integraban.

Es lamentable que las juntas directivas tengan tendencia a despedir a los directores ejecutivos con tanta frecuencia. La realidad es que es su única herramienta. No van a mejorar los productos de la empresa. No van a hacer crecer ninguna métrica clave. Así que si las cosas no se ven bien, cambian el liderazgo. Ahora que estoy en el tablero, trato de resistir ese impulso. Normalmente digo: «No, no despidimos al CEO, ayudemos al CEO. Averigüemos dónde está débil y hagámoslo más fuerte». Incluso cuando es necesario cambiar de CEO, por lo general se puede manejar con mucha más gracia de lo que es.

Asumiendo el conocimiento del mundo

Me encontré con la idea de mi última aventura, Jelly Industries, casi por accidente. Me gusta hacer caminatas y charlas; regularmente programo reuniones con personas inteligentes y divertidas durante las cuales damos largos paseos. En 2012 caminaba con Ben Finkel, con quien había trabajado en Twitter. Empezamos a hablar sobre cómo funcionan los motores de búsqueda y qué haríamos si tuviéramos que construir uno nuevo. Recordé algo que el vicepresidente de búsqueda de Google había dicho: aunque ahora hay una gran cantidad de información en Internet, la mayor parte del conocimiento del mundo sigue estando encerrado en la mente de las personas. Entonces, ¿cómo crearías un motor de búsqueda para aprovechar eso?

Terminamos creando una aplicación que pone en marcha las distintas redes sociales de todas las personas en una sola y les permite hacerle preguntas. La llamamos Jelly, por la red neuronal descentralizada de una medusa. Se alimenta de la idea de que la gente quiere ayudarse mutuamente, por lo que les gusta responder preguntas. La aplicación estuvo bien, pero no lo suficientemente bien. Incluso si trabajáramos en ello durante cuatro años, sería un éxito moderado. Quería crear algo con mayor impacto.

En 2014 creamos una nueva aplicación llamada Super, abreviatura de Superlatives. Es el resultado de que nuestro equipo está tratando de encontrar el punto positivo dentro de Jelly. Da a los usuarios un prompt enfático: «Lo mejor...» o «Lo peor...» o «Me encanta...» y les permite terminar la frase. Permite a las personas expresar pensamientos que normalmente no compartirían en otras plataformas. Celebra la cultura del mashup y el remix y permite a las personas publicar cosas emocionales y expresivas.

En Jelly soy CEO por primera vez. Después de ver qué ha funcionado y qué no ha funcionado para otros directores ejecutivos en el pasado, he aprendido que la falta de comunicación es lo que suele provocar el fracaso de una start-up. Nuestra empresa tiene solo siete personas en este momento, y todos estamos en la misma sala, por lo que es fácil suponer que todos estamos en la misma página. Pero no lo somos, tengo que trabajar para asegurarme de que lleguemos allí, incluso si paso el 50% de mi tiempo comunicándome.

Lo mismo puede decirse de la junta directiva. Si los directores no tienen noticias suyas, suponen que lo estás haciendo mal. Si le dices a la junta: «Nos va mal», al menos pensarán: «Genial, lo tiene, sabe que les va mal». Escribo un correo electrónico a mi pizarra todas las semanas. Respondo a todos los correos electrónicos de los usuarios. Me comunica constantemente, porque he aprendido que es el trabajo más importante que tiene un CEO.

— Escrito por Biz Stone