Clay Christensen habla sobre Peter Drucker

Desde que expuso por primera vez su reveladora visión de cómo las empresas tradicionales son víctimas de la disrupción, Clay Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, ha seguido trabajando en la ambiciosa tarea de «desarrollar teorías». El ámbito que está intentando crear modelos para explicar —la gestión eficaz de la innovación— no podría ser más fundamental para el éxito empresarial. Los directivos de hoy saben que sus empresas dependen de una innovación importante y frecuente, pero carecen de buenos marcos y herramientas para actuar en función de ese reconocimiento. La ciencia de la gestión tal como se enseña hoy en día y está integrada en las estructuras y los procesos de las empresas sigue asumiendo que la introducción de una nueva oferta —y mucho menos de un nuevo modelo de negocio— es un hecho excepcional y no la norma.

En vísperas del 6 la El Global Drucker Forum anual en Viena, en el que el profesor Christensen pronunciará el discurso de apertura, pedí un adelanto del territorio que cubrirá. La siguiente es una transcripción ligeramente editada de nuestra conversación.

HBR: Últimamente se ha expresado la preocupación de que, en las economías avanzadas, hayamos aprovechado a fondo los principales avances tecnológicos del siglo pasado y es posible que ahora nos hayamos estancado. Será muy difícil conseguir más avances en la prosperidad. Pero algunos de nosotros esperamos que aún queden grandes avances por hacer en el administración de grandes organizaciones. ¿Qué opina? ¿Importan los gerentes? ¿Qué haría que su trabajo importara más?

Christensen: Creo que la evidencia es que los gerentes ellos mismos se han resignado a no importar. Hay tantas prácticas en las que se dedican que la gestión de la causa no importa.

Pero sus preguntas apuntan directamente a por qué la obra de Peter Drucker es inspiradora. Sé que, desde un punto de vista académico, quiero marcar la diferencia para los directivos. De verdad que sí. Y conozco a muchas otras personas que realmente quieren marcar la diferencia para los directivos. Había algo en Peter Drucker que le permitía hacerlo, aunque, que yo sepa, nunca dijo explícitamente: «Quiero influir en la forma de pensar de los directivos». ¿Podemos aprender algo sobre la forma en que hizo su trabajo para marcar una enorme diferencia casi a pesar de sí mismo?

Tengo una hipótesis sobre lo que hizo. Para un libro que acabo de terminar, he escrito un ensayo sobre qué es la teoría y cómo se construye. Describo tres etapas para construir una teoría. La primera etapa implica esencialmente buceo en basurero — De hecho, tiene que sumergirse y pasar el rato con los fenómenos para tratar de averiguar lo que está sucediendo en el mundo, y realmente necesita crear datos. Tenga en cuenta que los datos en realidad los crea la humanidad. Dios no ha venido a darnos los datos, y la madre naturaleza no ha cogido sus datos y los ha introducido en un conjunto de datos equilibrado para nuestra comodidad. Nosotros realmente crean datos, y la gran pregunta es: ¿qué datos crea? La respuesta marca una enorme diferencia en lo que intenta optimizar.

Luego, en la segunda etapa, que llamaremos teoría empírica escenario, manipula los datos que ha creado para averiguar lo que tienen que decir. Siempre sabe que los datos no son «reales», solo son un indicador de los fenómenos. Pero lo bueno de los datos es que le permiten pasar a un nivel de abstracción del fenómeno y hacerse una idea de cómo funcionan las cosas. Tener un proxy significa que puede hacer pruebas: puede restar esto de aquello, hacer una regresión de esto contra aquello, graficar esto o aquello.

El problema es que la mayoría de los académicos, en sus intentos de crear teorías, comienzan y terminan en el nivel de los datos. Y cada vez más no saben lo que pasa en el basurero porque no llevan tiempo viviendo allí. No crearon los datos, por lo que manipulan los datos sin siquiera reconocer que son un indicador de la realidad. Creen que es real.

Me recuerda esa gran advertencia de que «el mapa no es el territorio». Las abstracciones siempre limitan su capacidad de ver la realidad completa.

Pero es fantástico tener datos a un nivel abstracto, porque puede manipularlos, mientras que no puede manipular a las personas. Solo tiene que mantener los datos en perspectiva.

Y cuando termine con esa segunda etapa, es hora de pasar a lo que llamaremos un teoría completa . De nuevo, utilizando los datos, lo que está intentando averiguar es lo que en el mundo académico llamamos el construir. Si tiene una construcción, entonces está a solo un salto, un salto y un salto de entender lo que realmente hace que las cosas sucedan.

¿Cuál sería un ejemplo de una buena construcción en la administración?

Por ejemplo, Joe Bower escribió un maravilloso libro llamado El proceso de asignación de recursos en la que preguntó: A medida que surgen ideas desde abajo de la empresa, ¿cómo deciden los mandos intermedios cuáles de estas ideas van a presentar a los altos directivos que luego invertirán? Para responder a eso, nos dio una construcción que llama «ímpetu». Algunas ideas reciben ímpetu y llegan a la cima, y otras ideas no reciben ímpetu y languidecen. Una vez que esté expuesto a esa construcción, Dios mío, su comprensión del funcionamiento del proceso de asignación de recursos está muy avanzada.

En mi investigación, analizo las trayectorias de la mejora tecnológica y la trayectoria de los clientes para utilizar la mejora, y esas son construcciones. Y la dificultad de hacerlo bien es parte de la razón por la que admiro los logros de Drucker. Porque, en esencia, eso es lo que Peter Drucker hizo por la humanidad: en cada elemento de la vida de un gerente, nos dio una construcción que nos permite pensar las cosas de manera diferente.

El «buceo en un basurero» que describe parece que le era muy querido a Drucker. YO leído hace poco que mantuvo una estrecha amistad con los economistas Joseph Schumpeter y Karl Polanyi, pero al final decidió no convertirse él mismo en economista porque encontró a las personas de carne y hueso más interesantes que los modelos abstractos.

Sí, sí. Y lo estoy pensando en voz alta, pero tengo un amigo muy cercano llamado Gordon Williams que es profesor en la Escuela de Medicina de Harvard. Y probablemente sea el mejor del mundo en endocrinología e hipertensión. Cuando lo entrevisté sobre por qué ha tenido tanto éxito, dijo que casi todos los demás en la empresa y en el mundo académico trabajan a nivel de datos. Compararán grupos de pacientes con este resultado con pacientes con ese resultado y determinarán si les administra este medicamento, cuál es la probabilidad de que funcione o no. Pero en esencia, dijo, una enfermedad es una proceso.

De hecho, eso es muy importante. Una enfermedad es un proceso y no puede entender el proceso que constituye una enfermedad si tiene una «n» de 10 000 pacientes. En el mejor de los casos, puede correlacionar las características de los pacientes con los resultados de interés. Solo es en un n de uno que pueda entender profundamente los procesos internos del paciente. Al final, por supuesto, no está intentando entender al paciente, sino que está intentando entender la enfermedad. Quiere poder, cuando un paciente llegue, decir rápidamente: «No tiene esa enfermedad, tiene esta enfermedad». Pero para entender la enfermedad como un proceso, tiene que estudiar un n de uno.

Por analogía, podemos analizar los métodos de Peter Drucker. De hecho, las empresas tienen enfermedades y tienen sus raíces en los procesos internos de las empresas. No creo que Peter dedicara mucho tiempo a manipular datos. Intentó entender los procesos que tienen lugar dentro de la empresa para poder entender: «usted tiene esta enfermedad y no tiene esa enfermedad». De todas las contribuciones que Peter Drucker hizo a los directivos, por encima de todo está la que nos enseñó a pensar.

En su artículo más reciente para HBR, El dilema del capitalista, hace una breve referencia a la obra de Drucker, y también a la de Ted Levitt, y escribe que la práctica de la dirección ha «retrocedido» desde que hicieron sus contribuciones. ¿De verdad se lo cree?

Sí. Sí. El origen de esta condena es de que me sumergí profundamente en el basurero. He estado metiéndome en las empresas y escuchando lo que hablan los gerentes. ¿Cuál es el orden del día cuando tienen una reunión de dirección? Una parte sorprendente de su conversación se dedica a temas como «¿de dónde vamos a sacar los números para poder entregarlos a Wall Street a tiempo?»

Mi observación sobre lo que ha sucedido es que, hoy, todas las personas convocadas para esa reunión de altos ejecutivos hablan diferentes idiomas. Uno habla de finanzas, otro de recursos humanos, otro de operaciones, etc. Han descubierto que, si traducen todas sus iniciativas en números, todo el mundo puede hablar de ellas.

Así que los números son los lengua franca de C suite, pero eso obliga a todo el mundo a tener un vocabulario muy limitado.

Sí, al elaborar la agenda, todas las opciones sobre las que la gente tiene que decidir se traducen en números. Y así, la evaluación de las ideas se convierte rápidamente en una revisión de lo bien que se ven las cifras, en lugar de en una discusión sustantiva sobre cosas que no se saben. Por eso creo que hemos retrocedido.

Y esto nos lleva de nuevo a: ¿Importan los gerentes? La verdad es que no importan a menos que estén intentando salir adelante y crear la visión necesaria para enmarcar lo que realmente está sucediendo en el mundo. Y para ello, tiene que interactuar intensamente con todas estas personas y todos estos problemas, y luego desarrollar datos que describan con precisión lo que está sucediendo. Si no va a entrar y salir del basurero, no puede hacer su trabajo.

Una idea importante en el Drucker Forum de este año es la idea de haber llegado a un punto de inflexión. ¿De qué manera, si la hay, cree que lo tenemos?

Estamos en una bifurcación y es una bifurcación grande. Gran parte de mí cree que el papel de las finanzas en nuestras economías disminuirá de forma muy significativa en los próximos diez años. ¿Por qué digo eso? En cualquier sector, si el producto o servicio que fabrica es una mercancía y es indiferenciable frente a la competencia, entonces pierde potencia. En «El dilema del capitalista» dijimos que estamos inundados de capital. Hace unas semanas había un interesante artículo en El Wall Street Journal describiendo cómo si tiene euros y quiere ponerlos en un gran banco, ahora tiene que pagarles para guardar su dinero. El coste del capital es negativo. Al ver que suceden este tipo de cosas, creo que los bancos, muchos de ellos, no existirán dentro de diez años. Su funcionalidad será asumida por las empresas de TI que no tienen los mismos desafíos de activos y estado de resultados.

Si eso es cierto, entonces la encrucijada para los directivos es la siguiente: si las finanzas, que han sido las principales durante los últimos cincuenta años, ya no son las principales, ¿qué será? La única alternativa viable es el talento, de modo que los directivos deben aprender mejor cómo ayudar a las personas a ser más capaces.

En uno de los últimos libros de Drucker, sostuvo que en los países desarrollados la productividad de los trabajadores del conocimiento tendría que aumentar muy rápido o, de lo contrario, esos países y sus organizaciones perderían posición y se empobrecerían cada vez más. Dijo que «el activo más valioso de un 21» st La institución del siglo serán sus trabajadores del conocimiento y su productividad».

Exactamente correcto. No hay otra palanca de la que los directivos puedan utilizar o modificar, abrir o cerrar que tenga una influencia dramática en su futuro. Y los gerentes deberían acogerlo con satisfacción, porque eso hace que la gestión vuelva a ser divertida.

Este post forma parte de una serie previa a la Foro Mundial de Drucker de 2014, que tendrá lugar del 13 al 14 de noviembre en Viena, Austria. Consulte el resto de la serie aquí.