Coaching para el cambio

Resumen.

Tanto si eres un jefe, un colega o un amigo, puedes ayudar a las personas que te rodean a hacer cambios importantes que mejoren tu vida. Pero la manera de hacerlo no es fijándoles objetivos y solucionando sus problemas; es entrenando con compasión, un enfoque que implica centrarse en sus sueños y en cómo podrían alcanzarlos. En lugar de dar consejos, un buen entrenador hará preguntas exploratorias abiertas y escuchará con atención y preocupación genuinas. La idea es que los coachees imaginen un yo ideal (quién desean ser y qué desean hacer), explorar el yo real (no solo las lagunas que necesitan llenar sino las fortalezas que les ayudarán a hacerlo), establecer una agenda de aprendizaje y luego experimentar y practicar nuevos comportamientos y roles. El entrenador está ahí para brindar apoyo mientras se esfuerza por detectar sus oportunidades de aprendizaje, sentar las bases para lograr el cambio y luego llevar a cabo las cosas.

El cambio es difícil. Pregúntele a cualquier persona que haya intentado cambiar de carrera, desarrollar una nueva habilidad, mejorar una relación o romper un mal hábito. Sin embargo, para la mayoría de las personas, el cambio será necesario en algún momento, un paso fundamental para alcanzar su potencial y alcanzar sus metas, tanto en el trabajo como en casa. Necesitarán apoyo en este proceso. Necesitarán un entrenador.

Ahí es donde entra usted. Ya seas un jefe o un colega, un amigo o un cónyuge, introvertido o extrovertido, emocional o analítico, o bien alto o bajo en el tótem, puedes aprender cómo facilitar un cambio que mejore la vida de quienes te rodean.

Los tres trabajamos como entrenadores profesionales para ejecutivos en una variedad de etapas profesionales, funciones, industrias y países. También hemos pasado las últimas dos décadas investigando cómo funciona el coaching y capacitando a otros para que lo hagan. Hemos llevado a cabo docenas de estudios longitudinales y experimentos de campo para identificar estrategias basadas en evidencia, y las compartimos aquí para asegurarnos de que más personas estén equipadas para ayudar a otros a convertirse en lo mejor de sí mismos.

En 1970 uno de nosotros (Richard) desarrolló una teoría del cambio intencional, que se ha convertido en canon en psicología y ciencias de la gestión. El cambio intencional implica imaginar el yo ideal (a quién deseas ser y lo que quieres hacer en tu trabajo y en tu vida); explorar el yo real (las lagunas que necesitas llenar y las fortalezas que te ayudarán a lograrlo); desarrollar una agenda de aprendizaje (una hoja de ruta para convertir las aspiraciones en realidad); y luego experimentar y practicar (con nuevos comportamientos y roles).

Los buenos entrenadores ayudan a las personas en este proceso. Tenga en cuenta que usamos la palabra «ayuda», no «guía», «dirigir», «empujar» o «tirar». No estás ahí para decirle a nadie qué hacer. Estás ahí para hacer buenas preguntas y escuchar atentamente, para ofrecer compasión, para explorar la visión individual de una persona y para construir una relación afable. Tu trabajo es ayudar a otra persona a hacer un cambio, y la forma en que lo hagas es importante. Estás ahí para ayudarlo a detectar la oportunidad de aprendizaje, sentar las bases y llevar a cabo las cosas. Este marco te permitirá apoyar a personas con desafíos que van desde muy grandes (no estoy satisfecho en mi carrera) hasta relativamente pequeños (me gustaría interactuar con los demás de manera diferente). Así es como funciona.

Detecta la oportunidad

Si prestas atención, empezarás a encontrar lo que llamamos «momentos de coaching» —oportunidades para ayudar a las personas con su desarrollo— en todas partes. A veces las personas son conscientes de que necesitan cambiar de marcha: el desafío es evidente. Reciben un ascenso, son aprovechados para liderar un proyecto importante o reciben comentarios sobre la necesidad de reestructurar su enfoque. En otros casos, experimentan una llamada de atención: pierden su trabajo en la última Reducción de personal, reciben un diagnóstico de salud aterrador o alcanzan un hito importante en su cumpleaños. Pero a menudo pueden tener un sentido vago o ninguna idea de que las cosas no están bien en sus vidas.

Echemos un vistazo a las experiencias de dos ejecutivos. La primera, Karen Milley, fue la directora de I+D de una gran empresa de bienes de consumo y supervisó a 60 ingenieros y científicos. Como líder, fue impulsada y directa. Su enfoque estaba en resolver problemas inmediatos y obtuvo resultados. Pero cuando su gerente le pidió que se inscribieran en un programa de desarrollo de liderazgo corporativo, comenzó a preguntarse si su estilo transaccional y sin tonterías realmente la estaba ayudando a obtener el mejor rendimiento de su equipo.

El segundo ejecutivo, Ray Lewis, era gerente de cuentas corporativas en el negocio de su familia, un servicio de respuesta a emergencias ambientales, y estaba en camino de suceder a su padre como presidente. Incluso se había inscrito en un curso de MBA ejecutivo para perfeccionar sus habilidades de liderazgo. Pero se sentía cada vez más incómodo.

En ambos casos, la oportunidad de aprendizaje era clara. Milley era una gerente destacada que esperaba llegar a la C-suite, pero aún no había desarrollado un estilo de liderazgo inspirador. Lewis nunca había pensado ni decidido realmente en su trayectoria profesional ideal. Acababa de seguir al que se le había presentado, y si le preguntabas sobre tomar el relevo de su padre, su falta de emoción genuina se hizo evidente. Necesitaba descubrir la pasión por su trabajo.

Críticamente, Milley y Lewis también estaban listos para crecer. Ambos estaban finalmente dispuestos a ver un aspecto importante de sus vidas de maneras nuevas o diferentes. Cuando estás considerando si invertir en entrenar a alguien, debes preguntarte: ¿Está este individuo abierto al cambio? ¿Está dispuesto a participar en la reflexión y la experimentación necesarias para que esto suceda? Una investigación de Bruce Avolio de la Escuela de Negocios Foster de la Universidad de Washington y Sean Hannah de la Universidad de Wake Forest muestra que es útil que las empresas evalúen y, a veces, mejoren la preparación de los empleados que han elegido para el desarrollo del liderazgo; de lo contrario, no será tan eficaz.

Establezca las bases

Numerosos estudios han demostrado que las personas tienden a lograr más, de una manera más sostenible, cuando se encuentran en un estado positivo tanto psicológica como físicamente. ¿Cómo puedes hacer que alguien tenga la mentalidad correcta? Entrenando con compasión. Empiezas por mostrar un cuidado y una preocupación genuinos por la otra persona para que los dos puedan construir lo que llamamos una «relación resonante». También necesitas mostrar curiosidad: hacer preguntas exploratorias abiertas diseñadas para ayudar a la persona a realizar su visión personal, que se convierte en el contexto de tu trabajo conjunto.

Desafortunadamente, cuando nos enfrentamos a un momento coachable, la mayoría de nosotros tendemos a hacer lo contrario. Profundizamos en el problema y, a continuación, ofrecemos asesoramiento y soluciones. Como ingeniero convertido en ejecutivo de marketing, sabemos que una vez dijo: «Cuando la gente viene a mí con un problema, veo el problema, no la persona. ¡En realidad, veo a las personas como plataformas problemáticas!» Esto es coaching para el cumplimiento y puede ser eficaz para ayudar a alguien a alcanzar un objetivo predeterminado específico, como obtener un ascenso. Pero cuando se trata de objetivos conductuales más amplios, como convertirse en un líder dinámico o un gran oyente o encontrar un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal, esta estrategia tiene menos éxito. De hecho, como han demostrado nuestros estudios y otras investigaciones, puede desencadenar una respuesta al estrés que dificulta el progreso en lugar de ayudarlo.

En colaboración con Anthony Jack, nuestro colega de la Universidad de Case Western Reserve, por ejemplo, descubrimos que los estudiantes a los que se les había entrenado para cumplir las normas —con énfasis en los objetivos y en los desafíos que debían superar— se sentían «culpables y cohibidos». El coaching que, en cambio, se centró en los sueños personales y en cómo las personas podrían alcanzarlos, en cambio, provocó emociones positivas y los sujetos de estudio lo consideraron «inspirador y atento». Además, nuestros estudios de neuroimagen demostraron que ayudaba a activar áreas de su cerebro asociadas con la apertura a nuevas ideas, cambios y aprendizaje.

El coaching compasivo continúa con el descubrimiento del yo ideal: conseguir que la persona a la que estás ayudando te cuente sus valores, pasiones, identidad y esperanzas para el futuro. Esto requiere que dejes de lado tus propios sesgos, suposiciones y experiencia, y te involucres en lo que el profesor del MIT Ed Schein llamó «humilde indagación». Debe demostrar un interés sincero en la persona, transmitir empatía por su situación, comunicar su profundo deseo de ayudar y luego dejar que hable al menos el 80% de la conversación.

Por ejemplo, podrías preguntarle a Milley: ¿Quién eres en tu mejor momento? ¿Qué clase de líder quieres ser? ¿Cómo quieres que te vean los demás miembros de la organización? ¿Qué aspecto tiene el éxito para ti? ¿Qué posición quieres alcanzar en última instancia? Podrías preguntarle a Lewis: ¿Qué tipo de trabajo te atrae hacer? ¿Qué te da la mayor energía y emoción al pensar en tu futuro? ¿Qué es lo que realmente quieres hacer y en qué se diferencia eso de lo que crees que deberías hacer? Dentro de veinte años, ¿qué te gustaría decir que has logrado? (Y la mejor última pregunta es siempre: ¿Qué otras ideas te vienen a la mente al pensar en esto?)

Angela Passarelli, profesora del College of Charleston, ha comparado los resultados de una experiencia de coaching centrada en esta visión de un futuro positivo con los del coaching que, en cambio, se centró en el avance profesional y animó a las personas a resolver sus problemas actuales. Descubrió que los participantes que experimentaron el primer tipo de entrenamiento se sentían más felices, expresaban mayores aspiraciones, estaban dispuestos a esforzarse significativamente más en la consecución de sus objetivos y encontraban más alegría al hacerlo.

Aconsejamos a todas las personas a las que entrenamos que limiten las discusiones sobre el yo ideal que hemos tenido (por lo general, implican múltiples conversaciones) elaborando una declaración de visión personal. (Dewitt Jones, un destacado formador corporativo, llega tan lejos como para pedir que se resuma en una breve frase de unas seis palabras y luego se memoriza y se repite como un mantra diario). Esta práctica mantiene a las personas centradas en su deseo de cambiar, en lugar de en su obligación de hacerlo. La declaración de visión personal de Milley fue «Vive libremente, con buena salud, con integridad, en un futuro lleno de amor y esperanza». Lewis's fue «Disfruta de la libertad de viajar por el mundo, conocer gente interesante y llevar una vida de aprendizaje emocionante y llena de pasión».

A continuación, quieres guiar a la persona a la que estás entrenando hacia una evaluación precisa de su verdadero yo. No se trata solo de enumerar los puntos fuertes y débiles. Y ciertamente no implica destacar los lugares en los que la persona necesita mejorar. El profesor de Babson Scott Taylor, que ha estudiado la autoconciencia durante décadas, sugiere que tiene dos componentes: lo que la gente sabe de sí misma y su comprensión de cómo los demás los experimentan y piensan de ellos. El punto aquí es identificar las áreas en las que las percepciones de tu coachee difieren de las de los demás y, aún más críticamente, donde su yo ideal y su yo real están alineados o no.

Los comentarios formales o informales de 360 grados pueden ser útiles aquí. También lo pueden hacer otras preguntas no conducentes y sin prejuicios, especialmente aquellas que se centran en las mejores cualidades de la persona y cómo pueden aprovecharse. Incluso cuando se habla de áreas para el desarrollo, es importante mantener a los que están siendo entrenados en ese estado emocional positivo. Como dijo Andrew Carnegie una vez: «Los hombres se desarrollan de la misma manera que se extrae el oro. Cuando se extrae oro, hay que mover varias toneladas de tierra para obtener una onza de oro, pero no se entra en la mina en busca de suciedad, sino que se va en busca de oro».

Janne Iivonen

Recomendamos plasmar este trabajo en un «balance personal». Al idearlo, las personas deben tener en cuenta no solo sus fortalezas y debilidades actuales, sino también sus cualidades más distintivas y características perdurables: sus rasgos, hábitos y competencias que se han mantenido estables a lo largo del tiempo. Esto les permite aclarar qué es lo que va bien y qué podría necesitar cambiar en relación con su visión a largo plazo. Milley reconoció que si bien sobresalió en mantener su compostura en tiempos difíciles y leer dinámicas de poder en toda la organización, no estaba demostrando adecuadamente el cuidado y la empatía por los demás que sentía genuinamente. Lewis se dio cuenta de que su punto fuerte era ser un visionario y adaptarse fácilmente a diversos entornos, y que no quería seguir subordinando sus propios sueños a las obligaciones percibidas y a las expectativas de los demás.

A continuación viene la agenda de aprendizaje. ¿Cómo, exactamente, la persona a la que estás entrenando se moverá del punto A al punto B? Una vez más, abogamos por centrarnos en las fortalezas, las pasiones y los valores existentes. Pregunte cómo se pueden usar los conocimientos, las habilidades y los rasgos que la persona ya posee para cerrar cualquier brecha relevante y qué cambio de comportamiento le entusiasma más probar.

La agenda de aprendizaje no es un plan de mejora del rendimiento diseñado para abordar las deficiencias; esas tienen ganas de trabajar e inhiben el proceso de desarrollo. La idea es hacer que la gente se sienta energizada y empoderada para mejorar. Milley decidió que quería ser más una entrenadora y menos una comandante y volverse más consciente emocionalmente y consciente de los demás. Las prioridades de Lewis incluían integrar más plenamente sus pasiones personales con sus objetivos profesionales, desarrollar relaciones más sólidas con personas clave dentro y fuera de la empresa y dedicar tiempo a reflexionar sobre lo que era más importante para él en la vida. Esto incluía actividades como senderismo, artes marciales y otros deportes; trabajo con grupos juveniles; comidas y reuniones con amigos, familiares y compañeros de trabajo; y ocasionalmente descansos prolongados fuera de casa y de la oficina.

Vea las cosas a través

Los esfuerzos de cambio de cualquier tipo requieren tiempo y energía. Incluso los planes mejor trazados a veces fallan o tardan un tiempo en funcionar. Una investigación de Phillippa Lally y sus colegas del University College de Londres encontró que se necesitan entre 18 y 254 días para formar un nuevo hábito. El desarrollo de habilidades, la gestión de relaciones y el cambio de carrera requieren compromisos aún mayores, con muchas paradas y comienzos.

Así que una gran parte del trabajo de un entrenador consiste en mantener a la gente progresando en la dirección correcta: experimentar con nuevos comportamientos, probar diferentes tácticas y luego practicar y perfeccionar las que resulten más efectivas.

Centrada en sus objetivos de aprendizaje, Milley se reunía regularmente con su entrenador para revisar el progreso. Trabajó para salir de su siempre ocupado modo de resolución de problemas y ser más accesible, amable y juguetona con su equipo. Se comprometió a pasar más tiempo con sus informes directos en un esfuerzo por comprender mejor sus experiencias y pronto estableció relaciones más auténticas.

Lewis y su entrenador también continuaron registrándose periódicamente para revisar su progreso y discutir ciertos temas no reconciliados. Pero se necesitaron unas largas vacaciones en el extranjero, es decir, el tiempo para una profunda reflexión que Lewis había deseado profundamente, para que las cosas finalmente hicieran clic. Poco después, dejó el negocio familiar y fundó su propia empresa exitosa.

Una gran parte del trabajo de un entrenador consiste en ayudar a las personas a experimentar nuevas conductas.

El negocio de aprender, crecer y cambiar la identidad y los hábitos no es un acto en solitario. Es tan desafiante que las personas a las que entrenas necesitarán apoyo continuo no solo de ti sino también de un círculo extendido de otras personas. Kathy Kram, profesora emérita de la Escuela de Negocios Questrom de la Universidad de Boston, y Monica Higgins de la Escuela de Posgrado de Educación de la Universidad de Harvard llaman a este círculo «una red de desarrollo». Recomendamos que los coachees creen una junta de asesores personal compuesta por modelos a seguir para los tipos de comportamientos a los que aspiran. La idea es identificar a un grupo de personas que tienen interés en el éxito final de una persona y que pueden servir como fuente de inspiración y, a veces, incluso de responsabilidad.

Si eres líder de equipo, el coaching entre pares es otra opción poderosa. Si capacitas a otros en el marco del cambio intencional, pueden servir como catalizadores compasivos, ver a sus colegas a través de la transformación que han iniciado y tal vez incluso ayudarles a identificarse y embarcarse en la siguiente. Hemos descubierto que las relaciones individuales entre pares funcionan bien, pero también lo hacen los grupos pequeños de cinco a 12 compañeros.

Cuando Carlos De Barnola, entonces director de RRHH de la división ibérica de Covidien, llevó el coaching entre pares a su empresa, pidió a cada persona que se emparejara con un compañero de equipo y hablara, con uno de los tres en la sala para ayudar a facilitar la conversación. Muy rápidamente, la gente comenzó a mostrar más preocupación, a hacer buenas preguntas y a construir relaciones reales y de confianza. Después de un tiempo, Barnola les dijo a estas parejas que buscaran otra pareja. Formaron cuartetos, y pronto nosotros, los profesionales, pudimos retirarnos por completo mientras continuaba el entrenamiento.

Conclusión

Si eres gerente, tu trabajo más importante es ayudar a los que te rodean a alcanzar su máximo potencial. Después de haber sido entrenadas ellas mismas, Karen Milley y Ray Lewis ahora aportan lo que han aprendido a sus equipos. «Hoy doy permiso a la gente para tener dos o tres escenarios de un futuro posible y les aseguro que vamos a encontrar el mejor camino para ellos», dice Milley. «Estoy viendo que la compasión mutua lleva a la compasión con los clientes, los electores y todos los demás, lo que genera rendimiento».

Estamos de acuerdo: cuando entrenas con compasión, se vuelve contagioso.

— Escrito por Richard E. Boyatzis, Ellen Van Oosten Richard E. Boyatzis,