Los clústeres y la nueva economía de la competencia

Ahora que las empresas pueden obtener capital, bienes, información y tecnología de todo el mundo, a menudo con un clic del ratón, es necesario revisar gran parte de la sabiduría convencional sobre la forma en que las empresas y los países compiten. En teoría, unos mercados globales más abiertos y un transporte y una comunicación más rápidos deberían reducir el papel de la ubicación en la competencia. Al fin y al cabo, cualquier cosa que pueda obtenerse de manera eficiente y a distancia a través de los mercados globales y las redes corporativas está disponible para cualquier empresa y, por lo tanto, se anula básicamente como fuente de ventaja competitiva.

Pero si la ubicación importa menos, entonces, ¿por qué es cierto que las probabilidades de encontrar una sociedad de fondos de inversión de talla mundial en Boston son mucho más altas que en la mayoría de los demás lugares? ¿Por qué podría decirse lo mismo de las empresas relacionadas con el textil en Carolina del Norte y Carolina del Sur, de las compañías de automóviles de alto rendimiento en el sur de Alemania o de las compañías de calzado de moda en el norte de Italia?

El mapa económico mundial actual está dominado por lo que yo llamo clústeres: masas críticas —en un solo lugar— de un éxito competitivo inusual en campos determinados. Los clústeres son una característica sorprendente de prácticamente todas las economías nacionales, regionales, estatales e incluso metropolitanas, especialmente en los países más avanzados desde el punto de vista económico. Silicon Valley y Hollywood pueden ser los grupos más conocidos del mundo. Sin embargo, los clústeres no son únicos; son muy típicos, y ahí reside una paradoja: las ventajas competitivas perdurables en una economía global radican cada vez más en cosas locales (el conocimiento, las relaciones, la motivación) que los rivales lejanos no pueden igualar.

Aunque la ubicación sigue siendo fundamental para la competencia, su función actual es muy diferente a la de hace una generación. En una época en la que la competencia estaba impulsada en gran medida por los costos de los insumos, los lugares con alguna dotación importante (un puerto natural, por ejemplo, o una oferta de mano de obra barata) solían disfrutar de ventaja comparativa eso fue a la vez decisivo desde el punto de vista competitivo y persistente a lo largo del tiempo.

La competencia en la economía actual es mucho más dinámica. Las empresas pueden mitigar muchas desventajas en los costes de los insumos mediante el abastecimiento global, lo que hace que la antigua noción de ventaja comparativa sea menos relevante. En cambio, la ventaja competitiva se basa en hacer un uso más productivo de los insumos, lo que requiere una innovación continua.

Desentrañar la paradoja de la ubicación en una economía global revela una serie de ideas clave sobre cómo las empresas crean continuamente una ventaja competitiva. Qué pasa en el interior las empresas son importantes, pero los clústeres revelan que el entorno empresarial inmediato fuera las empresas también desempeñan un papel vital. Este papel de las localizaciones se ha pasado por alto durante mucho tiempo, a pesar de las contundentes pruebas de que la innovación y el éxito competitivo en muchos campos se concentran geográficamente, ya sea el entretenimiento en Hollywood, las finanzas en Wall Street o la electrónica de consumo en Japón.

Desentrañar la paradoja de la ubicación en una economía global ofrece información sobre cómo las empresas crean continuamente una ventaja competitiva.

Los clústeres afectan a la competitividad dentro de los países y a través de las fronteras nacionales. Por lo tanto, conducen a nuevas agendas para todos los ejecutivos de la empresa, no solo para los que compiten a nivel mundial. En términos más generales, los clústeres representan una nueva forma de pensar sobre la ubicación, lo que desafía gran parte de la sabiduría convencional sobre cómo deben configurarse las empresas, cómo las instituciones, como las universidades, pueden contribuir al éxito competitivo y cómo los gobiernos pueden promover el desarrollo económico y la prosperidad.

¿Qué es un clúster?

Los clústeres son concentraciones geográficas de empresas e instituciones interconectadas en un campo determinado. Los clústeres abarcan una serie de industrias vinculadas y otras entidades importantes para la competencia. Incluyen, por ejemplo, los proveedores de insumos especializados, como componentes, maquinaria y servicios, y los proveedores de infraestructura especializada. Los clústeres también suelen extenderse a los canales y los clientes y, lateralmente, a los fabricantes de productos complementarios y a las empresas de sectores relacionados por habilidades, tecnologías o insumos comunes. Por último, muchos grupos incluyen instituciones gubernamentales y de otro tipo (como universidades, agencias de normalización, centros de estudios, proveedores de formación profesional y asociaciones comerciales) que ofrecen formación especializada, educación, información, investigación y apoyo técnico.

El grupo vinícola de California es un buen ejemplo. Incluye 680 bodegas comerciales y varios miles de productores de uva para vinificación independientes. (Consulte la exposición «Anatomía del grupo vinícola de California»). Existe una amplia gama de industrias que apoyan tanto la vinificación como el cultivo de la uva, incluidos proveedores de caldo de uva, equipos de riego y cosecha, barriles y etiquetas; firmas especializadas en relaciones públicas y publicidad; y numerosas publicaciones sobre vinos dirigidas al público consumidor y comercial. Muchas instituciones locales se dedican al vino, como el mundialmente conocido programa de viticultura y enología de la Universidad de California en Davis, el Instituto del Vino y las comisiones especiales del senado y la asamblea de California. El grupo también tiene vínculos más débiles con otros grupos de California en materia de agricultura, alimentación y restaurantes y turismo vinícola.

Anatomía del grupo vinícola de California

Pensemos también en el grupo italiano de moda de piel, que incluye conocidas compañías de calzado como Ferragamo y Gucci, así como una serie de proveedores especializados de componentes de calzado, maquinaria, moldes, servicios de diseño y piel curtida. (Consulte la exposición «Mapeo del grupo italiano de moda de cuero».) También se compone de varias cadenas de industrias relacionadas, incluidas las que producen diferentes tipos de artículos de cuero (vinculados por insumos y tecnologías comunes) y diferentes tipos de calzado (unidos por canales y tecnologías superpuestos). Estos sectores emplean medios de marketing comunes y compiten con imágenes similares en segmentos de clientes similares. Un grupo italiano relacionado con la moda textil, que incluye ropa, bufandas y accesorios, produce productos complementarios que suelen utilizar los canales comunes. La extraordinaria fuerza del grupo italiano de moda de piel puede atribuirse, al menos en parte, a los múltiples vínculos y sinergias de los que disfrutan las empresas italianas participantes.

Mapeo del grupo italiano de moda de piel

Los límites de un clúster se definen por los vínculos y complementariedades entre los sectores e instituciones que son más importantes para la competencia. Aunque los grupos suelen caber dentro de las fronteras políticas, pueden cruzar las fronteras estatales o incluso nacionales. En los Estados Unidos, por ejemplo, un grupo farmacéutico se extiende entre Nueva Jersey y Pensilvania, cerca de Filadelfia. Del mismo modo, un grupo químico en Alemania cruza la Suiza de habla alemana.

Los clústeres rara vez se ajustan a los sistemas de clasificación industrial estándar, que no capturan muchos actores y relaciones importantes en la competencia. Por lo tanto, los clústeres importantes pueden quedar ocultos o incluso pasar desapercibidos. En Massachusetts, por ejemplo, más de 400 empresas, que representan al menos 39 000 puestos de trabajo bien remunerados, se dedican de alguna manera a los dispositivos médicos. Sin embargo, el clúster permaneció prácticamente invisible durante mucho tiempo, enterrado dentro de categorías industriales más grandes y superpuestas, como los equipos electrónicos y los productos de plástico. Los ejecutivos del grupo de dispositivos médicos se han reunido recientemente para trabajar en temas que los beneficiarán a todos.

Los clústeres promueven tanto la competencia como la cooperación. Los rivales compiten intensamente para ganar y retener clientes. Sin una competencia vigorosa, un clúster fracasará. Sin embargo, también existe una cooperación, en gran parte vertical, en la que participan empresas de industrias relacionadas e instituciones locales. La competencia puede coexistir con la cooperación porque se producen en diferentes dimensiones y entre diferentes actores.

Los clústeres representan una especie de nueva forma de organización espacial entre los mercados independientes, por un lado, y las jerarquías, o la integración vertical, por otro. Un clúster, entonces, es una forma alternativa de organizar la cadena de valor. En comparación con las transacciones de mercado entre compradores y vendedores dispersos y aleatorios, la proximidad de las empresas e instituciones en un solo lugar (y los intercambios repetidos entre ellas) fomentan una mejor coordinación y confianza. Por lo tanto, los clústeres mitigan los problemas inherentes a las relaciones de plena competencia sin imponer las inflexibilidades de la integración vertical ni los desafíos de gestión que implica crear y mantener vínculos formales, como redes, alianzas y asociaciones. Un grupo de empresas e instituciones independientes y vinculadas de manera informal representa una forma organizativa sólida que ofrece ventajas en términos de eficiencia, eficacia y flexibilidad.

Por qué los clústeres son fundamentales para la competencia

La competencia moderna depende de la productividad, no del acceso a los insumos o de la escala de las empresas individuales. La productividad se basa en cómo las empresas compiten, no en los campos particulares en los que compiten. Las empresas pueden ser muy productivas en cualquier industria (calzado, agricultura o semiconductores) si emplean métodos sofisticados, utilizan tecnología avanzada y ofrecen productos y servicios únicos. Todos los sectores pueden emplear tecnología avanzada; todos los sectores pueden hacer un uso intensivo del conocimiento.

Sin embargo, la sofisticación con la que las empresas compiten en un lugar determinado está fuertemente influenciada por la calidad del entorno empresarial local.1 Las empresas no pueden emplear técnicas logísticas avanzadas, por ejemplo, sin una infraestructura de transporte de alta calidad. Las empresas tampoco pueden competir eficazmente en un servicio sofisticado sin empleados bien formados. Las empresas no pueden operar de manera eficiente bajo una onerosa burocracia reglamentaria o bajo un sistema judicial que no resuelva las disputas de forma rápida y justa. Algunos aspectos del entorno empresarial, como el sistema legal, por ejemplo, o los tipos impositivos corporativos, afectan a todos los sectores. Sin embargo, en las economías avanzadas, los aspectos más decisivos del entorno empresarial suelen ser específicos de los clústeres; constituyen algunas de las bases microeconómicas más importantes de la competencia.

Un clúster permite a cada miembro beneficiarse como si tenía una escala mayor o como si se había unido a otros sin sacrificar su flexibilidad.

Los clústeres afectan a la competencia de tres maneras principales: primero, aumentando la productividad de las empresas con sede en la zona; segundo, impulsando la dirección y el ritmo de la innovación, que sustenta el crecimiento futuro de la productividad; y tercero, estimulando la formación de nuevos negocios, lo que amplía y fortalece el propio clúster. Un clúster permite a cada miembro beneficiarse como si tenía una escala mayor o como si se había unido a otros formalmente, sin necesidad de sacrificar su flexibilidad.

Clústeres y productividad.

Formar parte de un clúster permite a las empresas operar de manera más productiva a la hora de obtener insumos, acceder a la información, la tecnología y las instituciones necesarias, coordinarse con empresas relacionadas y medir y motivar la mejora.

Mejor acceso a los empleados y proveedores.

Las empresas de grupos dinámicos pueden aprovechar un grupo existente de empleados especializados y con experiencia, lo que reduce sus costes de búsqueda y transacción en la contratación. Como un clúster indica oportunidades y reduce el riesgo de que los empleados se muden, también puede resultar más fácil atraer a personas con talento de otros lugares, una ventaja decisiva en algunos sectores.

Un clúster bien desarrollado también proporciona un medio eficiente de obtener otros insumos importantes. Este grupo ofrece una base de proveedores profunda y especializada. El abastecimiento local en lugar de hacerlo con proveedores lejanos reduce los costes de transacción. Minimiza la necesidad de inventario, elimina los costes y los retrasos de la importación y, dado que la reputación local es importante, reduce el riesgo de que los proveedores sobrevaloren o incumplan sus compromisos. La proximidad mejora las comunicaciones y facilita a los proveedores la prestación de servicios auxiliares o de apoyo, como la instalación y la depuración. En igualdad de condiciones, la subcontratación local es una solución mejor que la subcontratación a distancia, especialmente para los insumos avanzados y especializados que incluyen tecnología, información y contenido de servicios integrados.

Las alianzas formales con proveedores lejanos pueden mitigar algunas de las desventajas de la subcontratación lejana. Sin embargo, todas las alianzas formales implican sus propios y complejos problemas de negociación y gobierno y pueden inhibir la flexibilidad de la empresa. Las relaciones estrechas e informales posibles entre las empresas de un clúster suelen ser un acuerdo superior.

En muchos casos, los clústeres también son una mejor alternativa a la integración vertical. En comparación con las unidades internas, los especialistas externos suelen ser más rentables y receptivos, no solo en la producción de componentes, sino también en servicios como la formación. Si bien la integración vertical amplia puede haber sido alguna vez la norma, un entorno que cambia rápidamente puede hacer que la integración vertical sea ineficiente, ineficaz e inflexible.

Incluso cuando es mejor obtener algunas entradas a distancia, los clústeres ofrecen ventajas. Los proveedores que intenten penetrar en un mercado grande y concentrado fijarán precios más agresivos, ya que lo saben, a medida que lo hacen, pueden lograr eficiencias en el marketing y el servicio.

En contra de las ventajas de un clúster a la hora de reunir recursos, existe la posibilidad de que la competencia los haga más caros y escasos. Sin embargo, las empresas tienen la alternativa de subcontratar muchos insumos de otros lugares, lo que tiende a limitar las posibles penalizaciones de costes. Más importante aún, los clústeres aumentan no solo la demanda de insumos especializados, sino también su oferta.

Acceso a información especializada.

Dentro de un clúster se acumula una amplia información de mercado, técnica y de la competencia y los miembros prefieren acceder a ella. Además, las relaciones personales y los vínculos comunitarios fomentan la confianza y facilitan el flujo de información. Estas condiciones hacen que la información sea más transferible.

Complementariedades.

Una serie de vínculos entre los miembros del clúster dan como resultado un todo mayor que la suma de sus partes. En un grupo turístico típico, por ejemplo, la calidad de la experiencia del visitante depende no solo del atractivo de la atracción principal, sino también de la calidad y la eficiencia de los negocios complementarios, como hoteles, restaurantes, centros comerciales e instalaciones de transporte. Como los miembros del clúster dependen unos de otros, el buen desempeño de uno puede impulsar el éxito de los demás.

Las complementariedades se presentan de muchas formas. La más obvia es cuando los productos se complementan entre sí para satisfacer las necesidades de los clientes, como ilustra el ejemplo del turismo. Otra forma es la coordinación de las actividades entre las empresas para optimizar su productividad colectiva. En el caso de los productos de madera, por ejemplo, la eficiencia de los aserraderos depende de un suministro fiable de madera de alta calidad y de la capacidad de utilizar toda la madera: en muebles (de la más alta calidad), en palés y cajas (de menor calidad) o en astillas de madera (de la más baja calidad). A principios de la década de 1990, los aserraderos portugueses tenían una mala calidad de la madera porque los propietarios locales no invertían en la gestión de la madera. Por lo tanto, la mayor parte de la madera se procesaba para su uso en palés y cajas, un uso de menor valor que limitaba el precio pagado a los propietarios. Era posible mejorar sustancialmente la productividad, pero solo si varias partes del clúster cambiaban simultáneamente. Las operaciones de tala, por ejemplo, tuvieron que modificar los procedimientos de corte y clasificación, mientras que los aserraderos tuvieron que desarrollar la capacidad de procesar la madera de formas más sofisticadas. La coordinación para desarrollar clasificaciones y medidas estándar para la madera fue un importante paso habilitador. Es menos probable que las empresas dispersas geográficamente reconozcan y capten esos vínculos.

Mapeo de clústeres estadounidenses seleccionados

Estos son solo algunos de los clústeres de los Estados Unidos. Algunos —el grupo de entretenimiento de Hollywood y High Point, el grupo de muebles domésticos de Carolina del

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Otras complementariedades surgen en el marketing. Un clúster suele mejorar la reputación de una sucursal en un campo determinado, lo que aumenta las probabilidades de que los compradores recurran a un proveedor de allí. La sólida reputación de Italia en materia de moda y diseño, por ejemplo, beneficia a las empresas de artículos de piel, calzado, prendas de vestir y accesorios. Más allá de la reputación, los miembros del clúster suelen beneficiarse de una variedad de mecanismos de marketing conjuntos, como las referencias de empresas, las ferias comerciales, las revistas comerciales y las delegaciones de marketing.

Por último, las complementariedades pueden hacer que comprar en un clúster sea más atractivo para los clientes. Los compradores visitantes pueden ver muchos vendedores en un solo viaje. También pueden percibir que su riesgo de compra es menor porque una sucursal ofrece proveedores alternativos. Eso les permite utilizar múltiples fuentes o cambiar de proveedor si es necesario. Hong Kong prospera como fuente de ropa de moda, en parte por esta razón.

Acceso a las instituciones y los bienes públicos.

Las inversiones realizadas por el gobierno u otras instituciones públicas (como el gasto público en infraestructuras especializadas o programas educativos) pueden mejorar la productividad de una empresa. La posibilidad de contratar empleados formados en programas locales, por ejemplo, reduce el coste de la formación interna. Otros bienes cuasipúblicos, como las reservas de información y tecnología del clúster y su reputación, surgen como subproductos naturales de la competencia.

No son solo los gobiernos los que crean bienes públicos que mejoran la productividad en el sector privado. Las inversiones de las empresas (en programas de formación, infraestructuras, centros de calidad, laboratorios de pruebas, etc.) también contribuyen a aumentar la productividad. Estas inversiones privadas suelen realizarse de forma colectiva porque los participantes en los clústeres reconocen el potencial de obtener beneficios colectivos.

Mejor motivación y medición.

La rivalidad local es muy motivadora. La presión de los compañeros amplifica la presión competitiva dentro de un clúster, incluso entre las empresas que no compiten o que compiten indirectamente. El orgullo y el deseo de quedar bien en la comunidad local impulsan a los ejecutivos a intentar superarse unos a otros.

La presión de los compañeros, el orgullo y el deseo de quedar bien en la comunidad impulsan a los ejecutivos a superarse unos a otros.

Los clústeres también suelen facilitar la medición y la comparación de los rendimientos, ya que los rivales locales comparten circunstancias generales (por ejemplo, los costes laborales y el acceso al mercado local) y realizan actividades similares. Las empresas de los clústeres suelen tener un conocimiento profundo de los costes de sus proveedores. Los gerentes pueden comparar los costes y el desempeño de los empleados con los de otras empresas locales. Además, las instituciones financieras pueden acumular información sobre el clúster que se puede utilizar para supervisar el rendimiento.

Clústeres e innovación.

Además de mejorar la productividad, los clústeres desempeñan un papel vital en la capacidad continua de la empresa de innovar. Algunas de las mismas características que mejoran la productividad actual tienen un efecto aún más dramático en la innovación y el crecimiento de la productividad.

Como los compradores sofisticados suelen formar parte de un grupo, las empresas dentro de los clústeres suelen tener una mejor ventana de mercado que los competidores aislados. Las empresas de informática con sede en Silicon Valley y Austin (Texas), por ejemplo, se adaptan a las necesidades y tendencias de los clientes con una velocidad difícil de igualar para las empresas ubicadas en otros lugares. Las relaciones continuas con otras entidades del grupo también ayudan a las empresas a aprender pronto sobre la evolución de la tecnología, la disponibilidad de componentes y maquinaria, los conceptos de servicio y marketing, etc. Este aprendizaje se ve facilitado por la facilidad de visitar el sitio y el contacto frecuente cara a cara.

Los clústeres hacen más que hacer que las oportunidades de innovación sean más visibles. También proporcionan la capacidad y la flexibilidad de actuar con rapidez. Una empresa de un clúster suele encontrar lo que necesita para implementar las innovaciones más rápidamente. Los proveedores y socios locales pueden participar de cerca en el proceso de innovación, y de hecho lo hacen, garantizando así una mejor adaptación a las necesidades de los clientes.

Las empresas de un clúster pueden experimentar con un coste menor y pueden retrasar los grandes compromisos hasta que tengan más seguridad de que una innovación determinada tendrá éxito. Por el contrario, una empresa que depende de proveedores lejanos se enfrenta a mayores desafíos en cada actividad que coordina con otras organizaciones, por ejemplo, a la hora de contratar, garantizar la entrega u obtener el soporte técnico y de servicio asociado. La innovación puede ser aún más difícil en las empresas integradas verticalmente, especialmente en las que se enfrentan a difíciles compensaciones si la innovación erosiona el valor de los activos internos o si hay que mantener los productos o procesos actuales mientras se desarrollan otros nuevos.

Reforzar las demás ventajas de la innovación es la enorme presión (presión competitiva, presión de grupo, comparación constante) que se produce en un clúster. Los ejecutivos compiten entre sí para diferenciar a sus empresas. Por todas estas razones, los clústeres pueden seguir siendo centros de innovación durante décadas.

Clústeres y formación de nuevas empresas.

No es sorprendente, entonces, que muchas empresas nuevas crezcan dentro de un clúster existente y no en ubicaciones aisladas. Los nuevos proveedores, por ejemplo, proliferan dentro de un clúster porque una base de clientes concentrada reduce sus riesgos y les facilita la detección de oportunidades de mercado. Además, dado que los clústeres desarrollados incluyen industrias relacionadas que normalmente utilizan insumos comunes o muy similares, los proveedores disfrutan de más oportunidades.

Los clústeres favorecen la formación de nuevas empresas por diversas razones. Las personas que trabajan dentro de un clúster pueden percibir más fácilmente las brechas en los productos o servicios en torno a las cuales pueden crear negocios. Más allá de eso, las barreras de entrada son más bajas que en otros lugares. Los activos, las habilidades, los insumos y el personal necesarios suelen estar disponibles en la ubicación del clúster, esperando a que se agrupen en una nueva empresa. Es posible que las instituciones financieras y los inversores locales, que ya estén familiarizados con el clúster, necesiten una prima de riesgo más baja sobre el capital. Además, el clúster suele presentar un mercado local importante y un emprendedor puede beneficiarse de las relaciones establecidas. Todos estos factores reducen los riesgos percibidos de entrada y salida, en caso de que la empresa fracase.

La formación de nuevas empresas dentro de un clúster forma parte de un ciclo de comentarios positivos. Un clúster ampliado amplifica todos los beneficios que he descrito: aumenta la reserva colectiva de recursos competitivos, lo que beneficia a todos los miembros del clúster. El resultado neto es que las empresas del clúster avanzan en relación con sus rivales en otros lugares.

Nacimiento, evolución y declive

Las raíces de un cúmulo a menudo se remontan a circunstancias históricas. En Massachusetts, por ejemplo, varios clústeres se iniciaron en una investigación realizada en el MIT o Harvard. El grupo de transporte holandés debe en gran medida a la ubicación central de Holanda en Europa, a una amplia red de vías navegables, a la eficiencia del puerto de Róterdam y a las habilidades acumuladas por los holandeses a lo largo de la larga historia marítima de Holanda.

Los clústeres también pueden deberse a una demanda local inusual, sofisticada o estricta. El grupo de equipos de riego y otras tecnologías agrícolas avanzadas de Israel refleja el fuerte deseo de ese país de autosuficiencia alimentaria, junto con la escasez de agua y unas condiciones de crecimiento cálidas y áridas. El grupo medioambiental de Finlandia surgió como resultado de los problemas de contaminación creados por las industrias de procesos locales, como la metalurgia, la silvicultura, los productos químicos y la energía.

La existencia anterior de industrias proveedoras, industrias relacionadas o incluso clústeres completos relacionados proporciona otra semilla para nuevos clústeres. El grupo de equipos de golf cerca de San Diego, por ejemplo, tiene sus raíces en el grupo aeroespacial del sur de California. Ese grupo creó un grupo de proveedores de piezas fundidas y materiales avanzados, así como ingenieros con la experiencia necesaria en esas tecnologías.

También pueden surgir nuevos clústeres de una o dos empresas innovadoras que estimulen el crecimiento de muchas otras. Medtronic desempeñó esta función al ayudar a crear el grupo de dispositivos médicos de Minneapolis. Del mismo modo, MCI y America Online han sido centros de crecimiento de nuevos negocios en el grupo de telecomunicaciones del área metropolitana de Washington, D.C.

A veces, un hecho fortuito crea un factor ventajoso que, a su vez, fomenta el desarrollo de los clústeres, aunque el azar rara vez es la única explicación del éxito de un clúster en una ubicación. El grupo de telemarketing de Omaha (Nebraska), por ejemplo, se debe en gran medida a la decisión de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de ubicar allí el Comando Aéreo Estratégico (SAC). Encargado de un papel clave en la estrategia de disuasión nuclear del país, SAC fue la sede de la primera instalación de cables de telecomunicaciones de fibra óptica en los Estados Unidos. La empresa operadora local de Bell (ahora U.S. West) desarrolló capacidades inusuales al tratar con un cliente tan exigente. La extraordinaria capacidad e infraestructura de telecomunicaciones que, en consecuencia, se desarrollaron en Omaha, junto con atributos menos exclusivos, como su ubicación en una zona horaria central y un acento local fácilmente comprensible, proporcionaron la base del grupo de telemarketing de la zona.

Una vez que un clúster comienza a formarse, un ciclo que se refuerza a sí mismo promueve su crecimiento, especialmente cuando las instituciones locales lo apoyan y la competencia local es vigorosa. A medida que el grupo se expande, también lo hace su influencia en el gobierno y en las instituciones públicas y privadas.

Un clúster en crecimiento indica oportunidades y sus historias de éxito ayudan a atraer a los mejores talentos. Los emprendedores se dan cuenta y las personas con ideas o habilidades relevantes migran desde otros lugares. Surgen proveedores especializados; la información se acumula; las instituciones locales desarrollan formación, investigación e infraestructura especializadas; y la fuerza y la visibilidad del clúster aumentan. Con el tiempo, el clúster se amplía para abarcar industrias relacionadas. Numerosos estudios de casos sugieren que los clústeres necesitan una década o más para desarrollar una profundidad y una verdadera ventaja competitiva.2

El desarrollo de los clústeres suele ser particularmente dinámico en la intersección de los clústeres, donde los conocimientos, las habilidades y las tecnologías de varios campos se fusionan, lo que genera innovación y nuevos negocios. Un ejemplo de Alemania ilustra este punto. El país tiene distintos grupos de electrodomésticos y muebles para el hogar, cada uno basado en diferentes tecnologías e insumos. Sin embargo, en la intersección de ambas hay un grupo de cocinas y electrodomésticos integrados, un área en la que Alemania ocupa una mayor participación en las exportaciones mundiales que en electrodomésticos o muebles.

En la intersección de los clústeres, los conocimientos y las habilidades de varios campos se fusionan, lo que genera nuevos negocios.

Los clústeres evolucionan continuamente a medida que surgen o disminuyen nuevas empresas e industrias y a medida que las instituciones locales se desarrollan y cambian. Pueden mantener su vitalidad como ubicaciones competitivas durante siglos; los grupos más exitosos prosperan al menos durante décadas. Sin embargo, pueden perder y pierden su ventaja competitiva debido a fuerzas externas e internas. Las discontinuidades tecnológicas son quizás las amenazas externas más importantes, ya que pueden neutralizar muchas ventajas a la vez. Los activos de un clúster (información de mercado, habilidades de los empleados, experiencia científica y técnica y bases de proveedores) pueden pasar a ser irrelevantes. La pérdida de cuota de mercado de equipos de golf por parte de Nueva Inglaterra es un buen ejemplo. El clúster de Nueva Inglaterra se basaba en ejes de acero, hierros de acero y maderas con cabeza de madera. Cuando las empresas de California empezaron a fabricar palos de golf con materiales avanzados, los productores de la costa este tuvieron dificultades para competir. Varias de ellas fueron adquiridas o quebraron.

Un cambio en las necesidades de los compradores, que cree una divergencia entre las necesidades locales y las necesidades de otros lugares, constituye otra amenaza externa. Las empresas estadounidenses de varios grupos, por ejemplo, se vieron perjudicadas cuando la eficiencia energética creció en importancia en la mayor parte del mundo, mientras que los Estados Unidos mantuvieron los precios de la energía bajos. Al carecer de presión para mejorar y de conocer las necesidades de los clientes, las empresas estadounidenses tardaron en innovar y perdieron terreno frente a la competencia europea y japonesa.

Los clústeres son al menos tan vulnerables a las rigideces internas como a las amenazas externas. La sobreconsolidación, el entendimiento mutuo, los cárteles y otras restricciones a la competencia socavan la rivalidad local. La inflexibilidad regulatoria o la introducción de normas sindicales restrictivas ralentizan la mejora de la productividad. La calidad de las instituciones, como las escuelas y las universidades, puede estancarse.

El pensamiento grupal entre los participantes de los clústeres (el apego de Detroit por los automóviles que consumían gasolina en la década de 1970 es un ejemplo) puede ser otra forma poderosa de rigidez. Si las empresas de un clúster miran demasiado hacia dentro, todo el grupo sufre una inercia colectiva, lo que dificulta que las empresas individuales adopten nuevas ideas y mucho menos perciban la necesidad de una innovación radical.

Estas rigideces suelen surgir cuando el gobierno suspende o interviene en la competencia o cuando las empresas persisten en comportamientos y relaciones antiguos que ya no contribuyen a una ventaja competitiva. Los aumentos en el coste de hacer negocios comienzan a superar a la capacidad de mejora. Las rigideces de esta naturaleza funcionan actualmente en contra de una variedad de clústeres en Suiza y Alemania.

Mientras la rivalidad siga siendo lo suficientemente fuerte, las empresas pueden compensar en parte la caída de la competitividad del clúster subcontratando a proveedores lejanos o trasladando parte o la totalidad de la producción a otros lugares para compensar los salarios locales que aumentan antes que la productividad. Las empresas alemanas de la década de 1990, por ejemplo, hacían precisamente eso. La tecnología se puede licenciar o obtener de otros lugares y el desarrollo de productos se puede trasladar. Sin embargo, con el tiempo, una ubicación disminuirá si no logra desarrollar capacidades en las principales tecnologías nuevas o si necesita apoyo para las empresas e instituciones.

Implicaciones para las empresas

En la nueva economía de la competencia, lo que más importa no son los insumos y la escala, sino la productividad, y eso es cierto en todos los sectores. El término alta tecnología, que normalmente se utiliza para referirse a campos como la tecnología de la información y la biotecnología, ha distorsionado la forma de pensar sobre la competencia y ha creado la idea errónea de que solo un puñado de empresas compiten de formas sofisticadas.

El término alta tecnología ha creado la idea errónea de que solo un puñado de empresas compiten de formas sofisticadas.

Clústeres, geografía y desarrollo económico

Los países pobres carecen de conglomerados bien desarrollados; compiten en el mercado mundial con mano de obra y recursos naturales baratos. Para superar esta etapa, es esencial

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De hecho, no existe tal cosa como una industria de baja tecnología. Solo hay empresas de baja tecnología, es decir, empresas que no utilizan tecnología y prácticas de primera clase para mejorar la productividad y la innovación. Un clúster dinámico puede ayudar a cualquier empresa de cualquier sector a competir de las formas más sofisticadas, utilizando las habilidades y tecnologías más avanzadas y relevantes.

Por lo tanto, los ejecutivos deben ampliar su forma de pensar más allá de lo que ocurre dentro de sus propias organizaciones y dentro de sus propios sectores. La estrategia también debe abordar lo que ocurre fuera. Puede que alguna vez hubiera sido apropiada una amplia integración vertical, pero las empresas actuales deben forjar vínculos estrechos con los compradores, los proveedores y otras instituciones.

Mapeo de los clústeres de Portugal En una economía de ingresos medios como Portugal, los clústeres de exportación tienden a requerir más recursos naturales o mano de obra.

En concreto, entender los clústeres añade los cuatro temas siguientes a la agenda estratégica.

1. Elegir ubicaciones. La globalización y la facilidad del transporte y las comunicaciones han llevado a muchas empresas a trasladar algunas o todas sus operaciones a lugares con salarios, impuestos y costes de servicios públicos bajos. Lo que sabemos sobre los clústeres sugiere, en primer lugar, que algunas de esas ventajas de coste pueden resultar ilusorias. Las ubicaciones con esas ventajas suelen carecer de una infraestructura eficiente, proveedores sofisticados y otras ventajas de los clústeres que pueden compensar con creces cualquier ahorro derivado de la reducción de los costes de los insumos. Los ahorros en salarios, servicios públicos e impuestos pueden ser muy visibles y fáciles de medir desde el principio, pero las penalizaciones a la productividad permanecen ocultas e imprevistas.

Más importante para la competitividad continua es el papel de la ubicación en la innovación. Sí, las empresas tienen que difundir sus actividades por todo el mundo para obtener insumos y acceder a los mercados. De lo contrario, se celebrará una competencia desventaja. Y para las actividades estables y que requieren mucha mano de obra, como el ensamblaje y la traducción de software, los bajos costes de los factores suelen ser decisivos a la hora de elegir la ubicación.

Sin embargo, para la «base» de una empresa para cada línea de productos, los clústeres son fundamentales. Las actividades de base (desarrollo de estrategias, I+D de productos y procesos principales, una masa crítica de la producción o prestación de servicios más sofisticada) crean y renuevan los productos, los procesos y los servicios de la empresa. Por lo tanto, las decisiones de ubicación deben basarse tanto en los costes totales del sistema como en el potencial de innovación, no únicamente en los costes de los insumos. La mentalidad de clústeres sugiere que cada línea de productos necesita una base de operaciones y el clúster más dinámico ofrecerá la mejor ubicación. En los Estados Unidos, por ejemplo, Hewlett-Packard ha elegido ubicaciones agrupadas para las bases de sus principales líneas de productos: California, donde se encuentran casi todas las principales empresas de ordenadores personales y estaciones de trabajo del mundo, alberga ordenadores personales y estaciones de trabajo; Massachusetts, que tiene una concentración extraordinaria de hospitales de investigación de renombre mundial y las principales empresas de instrumentos médicos, alberga instrumentos médicos.

A medida que la competencia mundial anula las ventajas comparativas tradicionales y expone a las empresas a los mejores rivales de todo el mundo, un número cada vez mayor de multinacionales están trasladando sus bases de operaciones a agrupaciones más dinámicas y, a menudo, utilizan las adquisiciones como una forma de establecerse como personas con información privilegiada en una nueva ubicación. Nestlé, por ejemplo, tras adquirir Rowntree Mackintosh, trasladó su negocio de confitería a York (Inglaterra), donde tenía su sede original Rowntree, porque allí prospera un vibrante grupo de alimentos. Inglaterra, con sus consumidores golosos, minoristas sofisticados, agencias de publicidad avanzadas y empresas de medios altamente competitivas, constituye un entorno más dinámico para competir en el mercado masivo de caramelos que Suiza. Del mismo modo, Nestlé ha trasladado su sede de agua embotellada a Francia, el lugar más competitivo del sector. Northern Telecom ha trasladado su sede para trasladarse a la oficina central de Canadá a los Estados Unidos, atraída por la vitalidad del grupo de equipos de telecomunicaciones de EE. UU.

El pensamiento agrupado también sugiere que es mejor mover grupos de actividades vinculadas al mismo lugar que repartirlos en varios lugares. Colocar la I+D, la fabricación de componentes, el ensamblaje, el marketing, la atención al cliente e incluso negocios relacionados puede facilitar la eficiencia interna en el abastecimiento y el intercambio de tecnología e información. Agrupar las actividades en campus también permite a las empresas echar raíces más profundas en los clústeres locales, lo que mejora su capacidad de aprovechar los posibles beneficios.

2. Interactuar a nivel local. El pegamento social que une a los clústeres también facilita el acceso a los recursos y la información importantes. Aprovechar los activos de valor competitivo de un clúster requiere relaciones personales, contacto cara a cara, un sentido de interés común y un estado de «información privilegiada». La mera ubicación de empresas, proveedores e instituciones crea la potencial por su valor económico; no garantiza necesariamente su realización.

Aprovechar los activos de valor competitivo de un clúster requiere relaciones personales y un estado de «información privilegiada».

Para maximizar los beneficios de la participación de los clústeres, las empresas deben participar activamente y establecer una presencia local significativa. Deben tener una inversión local sustancial, incluso si la compañía madre tiene su sede en otro lugar. Y deben fomentar las relaciones continuas con los organismos gubernamentales y las instituciones locales, como las empresas de servicios públicos, las escuelas y los grupos de investigación.

Las empresas tienen mucho que ganar si participan más allá de sus estrechos límites como entidades únicas. Sin embargo, los directivos tienden a mostrarse cautelosos, al menos al principio. Temen que un clúster en crecimiento atraiga a la competencia, aumente los costes o haga que pierdan valiosos empleados a manos de rivales o empresas derivadas. Sin embargo, a medida que van entendiendo el concepto de clúster, los directivos se dan cuenta de que muchos participantes en el clúster no compiten directamente y de que las ventajas compensatorias, como una mayor oferta de personas mejor formadas, por ejemplo, pueden superar cualquier aumento de la competencia.

3. Actualización del clúster. Como la salud del entorno empresarial local es importante para la salud de la empresa, la mejora del clúster debería formar parte de la agenda de la dirección. Las empresas actualizan sus clústeres de diversas formas.

Pensemos en Genzyme. Massachusetts alberga un dinámico grupo biotecnológico, que cuenta con las sólidas universidades, centros médicos y firmas de capital riesgo de la región. Cuando Genzyme llegó a la fase de su desarrollo cuando necesitaba una planta de fabricación, el CEO Henri Termeer consideró inicialmente el clúster farmacéutico en el área de Nueva Jersey y Filadelfia porque tenía lo que Massachusetts carecía: experiencia consolidada en la fabricación de medicamentos. Sin embargo, tras pensarlo más, Termeer decidió influir en el proceso de creación de una planta de fabricación en la sede de Genzyme, con el argumento de que, si sus planes tenían éxito, la empresa podría ser más competitiva.

Por lo tanto, Genzyme eligió deliberadamente trabajar con contratistas comprometidos con el área de Boston, sin tener en cuenta las numerosas firmas de ingeniería especializadas ubicadas cerca de Filadelfia. Además, llevó a cabo una serie de iniciativas, con la ayuda del gobierno municipal y estatal, para mejorar la fuerza laboral, como la oferta de becas y pasantías a los jóvenes locales. En términos más generales, Genzyme se ha esforzado por crear una masa crítica para su clúster. Termeer cree que el éxito de Genzyme está vinculado al del clúster y que todos los miembros se beneficiarán de una base sólida de funciones e instituciones de apoyo.

4. Trabajando colectivamente. La forma en que funcionan los clústeres sugiere una nueva agenda de acción colectiva en el sector privado. Invertir en bienes públicos normalmente se considera una función del gobierno, pero el pensamiento agrupado demuestra claramente cómo las empresas se benefician de los activos e instituciones locales.

En el pasado, la acción colectiva en el sector privado se centraba en solicitar subsidios gubernamentales y favores especiales que a menudo distorsionaban la competencia. Pero los intereses a largo plazo de los ejecutivos estarían mejor defendidos si se trabajara para promover un mayor nivel de competencia. Pueden empezar por replantearse el papel de las asociaciones comerciales, que a menudo hacen poco más que presionar al gobierno, recopilar algunas estadísticas y organizar funciones sociales. Las asociaciones están perdiendo una oportunidad importante.

Las asociaciones comerciales pueden ofrecer un foro para el intercambio de ideas y un punto central para la acción colectiva a fin de superar los obstáculos a la productividad y el crecimiento. Las asociaciones pueden tomar la iniciativa en actividades como establecer centros de pruebas y programas de formación o investigación en universidades; recopilar información relacionada con los clústeres; ofrecer foros sobre problemas de gestión comunes; investigar soluciones a los problemas ambientales; organizar ferias y delegaciones; y gestionar los consorcios de compras.

Para los clústeres formados por muchas pequeñas y medianas empresas (como el turismo, la confección y la agricultura), es especialmente urgente que los organismos colectivos asuman funciones sensibles a la escala. En los Países Bajos, por ejemplo, las cooperativas de productores construyeron las instalaciones especializadas de subasta y manipulación que constituyen una de las mayores ventajas competitivas del racimo floral holandés. El Consejo Holandés de Flores y los grupos de investigación de la Asociación de Cultivadores de Flores de los Países Bajos, en los que participan la mayoría de los productores, también han desempeñado otras funciones, como la investigación aplicada y el marketing.

La mayoría de las asociaciones comerciales existentes son demasiado limitadas; representan a las industrias, no a los grupos. Además, dado que su función se define como cabildear ante el gobierno federal, su ámbito es nacional más que local. Sin embargo, las asociaciones nacionales rara vez son suficientes para abordar los problemas locales que son más importantes para la productividad de los clústeres.

Los clústeres ofrecen una forma constructiva de cambiar la naturaleza del diálogo entre los sectores público y privado.

Al revelar cómo las empresas y el gobierno juntos crean las condiciones que promueven el crecimiento, los clústeres ofrecen una forma constructiva de cambiar la naturaleza del diálogo entre los sectores público y privado. Con una mejor comprensión de lo que fomenta la verdadera competitividad, los ejecutivos pueden empezar a pedir al gobierno lo correcto. El ejemplo de MassMedic, una asociación creada en 1996 por el grupo de dispositivos médicos de Massachusetts, ilustra este punto. Hace poco trabajó satisfactoriamente con la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos para agilizar el proceso de aprobación de los dispositivos médicos. Es evidente que esta medida beneficia a los miembros del clúster y, al mismo tiempo, mejora la competencia.

Qué pasa con la política industrial

La productividad, no las exportaciones ni los recursos naturales, determina la prosperidad de cualquier estado o nación. Reconociendo esto, los gobiernos deberían esforzarse por crear un entorno que respalde el aumento de la productividad. Una política macroeconómica sólida es necesaria, pero no suficiente. Las bases microeconómicas de la competencia determinarán en última instancia la productividad y la competitividad.

Los gobiernos, tanto nacionales como locales, tienen nuevas funciones que desempeñar. Deben garantizar el suministro de insumos de alta calidad, como ciudadanos educados e infraestructura física. Deben establecer las reglas de la competencia (protegiendo la propiedad intelectual y haciendo cumplir las leyes antimonopolio, por ejemplo) para que la productividad y la innovación rijan el éxito en la economía. Por último, los gobiernos deberían promover la formación y mejora de los clústeres y la creación de bienes públicos o cuasipúblicos que tengan un impacto significativo en muchas empresas vinculadas.

Este tipo de función del gobierno está muy lejos de la política industrial. En la política industrial, los gobiernos se centran en las industrias «deseables» e intervienen —mediante subsidios o restricciones a las inversiones de empresas extranjeras, por ejemplo— para favorecer a las empresas locales. Por el contrario, el objetivo de la política de clústeres es reforzar el desarrollo de todos clústeres. Esto significa que no se debe abandonar un clúster tradicional, como la agricultura, sino que se debe mejorar. Los gobiernos no deberían elegir entre los grupos, porque cada uno ofrece oportunidades para mejorar la productividad y apoyar el aumento de los salarios. Cada clúster no solo contribuye directamente a la productividad nacional, sino que también afecta a la productividad de otro clústeres. No todos los clústeres tendrán éxito, por supuesto, pero las fuerzas del mercado —no las decisiones del gobierno— deberían determinar los resultados.

El gobierno, en colaboración con el sector privado, debería reforzar y aprovechar los clústeres existentes y emergentes, en lugar de intentar crear otros completamente nuevos. Los nuevos sectores y clústeres que tienen éxito a menudo surgen de los establecidos. Las empresas que utilizan tecnología avanzada no triunfan en el vacío, sino cuando ya existe una base de actividades relacionadas en el campo. De hecho, la mayoría de los grupos se forman independientemente de la acción del gobierno y, a veces, a pesar de ella. Se forman cuando existe una base de ventajas de ubicación. Para justificar los esfuerzos de desarrollo de clústeres, algunas semillas de un clúster deberían haber pasado ya una prueba de mercado.

Las iniciativas de desarrollo de clústeres deberían centrarse en la búsqueda de una ventaja competitiva y la especialización, en lugar de simplemente imitar los clústeres que tienen éxito en otros lugares. Esto requiere basarse en las fuentes locales de singularidad. Encontrar áreas de especialización normalmente resulta más eficaz que competir cara a cara con ubicaciones rivales bien establecidas.

Nuevas responsabilidades entre el sector público y el privado

La geografía económica en una era de competencia global plantea, entonces, una paradoja. En una economía global, que cuenta con transporte rápido, comunicaciones de alta velocidad y mercados accesibles, cabría esperar que la importancia de la ubicación disminuyera. Pero ocurre lo contrario. Las ventajas competitivas perdurables en una economía global suelen ser en gran medida locales y se deben a la concentración de habilidades y conocimientos altamente especializados, instituciones, rivales, negocios relacionados y clientes sofisticados. La proximidad geográfica, cultural e institucional se traduce en un acceso especial, relaciones más estrechas, mejor información, incentivos poderosos y otras ventajas en materia de productividad e innovación que son difíciles de aprovechar a distancia. Cuanto más compleja, basada en el conocimiento y dinámica la economía mundial, más cierto es esto.

Los líderes de las empresas, el gobierno y las instituciones tienen un interés (y un papel que desempeñar) en la nueva economía de la competencia. Los clústeres revelan la dependencia mutua y la responsabilidad colectiva de todas estas entidades a la hora de crear las condiciones para una competencia productiva. Esta tarea requerirá una nueva forma de pensar por parte de los líderes y la voluntad de abandonar las categorías tradicionales que impulsan nuestra forma de pensar sobre quién hace qué en la economía. Las líneas entre la inversión pública y la privada se difuminan. Las empresas, al igual que los gobiernos y las universidades, tienen un interés en la educación. Las universidades participan en la competitividad de las empresas locales. Al revelar el proceso mediante el cual se crea realmente la riqueza en una economía, los clústeres abren nuevas vías públicas y privadas para la acción constructiva.

1. Presenté este argumento por primera vez en La ventaja competitiva de las naciones (Nueva York: Free Press, 1990). Modelé el efecto del entorno empresarial local en la competencia en términos de cuatro influencias interrelacionadas, representadas gráficamente en un diamante: las condiciones de los factores (el coste y la calidad de los insumos); las condiciones de la demanda (la sofisticación de los clientes locales); el contexto de la estrategia y la rivalidad de las empresas (la naturaleza e intensidad de la competencia local); y las industrias relacionadas y de apoyo (el alcance local y la sofisticación de los proveedores y las industrias relacionadas). La teoría del diamante hace hincapié en la forma en que estos elementos se combinan para crear un entorno empresarial dinámico, estimulante e intensamente competitivo.

Un racimo es la manifestación del diamante en acción. La proximidad (la ubicación de las empresas, los clientes y los proveedores) amplifica todas las presiones para innovar y mejorar.

2. Algunos estudios de casos se describen en «Los clústeres y la competencia» de mi libro Sobre la competencia (Boston: Harvard Business School Press, 1998), que también incluye citas de los resultados publicados de varias iniciativas de clústeres. Los lectores también pueden encontrar un tratamiento completo de las raíces intelectuales del pensamiento en clústeres, junto con una amplia bibliografía.