Coaching del líder tóxico

Los altos ejecutivos tienen el poder de crear un entorno que permita a las personas crecer y dar lo mejor de sí mismas, o un lugar de trabajo tóxico en el que todos sean infelices. El modo en que los ejecutivos acaben utilizando ese poder depende en parte de su salud mental. Los jefes sólidos y estables suelen construir empresas en las que las normas tienen sentido para los empleados, liberándoles para que se centren en realizar bien su trabajo. Pero si la constitución psicológica del jefe está deformada, los planes de negocio, las ideas, las interacciones e incluso los sistemas y la estructura de la propia organización reflejarán sus patologías.

Como coach de ejecutivos, a veces me he topado con líderes con demonios mentales. He puesto a varios de estos jefes en el diván, en un esfuerzo por comprenderlos y aconsejarlos. En las páginas siguientes describiré algunas de las patologías más comunes con las que me he encontrado y explicaré cómo he ayudado a la gente a lidiar con ellas.

Cabe destacar que estas patologías no incluyen casos aislados de depresión. La depresión forma parte de la condición humana; todos la sufrimos. Cuando está moderadamente presente, no requiere una intervención especial de coaching. Y cuando es aguda y crónica, tiende a formar parte de los síndromes que presentaré aquí.

No todo el mundo cae limpiamente en una u otra de las categorías que describo; a menudo somos un poco de esto y un poco de aquello. Y la mayoría de los jefes no son enfermos mentales, pero un número sorprendente de altos ejecutivos padecen algún tipo de trastorno de la personalidad. Incluso con ejecutivos que están relativamente sanos emocionalmente, casi siempre se encuentra con algunas de las características descritas aquí, que deben abordarse de forma similar (aunque no necesariamente acompañadas de medicación y terapia formal).

¿Cuál es la diferencia entre coaching y terapia?

La gente se hace a menudo esta pregunta, y recibe diversas respuestas. Algunos afirman que la distinción radica en la orientación temporal: que el coaching se centra en el

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Aunque estos trastornos pueden controlarse, algunos líderes tóxicos resultarán imposibles de cambiar. (Véase la barra lateral “El ejecutivo incurable”.) El cambio puede ser a menudo una batalla cuesta arriba, en gran parte porque muchas empresas apoyan (e incluso son caldo de cultivo para) el comportamiento disfuncional. Afortunadamente, la mayoría de los ejecutivos reconocen cuando tienen problemas y tienen la fuerza de carácter para querer solucionarlos, como ilustrarán las historias que siguen.

El ejecutivo incurable

Es difícil imaginar que existan personas que funcionen sin conciencia (salvo algún tirano o dictador histórico ocasional). Sin embargo, los sociópatas y los psicópatas existen, y

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El narcisista

La disfunción más frecuente en los niveles superiores es el narcisismo patológico. El narcisismo no es algo que una persona tenga o no tenga. Todos poseemos características narcisistas hasta cierto punto. De hecho, necesitamos un mínimo de narcisismo para funcionar correctamente: es parte del sistema inmunológico, por así decirlo, que nos defiende contra las vicisitudes de la vida. Nos permite sentirnos bien con nosotros mismos e imponernos un poco. Pero un exceso de narcisismo es peligroso. Impulsados por fantasías grandiosas sobre sí mismos, los narcisistas patológicos son egoístas y desconsiderados, exigen una atención excesiva, se sienten con derecho y persiguen el poder y el prestigio a toda costa.

Cómo reconocer la afección

Una buena forma de detectar a un narcisista es fijarse en cómo le responden sus subordinados. Permítame que le hable de Simon. Cuando le conocí, estaba considerado como uno de los altos ejecutivos más prometedores de su empresa, aunque varios directores tenían dudas sobre si era la persona adecuada para suceder al CEO. ¿Sería capaz Simon de llevar a la empresa a su siguiente nivel? ¿Tenía suficiente madurez? Dadas sus dudas, Agnes, la vicepresidenta de gestión de talentos, me pidió que me convirtiera en el coach ejecutivo de Simon con el objetivo de prepararle para una posible sucesión.

Las dudas sobre Simon habían empezado a surgir, explicó Agnes, después de que tomara una serie de decisiones precipitadas, que levantaron una bandera roja sobre si entendía lo que era la cultura de la empresa. Mientras tanto, sus esfuerzos de presión para ser elegido “empresario del año” habían inspirado resentimiento en la empresa. Por si fuera poco, había trasladado la sede regional a una nueva ubicación más lujosa. Puede que fuera la decisión correcta (dadas las estrecheces de la antigua oficina), pero había resultado mucho más cara de lo previsto. Para colmo (y aquí Agnes sonaba exasperada), Simon estaba alquilando un pequeño avión corporativo; su excusa, un tanto poco convincente, era que así ahorraría dinero, dadas las dificultades para conectar la sede central con las demás oficinas de la región.

Otra crítica se refería a su forma de hacer tratos. Agnes me dijo que Simon se había embarcado en un plan de expansión espectacular y que había discutido posibles adquisiciones con banqueros de inversión, a pesar de las advertencias de la gente que trabajaba para él.

En términos más generales, la gente de la organización veía a Simon como un “usuario”: nunca le correspondía. Una persona dijo que se sentía como parte del mobiliario en el escenario de Simon hacia el éxito. Agnes me contó que cuando se reunió con algunos de los subordinados de Simon tomando unas copas, no paraban de hablar de su desagrado por lo que estaba ocurriendo en la oficina. Algunos de los mejores ya se habían unido a la competencia; otros se habían trasladado a otras unidades. Eso hizo que ella (y otros) se preguntaran si Simon era realmente el chico de oro.

Como muchos narcisistas, Simon era cualquier cosa menos un alhelí. Era alto, bien vestido y simpático, con unos modales un tanto seductores. Parecía fácil hablar con él; no se contuvo y se sinceró rápidamente sobre su relativamente corta permanencia en la empresa: me dijo que había sido “cazado furtivamente” por un competidor y añadió que la prensa había hecho un escándalo sobre lo costosa que había sido su contratación. Me dijo que le había gustado mucho su anterior trabajo, pero que, tal y como estaban las cosas, el puesto más alto no estaría vacante durante algún tiempo. Esa era la razón principal por la que había aceptado su puesto actual. Cuando le pregunté por su futuro, Simon dejó claro que creía que era el sustituto del CEO. Obviamente, no pensaba mucho en los otros candidatos.

Lo más revelador fue hasta qué punto Simon vivía en un mundo binario en el que la gente estaba “a favor” o “en contra” de él. Dejó bien claro que cualquiera que estuviera en su contra sería un objetivo. Ya había eliminado a algunos de los pensadores más independientes de su equipo. Los ejecutivos que dudaban en ponerse de su lado eran fácilmente tachados de villanos.

Cómo entrenar a un narcisista

Aunque resulte tentador administrar una sonora llamada de atención, la primera regla al tratar con narcisistas es evitar cualquier cosa que pueda alterar su delicado sentido del yo. Normalmente, su grandiosidad es un mecanismo de afrontamiento infantil que compensa una sensación de inadecuación -de no poder complacer nunca a un padre- (aunque la “sobreestimulación” parental sin una base realista puede tener un efecto similar). Los narcisistas pueden parecer muy seguros de sí mismos, pero esa confianza oculta una profunda vulnerabilidad.

El primer objetivo del entrenador, por tanto, debe ser asentar la autoestima del narcisista sobre bases firmes, no destruirla. Debe transmitirle respeto y reconocer su necesidad de ser reconocido. Aunque no debe reforzar las autopercepciones grandilocuentes (que constituirían una negación de que hay algo mal en la forma en que el ejecutivo trata a los demás), tampoco debe acentuar los puntos débiles (que podrían asustar al narcisista). Muestre empatía inicialmente para ganarse la confianza, de modo que pueda empezar a intentar pequeñas confrontaciones de los comportamientos disfuncionales individuales.

La clave del éxito aquí es explotar dos aspectos de las relaciones de un narcisista con los demás:

La transferencia.

Normalmente, los narcisistas tienen una tendencia binaria a idealizar y devaluar. Son propensos a transferir su deseo infantil de complacer a sus padres a otras figuras de autoridad, y es muy probable que un entrenador sea una de ellas. Los entrenadores experimentados (que se mantienen en sintonía con el hecho de que el péndulo puede oscilar en la otra dirección) utilizarán esta propensión para establecer una relación de trabajo más segura que les permita empezar a confrontar al narcisista sobre sus disfunciones, señalándole cómo le están limitando. Simon me vio rápidamente como una figura de autoridad, y eso me permitió hacerle sugerencias suaves sobre qué acciones podrían o no mejorar su posición en la empresa. Por ejemplo, pude sugerirle que aunque el jet corporativo bien podría ser un activo práctico para un ejecutivo ocupado, en realidad podría parecer algo ridículo y quizá perverso en un contexto de iniciativas de recorte de gastos en otros lugares, un comentario que se tomó muy a pecho.

Competitividad.

Las ambiciones de los narcisistas pueden utilizarse para motivarlos. Con Simon una vez fui demasiado lejos en una crítica, lo que le hizo enfadar. Intentó persuadir a Agnes para que cancelara mi compromiso, pero cuando le recordamos que se le había asignado un coach por su alto potencial para suceder al CEO, se mostró dispuesto a continuar, y a lo largo de varias sesiones conseguí restablecer el equilibrio. El reto de sacar a relucir las ambiciones, por supuesto, es evitar alimentar la grandiosidad del narcisista. Ayuda mantener conversaciones tácticas. Acepte tácitamente la ambición y discuta la probabilidad de que las posibles acciones ayuden o dificulten la realización del objetivo del ejecutivo. Esto mejora el comportamiento real y refuerza la credibilidad del entrenador.

Crear confianza en uno mismo lleva tiempo, como ocurrió en el caso de Simon. Pero poco a poco pude verle menos necesitado y más preparado para compartir el protagonismo. Poco a poco empezó a empatizar con sus colegas y a convertirse en un mentor eficaz. En conjunto, su comportamiento estaba más basado en la realidad y sintonizaba mejor con los valores de la empresa. Los principales responsables de la toma de decisiones del lugar notaron los cambios y les gustó lo que vieron. Cuando llegó el momento de la jubilación del CEO, Simon fue seleccionado para el puesto.

Desgraciadamente, los narcisistas retroceden con demasiada frecuencia a sus viejas costumbres, sobre todo una vez que han alcanzado su ambición. Por esta razón, es importante seguir con más compromiso. Para garantizar la continuidad del nuevo yo de Simon tras su nombramiento como CEO, le sugerí que asistiera a un seminario para CEO que yo organizaba. Consideré que estas sesiones de grupo con líderes de otras empresas le ayudarían a estabilizar su nueva imagen de sí mismo, más equilibrada.

El maníaco-depresivo

La depresión maníaca, o trastorno bipolar, es otra afección psicológica que padecen algunos ejecutivos. Como la mayoría de los trastornos mentales, varía en intensidad, pero incluso las formas relativamente leves pueden descarrilar carreras y alejar a amigos y colegas.

Cómo reconocer la afección

Permítame compartir otra experiencia que tuve, ésta con un fundador y CEO llamado Frank. La gente me decía que tratar con Frank, una persona para la que no parecía haber término medio emocional, a menudo les hacía sentirse como bomberos; corrían constantemente detrás de él apagando fuegos emocionales. Pero, a pesar de su volatilidad, los colegas también señalaban lo atractivas y contagiosas que podían llegar a ser la energía y la ebullición de Frank. Es más, tenía un don para atraer a la gente hacia él, algo que había contribuido al éxito original de la empresa.

Sin embargo, Frank era ahora un riesgo importante. La situación de la empresa era precaria: un gran intento de expansión había fracasado, creando un grave problema de liquidez, mientras que un número preocupante de ejecutivos capaces se marchaban o buscaban una salida. Si no se conseguía frenar a Frank, la disolución de la empresa era una posibilidad real.

Cuando hablé con Frank, quedó claro que padecía un trastorno bipolar. Unos años antes (por consejo de su mujer), había consultado a un psiquiatra, que le había recetado litio. Frank reconoció que le había ayudado durante un tiempo, pero añadió que la experiencia había sido dispar. La vida con el fármaco no era tan rica como la vida sin él: Era más plana y menos excitante y amortiguaba sus emociones. Todo lo que hacía -mirar el jardín, escuchar a los pájaros, hablar con un socio, hacer un trato- lo experimentaba mucho menos profundamente. Echaba de menos los “subidones” y decidió dejar de tomar la medicación.

Frank tampoco era ajeno al abuso de sustancias. Recurría al alcohol cuando se sentía maníaco, porque parecía prolongar e intensificar su euforia. También confesó que había experimentado con la cocaína.

Me enteré de que su matrimonio, a la edad de 23 años, había ayudado a equilibrar sus estados de ánimo. Recientemente, sin embargo, su mujer se había embarcado en una carrera a tiempo parcial, lo que había cambiado la dinámica en su hogar, ya que cada vez se veían menos. Frank empezó a pasar aún más tiempo en la oficina y de viaje. Confesó a regañadientes que había tenido varias aventuras. No estaba seguro de si su mujer lo sabía, pero era evidente que su comportamiento había afectado a su relación. Según Frank, él y su mujer se habían vuelto como barcos que pasan de noche. Admitió que añoraba su intimidad anterior.

Cómo aconsejar a un maníaco-depresivo

Los trastornos graves del estado de ánimo, como la depresión maníaca, suelen tratarse con una combinación de psicoterapia y medicación. El problema es que los maníaco-depresivos rara vez son receptivos a recibir tratamiento (y Frank no era una excepción). Su prueba de realidad está deteriorada: Ya sean maníacos o depresivos, tienen una percepción deficiente de cómo son percibidos por los demás y cómo actúan con ellos.

Conseguir que admitan que tienen un problema es uno de los principales retos. En este caso, el mejor enfoque es el opuesto al que utilizaría con los narcisistas: Haga que los maníaco-depresivos se enfrenten a la realidad de sus relaciones con los demás y trabaje con las personas a las que afectan para crear una nueva estructura en la que puedan operar con seguridad. En este tipo de situaciones, un coach haría bien en recurrir a la ayuda de otras personas (en el caso de Frank, su cónyuge y los ejecutivos que le apoyan).

Socios y familia.

Sugerí a Frank que sería útil reunirse con su cónyuge, una petición de coaching atípica. Pero dado el papel que ella desempeñaba en ayudar a Frank a estabilizar su estado de ánimo, creí que era esencial contar con su esposa como aliada. Para obtener su aprobación, le dije que era importante para mí saber cuáles eran sus deseos y objetivos, ya que necesitaba comprender mejor su perspectiva. Tras desarrollar una alianza de trabajo con ambos, exploré con Frank varios escenarios sobre cómo se veía a sí mismo en el futuro. ¿Qué quería realmente? ¿Dónde le gustaría estar? ¿Quién formaría parte de su vida? Una vez que Frank se dio cuenta de lo que estaba ocurriendo con la relación con su familia, tuvo un incentivo para hacer algo con respecto a su comportamiento.

Colegas.

Al mismo tiempo, hablé con el equipo ejecutivo de Frank y con varios directores no ejecutivos sobre lo que les parecía especialmente disruptivo de su comportamiento. Antes de hacerlo, obtuve el permiso de Frank, por supuesto, explicándole que tenía que hacerme una idea de cómo le percibían en la organización. Al principio hablé con estos stakeholders por separado, pero luego incorporé a Frank a las conversaciones. En estas conversaciones empezó a reconocer que necesitaba desempeñar un papel diferente en la empresa, que le alejara de las actividades cotidianas, donde su afición a la microgestión le estaba causando estrés. Decidió nombrar a un director de operaciones que se encargara de esas responsabilidades. Frank reconoció que sus mayores contribuciones procedían de sus contactos con clientes importantes. Ahí era donde debía poner su energía.

Aunque les cueste admitirlo, los maníaco-depresivos (a diferencia de los narcisistas) son en cierto nivel conscientes de que tienen un problema, por lo que es más fácil enfrentarse a ellos con la verdad y trabajar con ellos. Durante seis meses conseguí ayudar a Frank a reestructurar su trabajo, lo que le ayudó a estabilizar su estado mental, tanto en el trabajo como en casa. Al final volvió a trabajar regularmente con un psicoterapeuta y desde entonces ha empezado a tomar medicación.

El pasivo-agresivo

Este término describe a una persona que expresa sus sentimientos negativos de forma indirecta y rehúye la confrontación. Este comportamiento se origina en familias en las que está prohibida la expresión honesta y directa de los deseos; los niños aprenden rápidamente a reprimir sus sentimientos y son muy reacios a mostrarse asertivos. Van por la vida siendo complacientes por fuera pero obstructivos de forma solapada. Es más, sus sentimientos pueden estar tan reprimidos que no se dan cuenta conscientemente de que están siendo poco cooperativos. Así que cuando los demás se molestan por su comportamiento, se ofenden, porque en su mente lo que causó la irritación fue culpa de otra persona.

Cómo reconocer la condición

Aunque los ejecutivos pasivo-agresivos aceptan abiertamente las peticiones, encubiertamente expresan su resentimiento hacia ellas incumpliendo los plazos, llegando tarde a las reuniones, poniendo excusas o incluso socavando los objetivos. Tienden a utilizar la procrastinación, la ineficacia y el olvido para evitar cumplir con sus obligaciones. Aunque pueden llegar a ser disfuncionales cuando se les presiona, si no se sienten presionados pueden producir un trabajo de gran calidad, lo que explica por qué algunos consiguen llegar a altos cargos ejecutivos. Ellos mismos suelen ser las principales víctimas de su comportamiento. Tomemos el caso de Mary, que me fue remitida por un alto ejecutivo con el que llevaba tiempo trabajando. Me dijo que pensaba que ella tenía mucho potencial pero que, de alguna manera, nunca llegó a cumplirlo. Al escuchar su lamento, me di cuenta de que podía estar tratando con una persona pasivo-agresiva, y mi primer encuentro con Mary confirmó mi sospecha. La percibí fría, pasiva e incluso algo deprimida.

Cuando le pregunté por sus colegas y su jefe, los describió como poco razonables. No era evidente si ella misma desempeñaba un papel en la mala química. De hecho, cuando le pregunté por qué salía conmigo, no pudo dar una respuesta coherente. Lo único que se le ocurrió fue que su jefe le había dicho que sería una buena idea. No parecía darse cuenta (a pesar de haber pasado por un ejercicio de retroalimentación de 360 grados) de que a los demás les molestaba su comportamiento.

Cómo entrenar a un pasivo-agresivo

Los pasivo-agresivos necesitan resolver su hostilidad hacia las figuras de autoridad. Para ayudarles a hacerlo, el coach tiene que fomentar la transferencia. Consiguiendo que Mary me viera como una figura de autoridad, atraería su ira, lo que me permitiría trabajar para ayudarla a expresarla de una forma más sana y directa. Este trabajo implicaba

Confrontación consistente.

Cada vez que Mary se mostraba pasivo-agresiva conmigo le decía algo como: “Mary, me parece que estás enfadada conmigo. ¿Es eso lo que estás experimentando?” También le señalaría las incoherencias de su comportamiento. Por supuesto, ella recurriría a la negación o a la evasión -a menudo citaba el olvido como excusa cuando no había hecho lo que debía-, pero cada vez le resultaba más difícil salirse con la suya. Sin embargo, siempre tuve cuidado de aceptar sus reacciones defensivas por el momento. Cuando trate con personas como Mary, nunca debe discutir ni corregir las negaciones; simplemente aléjese en silencio, dejándoles que reflexionen sobre sus comentarios. Los pasivo-agresivos ven las discusiones como una invitación a erigirse en víctimas, convirtiéndole a usted en el malo, y tienen mucha experiencia en ello. Al compartir mi conciencia de su ira encubierta, le transmití a Mary el mensaje de que su estilo no era la forma de abordar eficazmente las relaciones interpersonales.

Practicar un mejor comportamiento.

Los pasivo-agresivos tienen una baja autoestima, y el entrenador tiene que ayudarles a fortalecerla. La mejor forma de hacerlo es hacer que practiquen la franqueza y pedirles que expliquen cómo resolverían o mejorarían las situaciones en las que se encuentran. Al principio, Mary se ponía nerviosa, pero con el tiempo la convencí de que se jugara el cuello. También le asigné tareas específicas, poniéndolas por escrito. Si no cumplía, le expresaba mi decepción de forma directa, con hechos y sin emociones. Diría que su comportamiento me confundía: ¿Por qué seguía haciendo lo que hacía? ¿Por qué no encontrar una forma mejor? Si quería continuar con nuestras sesiones de coaching, ese comportamiento debía cesar. Al mismo tiempo, dediqué una parte considerable de cada sesión a reconocer sus puntos fuertes.

Exploración de la familia.

Mary necesitaba reconocer la relación causal entre su tendencia a procrastinar y el resentimiento que sentía hacia la persona que le hacía la petición. Hablar de su dinámica familiar original ayudó a Mary a comprender por qué era la persona que era; rápidamente se supo que le había resultado muy difícil enfrentarse a su autoritario padre. El análisis de su infancia condujo a una discusión general sobre la forma en que trataba a las figuras de autoridad -incluida yo- y su frecuente enfado hacia ellas, que poco a poco fue reconociendo. Algunas de nuestras discusiones también se centraron en la forma en que Mary trataba a su propia familia. Exploramos cómo su estilo afectaba a sus hijos y cuáles serían las consecuencias. Después de todo, ella quería que fueran felices, y la forma en que los trataba no era una receta para la felicidad.

Entrenar a los pasivo-agresivos es agotador. Son irritantes porque demuestran sutilmente que sienten una sensación de logro cuando han conseguido frustrarle. Me costó mucho no dejar que Mary me afectara. Pero con el paso del tiempo, dio los primeros pasos de bebé para intentar interactuar con la gente de otra manera. Practicaba expresando su irritación de forma más directa y luego me informaba de sus éxitos y fracasos. Y como en general le gustaban los resultados, adquirió la seguridad necesaria para seguir por el buen camino. Finalmente, expresé mi confianza en que ella podría seguir adelante sin mi ayuda. A partir de entonces, la vi unas cuantas veces para comprobar que no había caído en sus viejos hábitos.

El desconectado emocional

Los casos anteriores tratan de ejecutivos que pueden ser problemáticos pero también pueden ser bastante carismáticos, el tipo de personas que no le dejan a uno emocionalmente indiferente. Pero con el cuarto tipo de patología, la falta de sentimientos más que el exceso de ellos da lugar a dificultades.

El término que los psiquiatras utilizan para estas personas es alexitimia, que viene del griego y significa “sin palabras para las emociones”. Los alexitímicos tienen una mentalidad literal, muestran poca imaginación y normalmente son incapaces de describir o incluso reconocer sus sentimientos. Esta incapacidad les dificulta interpretar las numerosas y a menudo complejas señales emocionales que reciben de los demás, que perciben como fuerzas peligrosas y potencialmente incontrolables.

Eso no significa que los alexitímicos no puedan tener éxito, sobre todo dentro de organizaciones grandes y burocráticas en las que se premia jugar sobre seguro, hacer los ruidos adecuados, la previsibilidad y la relativa discreción. Pero en otro tipo de organizaciones, proporcionan modelos de conducta totalmente equivocados para los demás. Como los alexitímicos no exudan el dinamismo, la inspiración o la visión que necesita una organización de alto rendimiento, les resulta difícil motivar a los demás. Al tener escasas dotes de comunicación y ser difíciles de leer, no sacan lo mejor de la gente. Y como tienen dificultades para lidiar con lo imprevisible, pueden interponerse en el camino del progreso. Su ausencia emocional imprime un sello negativo a la cultura de una organización, desalentando la creatividad y la innovación.

Cómo reconocer la condición

Un ejecutivo -llamémosle Robert- acudió a mí porque se sentía en un callejón sin salida en su empresa. Hasta hacía poco, había tenido bastante éxito en su carrera, pero después de cambiar de trabajo pareció chocar contra un muro. Cuando le pregunté por su nuevo trabajo, mencionó que se sentía incómodo por su falta de estructura. No tenía claro qué se esperaba de él; había una gran fluidez en las relaciones y las estructuras.

Robert había dejado una función técnica en un trabajo gubernamental para convertirse en el director de información de una empresa privada, un puesto que requería considerables habilidades interpersonales. Robert vio que tenía dificultades para integrarse en el equipo ejecutivo. Sin saber qué hacer, habló con un colega de RRHH, que le sugirió que intentara trabajar su inteligencia emocional, la razón por la que acudió a mí.

En nuestra primera reunión, me sorprendió la forma mecánica en que Robert respondía a mis preguntas abiertas, siempre con total naturalidad. Por la forma en que hablaba de sus amigos y familiares, deduje también que no tenía relaciones íntimas. Cuando le pregunté cómo veía su futuro, su escenario imaginado carecía de todo contenido emocional. Su vida de fantasía y su memoria emocional parecían deterioradas.

Cuando le pregunté cómo se sentía en situaciones de estrés, mencionó dolores de estómago, tensión muscular y dolores de cabeza, pero fue incapaz de articular los sentimientos correspondientes. Eso es típico de los alexitímicos: Sienten malestar físico en lugar de reconocer las reacciones emocionales. Estaba claro que Robert no entendía por qué su cuerpo actuaba como lo hacía.

A pesar de sus quejas físicas, debe resistir cualquier tentación de recomendar intervenciones médicas a los alexitímicos. (Médicos, tomen nota.) En el caso de Robert, su médico (obviamente al límite de sus fuerzas) había intentado remitirle a un psiquiatra o a un psicoterapeuta, pero él no había elegido esa opción.

Coaching del desconectado emocional

Dado que los alexitímicos no son los clientes más atractivos, existe el riesgo de que sus coaches se aburran, lo que puede minar su eficacia. Y no existe medicación directa para este trastorno, aunque los antidepresivos pueden ayudar a las personas que lo padecen a centrarse en los sentimientos e interpretar las experiencias internas. Con Robert, mi objetivo era conseguir gradualmente que reconociera las emociones y reaccionara adecuadamente ante ellas. Nuestro compromiso tenía dos fases:

Solucionar los problemas inmediatos.

Lo que mejor me funciona cuando trato con personas como Robert es, en primer lugar, explorar y encontrar soluciones a sus problemas interpersonales inmediatos. Para construir una relación de confianza con Robert, por tanto, necesitaba ayudarle a ser más eficaz en su entorno laboral cotidiano, y en nuestras sesiones iniciales me centré en ello. Cuando le pregunté si había ocurrido algo recientemente en el trabajo que le desconcertara, mencionó el extraño comportamiento de su nueva ayudante, que de repente había roto a llorar en su despacho. Cuando le presioné sobre lo que había sentido cuando eso ocurrió, dijo: “No mucho”. Sólo le dio dolor de cabeza. Cuando le pregunté qué había hecho para que su ayudante dejara de llorar, dijo: “Nada”. Pero le había pedido que volviera a su despacho. Le pregunté si no habría sido más útil preguntarle cuál era su problema y si había algo que él pudiera hacer para ayudarla. Respondió que no había pensado en ello, pero que si se repetía una situación así, intentaría seguir mi consejo.

Describiendo el dolor

Una vez que había conseguido que Robert confiara en el proceso de coaching, empecé a pedirle que me describiera encuentros más difíciles en el trabajo, empujándole a decir qué parte de las experiencias le había causado dolor. Cuando la angustia se había manifestado físicamente, desarrollamos una historia sobre estos síntomas: por qué habían sucedido, qué representaban y cómo encajaban en la cadena de acontecimientos descritos. Tras muchas sesiones, Robert empezó a reconocer el vínculo entre sus síntomas y los acontecimientos emocionalmente perturbadores de su vida. A medida que avanzábamos, mostraba una profundidad de sentimientos cada vez mayor, y cayó en la cuenta de que compartirla con los demás sería beneficioso para su trabajo. Se volvió más juguetón y menos mecánico.

Otros enfoques también pueden funcionar con los alexitímicos. He descubierto que la terapia de grupo y familiar puede ayudar a los coachees a aprender a reconocer, tolerar y verbalizar el espectro emocional. Les da la oportunidad de practicar la autoobservación reflexiva. Las técnicas conductuales como la biorretroalimentación, el entrenamiento en relajación, el entrenamiento autógeno, las imágenes guiadas y la hipnosis también pueden ayudar. Estas técnicas pueden dar a las personas con el trastorno una sensación de control sobre las respuestas estresantes, aumentando su conciencia de la relación entre las sensaciones corporales y los acontecimientos que les rodean.

Al igual que el Hombre de Hojalata, que descubrió que tenía corazón, los alexitímicos pueden aprender a manejar las emociones. Cuando lo hacen, el cambio en su forma de relacionarse con los demás contribuye en gran medida a inspirar lo mejor de su gente, elevar la moral y hacer de sus organizaciones lugares de trabajo más apasionantes.Sigmund Freud dijo una vez al novelista Stefan Zweig que toda su vida había estado “luchando con el demonio”, el demonio de la irracionalidad. Los ejecutivos que no reconocen su lado irracional son como barcos frente a un iceberg, olvidando que el mayor peligro se encuentra bajo la superficie. Los ejecutivos eficaces saben combinar la reflexión con la acción utilizando la autoconciencia como fuerza de contención cuando las sirenas del poder les llaman. Es aquí donde el coach ejecutivo puede ayudar señalando hasta qué punto los procesos inconscientes, aparentemente irracionales, afectan al comportamiento.