Civismo y civismo

Joan Mungo comprendía el contenido de su compactadora de basura. La multitud en el Parque del Centro Cívico de Denver estaba tan abarrotada que si se desmayaba: «Y si hace más calor me desmayaré», amenazó Joan en silencio a los dioses del tiempo: no había ningún lugar donde caer. «Yo comprobaría la hora», le dijo a su amiga María, que estaba atrapada a su lado en el césped, «pero no puedo levantar el brazo lo suficientemente alto como para leer mi reloj».

Aun así, la incomodidad restó poco valor a su emoción. Este miércoles de julio por la tarde, Joan y media docena de colegas de la Compañía Clarion se saltaban a comer para ver caer al aspirante a la presidencia John Kerry. Fue el primer acto político de Joan y, a los 34 años, tuvo la extraña y emocionante sensación de llegar a la mayoría de edad. Hasta hace poco, Joan trataba la política como el fútbol: como algo que simplemente podía optar por ignorar. Al no haber votado nunca, supuso que era demócrata porque sus padres lo eran. («Yo votaría por la candidatura demócrata si Satanás se postulara», le gustaba decir a su padre. «Y a veces lo es».)

No cabe duda de que la vida laboral de Joan nunca había desafiado su apatía. La oficina de Clarion en Denver, una empresa de marketing con servicio completo de 30 millones de dólares, siempre había sido una zona libre de política. No fue una decisión consciente de la dirección. El código de conducta de los empleados no abordaba el tema; no era necesario. Joan, que se había incorporado a Clarion diez años antes y había ascendido a directora general, recuerda haber mantenido precisamente dos conversaciones políticas en esa época. Una vez, en 1996, un nuevo empleado preguntó en broma a qué candidato apoyaba el CEO para que supiera por quién votar. Dos años después, Joan sugirió a un empleado que perdiera su botón contrario a Clinton porque llevaba la palabra «tonta».

En Clarion, las conversaciones no relacionadas con el trabajo trataban sobre las familias, los romances, el estado de la pólvora en Aspen. Si, como resultado, la oficina a veces parecía alejada del resto del mundo, a nadie le importaba.

Pero eso había cambiado hace ocho meses, con la llegada de Marcus Lippman. Marcus, director de proyectos sénior contratado fuera de una empresa rival en Chicago, era a la vez encantador y agresivo a la hora de conocer a sus nuevos colegas. Se cayó en cubículos. Invitó a la gente a tomar un café. A la hora de comer, cuando todo el mundo se agolpaba alrededor de las mesas de pícnic agachadas a la sombra de las Montañas Rocosas cubiertas de nieve, Marcus se esforzaba por sentarse con un grupo diferente cada día. «Me gusta implicarme lo más profundamente posible lo antes posible», le había dicho a Joan. «Para ello, tengo que ser una cantidad conocida».

Marcus no era demagogo, pero tampoco era tímido con sus opiniones. Durante los encuentros matutinos en la sala de correo o en la cocina, solía aludir a los titulares del día. En particular, Marcus siguió la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservaban para el destino de los concursantes en American Idol. Sus comentarios, aunque provocadores, nunca fueron incendiarios, y a menudo transmitían una divertida incredulidad ante la desesperación de los demócratas (con quienes no estaba de acuerdo, pero no con vehemencia) o los traspiés de los republicanos (a quienes apoyaba, pero no apasionadamente). Los que estaban lo suficientemente informados como para responder, en general, lo hacían. Con el tiempo, otros se unieron. Como reconocí, las conversaciones se hicieron más largas; cuando puntos de vista discordantes se entrometieron, las discusiones se hicieron más animadas. Mientras tanto, los empleados, avergonzados por su falta de conocimiento, prestaban más atención a las noticias, especialmente a las editoriales, cuyos puntos de vista imitaron primero, pero pronto se dieron cuenta de que compartían.

Marcus siguió la campaña presidencial con una avidez que sus colegas reservaban para el destino de los concursantes en American Idol.

La política entró en el torrente sanguíneo de las oficinas. Se convirtió en materia de intercambios de correos electrónicos y charlas sobre enfriadores de agua, encontrando un lugar natural junto con las preocupaciones laborales y personales. Los empleados percibieron una nueva energía mental, una sensación de compromiso que se intensificó a medida que avanzaba la temporada de campaña. Varios comentaron favorablemente el cambio a Joan. Los padres de niños pequeños, que dependían desproporcionadamente de sus compañeros de trabajo para mantener una conversación inteligente entre adultos, se mostraron particularmente satisfechos.

Como no quería parecer ignorante ante el personal, Joan también empezó a prestar más atención a la actualidad. La política no subsumió su vida —nunca lo haría—, pero ahora hizo un esfuerzo concertado para aventurarse más allá de las páginas de negocios y añadió NPR a los botones preestablecidos de la radio de su coche. Una mañana, después de leer la columna de Paul Krugman en el New York Times, estaba tan indignada por las políticas fiscales de la administración Bush que no pudo terminar su panecillo. En ese momento, Joan se dio cuenta de que había pasado de saber a preocuparse. Fue una buena sensación.

En el parque, Joan sintió un cambio en el aire. Estirándose para mirar por encima del océano de la humanidad, vio a varias figuras subir al escenario. Todo lo que podía ver eran cabellos de pelo: los más altos y gruesos los tomó para ser de Kerry. Logrando levantar la mano lo suficientemente alto como para unirse a los aplausos, gritó entre el estruendo a sus colegas: «Es una pena que la reunión de producción se celebre ahora. Algunas de esas personas tenían muchas ganas de estar aquí. Deberíamos engancharles botones al salir».

Un activista entre ellos

Era imposible perdérselo. El periódico estaba apoyado contra su monitor, el artículo infractor estaba marcado con un rotulador rojo grueso y una nota adhesiva de cinco por ocho pulgadas («No sabía que los hacían de ese tamaño», pensó Joan) decía en la parte inferior: «¿HA VISTO ESTO?» Mientras Joan ponía su taza de té encima de una pila de libretas legales y depositaba los botones de Kerry en un cajón, Stuart Baize entró en su oficina, furioso como un refugiado de una caricatura de R. Crumb.

«Dos minutos», ordenó Joan, previniendo su arrebato con un gesto de policía de tráfico. Con calma, quizás con una sopa de excesiva dignidad, se sentó, tomó un recatado sorbo de té y comenzó a leer el artículo.

El objeto infractor aparecía en la columna de cartas del Correo de Denver debajo del titular «De la Tierra a Bush». Su autor había comprobado toda sutileza en la puerta. Empezaba así: «Desde su política energética corrupta hasta su tolerancia ante la contaminación de nuestro aire y su despreocupada administración de nuestros parques nacionales, el equipo de Bush ha demostrado consistentemente que esta tierra es su tierra y que harán lo que quiera con ella…» Haciendo ruido en la invectiva, Joan quedó corta por la atribución: Dominique Ferrers. Al igual que Stuart, Dominique era gerente de cuentas en Clarion.

«No está de acuerdo con Dominique», dijo Joan con cuidado, doblando el papel y devolviéndolo a Stuart. «Lo entiendo. Lo comprendo. Pero estas son únicamente sus opiniones, a las que tiene derecho sin lugar a dudas. No es…»

«Es basura, es lo que hay», interrumpió Stuart. «¿Quiere estar a merced del petróleo extranjero? ¿Le importan todos los puestos de trabajo que Bush está ahorrando? Y es una maldita hipócrita. ¿Ha visto el camión que conduce? No, es más bien un tanque. No, espere, ¿qué es más grande que un tanque?»

«Bueno, tiene cuatro hijos», dijo Joan. «Lo que quiero decir, Stuart, es que nunca mencionó el nombre de la empresa ni sugirió que representaba a nadie más que a sí misma. Esto no es asunto de Clarion».

«Pero ‘Dominique Ferrers’ es un nombre poco común», insistió Stuart. «La gente lo reconocerá. Harán la conexión». Su ceño fruncido se relajó en una sonrisa astuta y se arrancó la manga. Joan casi esperaba que sacara un as. «Eliot Stotts hará la conexión», dijo Stuart.

Un toque de té cuajado lamido en la parte posterior de la garganta de Joan. Eliot Stotts fue presidente de AllTerrain, un importante fabricante de motos de nieve, motos acuáticas y motos de cross. Dominique había ganado la cuenta en 1999 y la gestionó desde entonces. AllTerrain ahora valía casi un millón de dólares al año para Clarion.

«Bien, si soy Eliot Stotts», continuó Stuart, disfrutando claramente, «no creo que la administración actual de nuestros parques nacionales sea despreocupada. Creo que está bastante bien. Creo que equilibra bastante el respeto por la naturaleza con el deseo razonable de las personas de disfrutar de la naturaleza. Y también estoy pensando que tal vez Dominique Ferrers no lo entienda, y que quizás Clarion, que emplea a dicho Dominique Ferrers, no sea el mejor lugar para gastar mi dinero».

Joan cerró los ojos con fuerza y luego los abrió. Stuart la miraba expectante. «Mire, Joan», dijo, «creo que Dominique podría costarnos este negocio. Ahora Eliot y yo tenemos mucho en común. Los dos estamos al aire libre. Los dos somos republicanos. Nos conectamos en todos esos niveles diferentes. Así que estoy pensando que tal vez lo que hay que hacer es dejar que…»

«Quiero ver cómo reacciona Eliot», dijo Joan. «Pero entiendo que esto podría convertirse en un problema, aunque no vea la carta, y sí», dijo rápidamente para interrumpir a Stuart. «Sé que la verá. Mire, no me voy a comprometer con nada. Pero consideraré todo el tema, Stuart, ¿de acuerdo?»

«Bueno, bien. Gracias». Stuart se dio la vuelta para irse, hizo una pausa y se dio la vuelta. «Sabe, debería decirle a Dominique que deje todo esto del activismo. Clarion hace negocios con muchas personas diferentes. No se sabe a quién va a matar. ¿De verdad queremos correr ese riesgo?»

Cuando la puerta se cerró detrás de él, Joan sirvió su té, ahora tibio, en una olla de capuchinas.

La sumidero del ayuntamiento

El viernes por la noche no había ido bien. A mitad de la cena, la pareja de Joan le hizo un guiño, se puso de pie y se acercó a una mesa de una docena de mujeres, la mayoría de las cuales tenían más de 50 años. «Hola, chicas», saludó a la fiesta en un tono jocoso. «¿Y a qué hermandad pertenece?»

En casa a las 8:05, Joan estaba luchando contra su resolución de no leer el correo electrónico después de las 8. Pero había estado fuera de la oficina desde la hora de comer visitando a un vendedor y, entretanto, no había revisado los mensajes. «Si hay algo horrible, no podré dormir», pensó. «Pero si no sé si hay algo horrible, tampoco dormiré. Y si sé que no hay nada malo, yo lo hará poder dormir. Así que…»

Al iniciar sesión en la red de Clarion, Joan pasó sus ojos por una columna alarmanmente larga de líneas de asunto en negrita. Al final había un mensaje de Maria Praxis titulado «FW: más información sobre los recortes de impuestos». La siguiente fue de Cynthia Chase: «RE: Más información sobre los recortes de impuestos». Luego de Stuart: «RE: Más información sobre los recortes de impuestos». Treinta y cuatro de los 45 mensajes nuevos pertenecían a la cadena. Al abrir primero la nota de María, Joan la escaneó hasta el fondo para encontrar la fuente de toda esta jerga. El mensaje original venía de Marcus y estaba dirigido únicamente a Kevin Dobbs. «Continuando con nuestra conversación de esta mañana, he aquí algunos números o pruebas más sobre los buenos efectos de los recortes de impuestos de Bush. Si observa el gráfico, verá que el crecimiento de los últimos seis meses es del 6,2%, en comparación con la media total de Clinton, del 3,6%. El caballero que escribió esto, Jerry Bowyer, ha publicado un libro_(El boom de Bush)_, lo cual es muy inteligente en cuanto al tema. Se lo puedo prestar si está interesado». Un enlace a la National Review en línea seguido.

Con inquietud, Joan pasó a la respuesta de Kevin: «¿Quiere comparar a Bush y Clinton? VALE. Muy bien. Hablemos de trabajos». Aquí, Kevin había insertado un enlace al boletín político CounterPunch. «Con Clinton, la economía creó 18 millones de nuevos empleos. Con Bush perdimos 2,7 millones». Kevin había copiado su respuesta a María, quien había añadido su propio enlace y una exhortación llena de signos de exclamación: «¡Mire lo que la administración se ha llevado de los estados! ¡Mire lo que ha sacado de la Seguridad Social! ¡Mire lo que ha sacado del futuro de nuestros hijos!»

María había difundido su respuesta a toda la oficina de Denver. Con un horror cada vez mayor, Joan abrió mensaje tras mensaje, cada uno con su punto de vista intransigente («Utilicé mi cheque de reducción de impuestos para comprar ese kayak que todo el mundo sigue pidiendo prestado. ¡No oigo a nadie quejarse de eso!» «Mi hija está en una universidad estatal. ¿Tiene idea de cuánto le han subido la matrícula este año?»). Aproximadamente la mitad de los mensajes incluían enlaces a pruebas de apoyo, que Joan supuso que los empleados habían rastreado en la Web durante las más de cinco horas que duró el debate. ¿Cuántas horas colectivas de tiempo de los empleados consumió esta cascada?

Agotada, Joan se puso de pie y caminó hacia la sala de estar, anhelando cualquier bálsamo digital que TiVo hubiera preparado para ella. Cogió el mando a distancia, hizo una pausa y lo volvió a dejar sobre la mesa de café. Al volver a su ordenador, volvió a abrir el primer correo electrónico e hizo clic en el enlace al Revista nacional artículo. De repente, despierta, empezó a leer.

Cuando la política se vuelve personal

Cada vez que Joan entraba en la oficina de Gretchen Pheen pensaba en el apartamento de comedia de Mary Tyler Moore. Una alfombra brillante y flocada descansaba entre dos espaciosos sillones. Había acuarelas enmarcadas en las paredes y un jarrón de cristal azul con amentos de sauce sobre el escritorio. Justo enfrente de la puerta colgaba una letra «G» de latón de dos pies de altura El lunes por la mañana, Joan se sentó contemplando esa «G» mientras Gretchen, la directora de recursos humanos, hablaba.

Gretchen estaba explicando su preocupación por Carla Pattel, supervisora de producción y empleada desde hace mucho tiempo. Carla apareció en la puerta de Gretchen a las 6:30 de la noche del viernes, con los ojos llenos de rojo. Tras varias salidas en falso abortadas por sollozos, se las arregló para dejar escapar su queja.

El hijo de Carla estaba en el ejército, destinado cerca de Bagdad. Sus colegas habían sido cautelosamente considerados durante este difícil momento, recordando preguntar por el joven soldado y evitando por lo demás mencionar la guerra. Pero recientemente, según Carla, la gente parecía ser menos sensible. En su presencia, discutirían la existencia de armas de destrucción masiva, la relación entre Irak y el terrorismo y el equilibrio entre las prioridades nacionales y extranjeras. Los coches del aparcamiento habían empezado a salir pegatinas en los parachoques. Esta mañana se encontró entre un «cambio de régimen en 2004» y «Bush miente, nuestros soldados mueren». «Eso me molestó tanto que salí del coche y empecé a rasparlo con las llaves», le confesó Carla a Gretchen.

La avalancha de correos electrónicos del viernes la llevó al límite. «Mi estómago se tambaleaba cada vez que Outlook me llamaba», le había dicho Carla a Gretchen. «Creo en este presidente y mucha gente aquí también. Pero algunos de esos mensajes eran tan enfadado. Saber ahora cómo se siente realmente la gente… ha cambiado las cosas. Ni siquiera quiero hablar con ellos. Solo quiero esconderme en mi oficina».

«No quiero sonar insensible», dijo Joan, cuando Gretchen terminó su historia, «pero ¿no cree que Carla está siendo un poco hipersensible? Después de todo, vive en el mundo real. No es que pueda aislarse de todas las opiniones no deseadas».

«Lo que me preocupa», dijo Gretchen, «es si nos pueden acusar de tolerar un entorno de trabajo hostil».

Joan se sorprendió. «¿Pensaba que era solo una cuestión de acoso sexual?»

«Según tengo entendido, se puede aplicar a otros ámbitos: raza, discapacidad, religión… quizás esto también. Acabo de empezar a investigar el asunto. Esto es lo importante, Joan», prosiguió Gretchen. «Los problemas legales me preocupan un poco, pero los problemas de la gente me preocupan mucho. Carla es una gran empleada y una gran persona. Y quién sabe, tal vez otros también piensen así. No querría que perdiéramos a nadie por esto».

«Yo tampoco», coincidió Joan, mientras se esforzaba por salir de las profundidades de su silla. «Tendré que pensar en lo que debemos hacer».

«Yo también», dijo Gretchen. «Mientras tanto, intentaré aparcar al lado de Carla. Mi pegatina para el parachoques dice «Boicotea a Francia».

Socios y partisanos

Unas horas más tarde, Joan se sentó en una de las mesas de pícnic exteriores y disfrutó de la suave interacción del aire cálido y la brisa fría en la cara. Antes de poner la gruesa libreta que utilizaba para hacer un seguimiento de las cargas de trabajo del personal. Estaba ocupada balanceando esas cargas cuando una sombra cayó sobre la página. Levantó la vista y vio a Marcus de pie detrás de ella.

El director del proyecto cogió unas migas de patatas fritas del banco y se sentó. «Lamento todo lo del correo electrónico de la semana pasada», dijo, sonando más disgustado que disculpándose. «Solo le escribía a Kevin. Se le fue de las manos».

«No es su culpa. Las cosas son un poco volátiles por aquí estos días».

«En fin, tal vez esto lo compense». Marcus era uno de los pocos hombres que llevaba un traje de forma rutinaria en la oficina. Ahora metió la mano en el bolsillo de la chaqueta y sacó dos tarjetas de presentación, que puso delante de Joan. Los cogió y los estudió.

«Morris Kettle, Loadstar Trucking y Kelly Carfax, de Carfax Technologies», explica Marcus. «En mi tiempo libre hago algunos trabajos —como voluntario, por supuesto— para Citizens for a Sound Economy, el grupo de Dick Armey. Allí me hice amigo de Morris y Kelly. Resulta que Morris no está contento con su empresa de marketing actual, WinTab, en Boulder, y Kelly está pensando en hacer su primera campaña nacional. Ambos han expresado su interés en lo que tenemos para ofrecer».

Los ojos de Joan se agrandaron. «Esto es fantástico, Marcus. Perdió su vocación; debería dedicarse a las ventas».

«Muy tímido». Marcus sonrió y se puso de pie. «Sabe, Joan, hoy en día hay un buen número de nosotros codeándonos con la élite empresarial de Denver. Sé que Cyn ha conocido a algunas personas que trabajan en esa iniciativa electoral para aumentar los impuestos y financiar las artes. Dominique es el líder de viaje del Sierra Club. Espera un par de peces gordos cuando recorran Powderhouse la semana que viene. Blake y yo somos del CSE, y creo que Douglas, en contabilidad, es voluntario para Log Cabin Republicans. Todas excelentes oportunidades para establecer contactos. Puede que quiera recordárselo a la gente».

Joan guardó las tarjetas de presentación en el bolsillo de su cuaderno. La brisa había dado un último suspiro y había desaparecido; el aire estaba más cálido ahora, pero igual de agradable. Al menos por un momento, su ansiedad pareció desaparecer. Recogiendo sus cosas, Joan caminó con Marcus de regreso al edificio.

¿Es hora de interrumpir el debate?

La oficina de Clarion en Denver ocupaba los dos pisos superiores de un edificio de oficinas de 16 pisos. Cada vez que el CEO Barney Krey estaba en la ciudad, se apoderaba de la sala de conferencias del piso 15, con vistas panorámicas del centro y las montañas que se ciernen más allá. En la sede de la empresa en San Luis, su oficina pasaba por alto una trampa de velocidad. Barney dijo a sus empleados de Denver: «Prefiero este tipo de drama».

Barney había volado a última hora de la noche del martes, pero cuando Joan entró en la sala de conferencias a las 9 de la mañana del miércoles, vio de inmediato que había estado levantado varias horas. La pizarra blanca estaba recién cubierta con esquemas al estilo de Rube Goldberg para algo misteriosamente llamado «La gira de prensa virtual». Había docenas de carpetas esparcidas por la mesa. Habían arrojado un chándal que olía rancio sobre una silla, junto con una toalla húmeda. Joan contó cinco latas de refresco dietético y siete tazas de café de poliestireno.

Durante las dos horas siguientes, el CEO y el director general mantuvieron una amplia conversación sobre todo, desde los nuevos productos promocionales de Clarion hasta las nuevas contrataciones de personal. Su agenda por fin se agotó, Joan se preparó para partir. «Una cosa más», dijo Barney, haciéndole un gesto para que se quedara sentada. «Ya sabe, no me gusta centrarme en la forma en que hacen las cosas, siempre y cuando se hagan. Pero por lo que he oído, este lugar empieza a parecer la televisión de los domingos por la mañana. Los políticos son disruptivos y divisivos y se interponen en el camino del trabajo en equipo, y no somos nada si no somos un equipo. Siempre me he guardado mis opiniones para mí y me ha servido de mucho. Aquí nadie sabe nada sobre mi política».

Joan se permitió sonreír levemente. «De hecho, Barney, la mayoría de los empleados de la mayoría de las empresas se considerarían negligentes si no conoce la política de los grandes quesos. Todos los presentes saben que apoya a Bush».

Barney se recostó, sorprendido. «¿En serio? Bueno, espero que no haga que la gente sienta que está bajo presión. Nunca le he pedido a nadie de la empresa que contribuya con dinero o apoye a un candidato. Claro, he organizado algunas recaudaciones de fondos, pero la gente de Clarion que ha participado son todos verdaderos creyentes que se pusieron en contacto conmigo y se ofrecieron como voluntarios para ayudar…» Aquí, el CEO sacó los nombres de algunos miembros de su círculo íntimo. Todas se habían incorporado a la empresa después de Joan, y todas menos una ocupaban ahora puestos superiores a los suyos. Mientras escuchaba, se le calentaron las mejillas y arrugó un vaso de poliestireno en la mano izquierda.

«Naturalmente, no querrá que lo vean pisoteando la mentalidad cívica de nadie», continuó Barney, sin darse cuenta de la mirada afligida de Joan. «Pero estos temas son delicados. Cuando no sepa dónde trazar la línea, quizás la respuesta sea tolerancia cero».

Gordas gotas de lluvia empezaban a salpicar las ventanas. Barney se puso de pie y se estiró. «En fin, lo dejo en sus manos», concluyó el CEO al salir por la puerta. «Pero creo que debería considerar la posibilidad de poner límites».

¿Debería Joan intervenir en la cultura política de Clarion?

Brian Flynn ( brianf@schlossbergflynn.com) es cofundador y CEO de Schlossberg:Flynn, una consultora de desarrollo empresarial con sede en Nueva York.

Ojalá más empresas fueran tan activas políticamente como Clarion. La mayoría de los empleados se preocupan más por el último golpe de estado en las oficinas que por el último golpe de estado. Y es una pena, porque creo que los ciudadanos comprometidos tienen más probabilidades de ser empleados comprometidos y que las personas que participan en causas ajenas al trabajo se sienten más empoderadas y optimistas en el trabajo. En consecuencia, creo que los líderes y directivos empresariales tienen la responsabilidad no solo de permitir el diálogo político sino también de fomentarlo.

Los ciudadanos comprometidos tienen más probabilidades de ser empleados comprometidos, y las personas que participan en causas ajenas al trabajo se sienten más empoderadas y optimistas en el trabajo.

La primera vez que experimenté la influencia galvanizadora del debate en la oficina fue cuando era director de producto en Citibank a principios de la década de 1990. Nuestros viajes de negocios solían incluir cenas tardías en las que la conversación se dirigía a propósito a temas políticos. El director de marketing de nuestro grupo presentaría algún tema controvertido, como los aumentos de impuestos o la financiación de la educación, y nos daría a conocer el tema. Al igual que en Clarion, donde el ambiente motivaba a los empleados a seguir las noticias, nuestras cenas se convirtieron en un estímulo para la autoeducación. Nadie se presentó sin opiniones informadas. No hubo presión para unirse en torno a una creencia común; de hecho, el director fomentó el desacuerdo y la individualidad.

En Citibank, esas interacciones informales fortalecieron la capacidad del grupo para formar y defender posiciones, aumentaron nuestro respeto mutuo y nos ayudaron a entender el pensamiento crítico de los demás. Y fue divertido. No nos sentíamos oponentes partidistas, sino más bien fanáticos de los deportes rivales que disfrutaban de la emoción del juego. Compare ese enfoque con la proclamada separación de la iglesia y el estado por el CEO Barney Krey en Clarion. Si bien tenía la intención de eliminar las diferencias, esa política solo dividía más a las personas, lo que producía teorías de la conspiración y la percepción de que una red de chicos mayores controlaba las decisiones.

Adopté la táctica del gerente de Citibank cuando pasé a empresas más pequeñas. En RLM, una firma de relaciones públicas de la que fui presidente, retaba a los empleados a que se reunieran para tomar algo una vez al mes para discutir algún tema nacional polémico. A estas reuniones las llamamos «Pub y política». Forjaron conexiones entre personas de orígenes diferentes y nos hicieron más fuertes como equipo.

Al estar en un sector similar, comprendo la preocupación de Joan Mungo por la sensibilidad de los clientes. Pero cualquiera en una empresa de servicios sabe que una vez que empieza a hacerse pasar por lo que el cliente quiere y no lo que es, el negocio ya no sirve. Supongo que Eliot Stotts podría pedir que eliminen a Dominique Ferrers de la cuenta AllTerrain, pero lo más probable es que esté encantado de tener a alguien con sus habilidades en su equipo. Sin duda, esa ha sido nuestra experiencia. Cuando los clientes cuestionaron la orientación política de RLM, les dijimos: «Nos contrata por nuestras habilidades de comunicación, no por nuestra política, por lo que nuestras posiciones personales tienen poca importancia». Dicho esto, también nos esforzamos por reclutar clientes de todo el espectro político. Si bien nuestra oficina de Washington, DC, era mayoritariamente liberal, teníamos bastantes empleados y clientes republicanos en Los Ángeles, y animé al personal a firmar un contrato con la NRA para ayudar a equilibrar nuestro trabajo con un grupo de control de armas.

Mi nueva empresa, Schlossberg:Flynn, tiene fama de cotizar un poco a la izquierda. Pero como firma de desarrollo empresarial y financiación que trabaja principalmente con pequeñas empresas, también somos capitalistas acérrimos. Les decimos a los clientes y posibles clientes que nuestros empleados pueden tener puntos de vista firmes sobre temas políticos. Pero dejamos claro que nuestro objetivo es resolver los problemas de los clientes, no promover las opiniones de los empleados. Ese también debería ser el mensaje de Clarion.

Nos guste o no, para muchas personas el lugar de trabajo se ha convertido en su única comunidad. Si no hablamos de política y temas cívicos en la oficina, puede que no los discutamos en absoluto. El nuevo compromiso de Clarion ha dado energía a su personal y lo ha convertido en un lugar de trabajo gratificante. Joan debería hacer todo lo posible para que siga siendo así.

Frank Furedi ( f.furedi@kent.ac.uk) es profesor de sociología en la Universidad de Kent en Canterbury (Inglaterra). Su libro Cultura terapéutica: cultivar la vulnerabilidad en una era incierta publicado recientemente en Routledge.

Clarion sufre más por la política de oficina tradicional que por ser una oficina con carga política. La política interna, del tipo que genera conflictos por el favoritismo y el territorio, más que por cuestiones nacionales y acontecimientos mundiales, existe desde hace mucho tiempo. Pero con el auge del lenguaje de los derechos, ha cobrado una nueva oportunidad de vida en forma de disputas por el acoso y la discriminación. En Gran Bretaña y Europa, los desacuerdos rutinarios entre los empleados se han politizado. El acoso se ha convertido en un marco multiusos a través del cual los empleados representan sus casos.

Eso está sucediendo en Clarion, donde el debate partidista a veces excusa o oculta disputas más mezquinas. La tensión entre Stuart Baize y Dominique Ferrers, por ejemplo, parece deberse a diferencias políticas. Pero a Stuart no le motiva únicamente —ni siquiera principalmente— una convicción personal. De hecho, quiere hacerse con la cuenta AllTerrain, y la carta poco diplomática de Dominique a un periódico es el pretexto para ejecutar su maniobra. Stuart probablemente habría intentado mudarse a la zona de Dominique aunque Clarion hubiera seguido siendo una zona libre de política.

Del mismo modo, observe que Gretchen Pheen, la directora de recursos humanos, se centra en la exposición de la empresa a las acusaciones de crear un entorno de trabajo hostil. El crecimiento de los litigios es el resultado de la proliferación de políticas repugnantes e impulsadas por la personalidad y del fracaso de los sistemas empresariales informales a la hora de restringirla. En este caso, el nuevo diálogo político de Clarion dirigido desde el exterior podría provocar un clima ya de por sí litigioso.

En comparación con el ambiente de desconfianza que fomenta una política de oficina tan orientada hacia dentro, los problemas causados por la política de los empleados orientada hacia el exterior parecen positivamente benignos. Al CEO Barney Krey le preocupa que la cultura recién comprometida de Clarion sea divisiva y pueda socavar la coherencia de la empresa. (Aunque el propio Krey no es inmune a la política interna: piense en el avance profesional de sus compañeros de viaje políticos.)

En comparación con el ambiente de desconfianza que fomenta la política de la oficina, los problemas causados por la política de los empleados orientada al exterior parecen positivamente benignos.

Tiene razón en el sentido de que cualquier avance que transforme profundamente la vida en la oficina tendrá consecuencias inesperadas, tanto buenas como malas. Los intercambios de correos electrónicos y las charlas mientras se toma un café ayudan a consolidar un sentido de propósito común e incluso a forjar un espíritu de cuerpo. Pero también ocupan un tiempo valioso, que muchos ejecutivos considerarán una pérdida de tiempo. Y una cultura de oficina cambiante es, por definición, disruptivo, lo que para algunos significa arriesgado e impredecible.

Sin embargo, el debate ha supuesto beneficios considerables para Clarion. La floreciente cultura política anima a los empleados a unirse en una conversación común. Según todos los informes, esas discusiones han tenido una influencia estimulante en la vida de la oficina y le han dado un nuevo significado para los trabajadores individuales. La rapidez con la que el debate político despegó en Clarion indica que los empleados están deseosos de interactuar y conectarse entre sí sobre cuestiones de fondo. La creación de estas nuevas redes sociales dentro de la empresa es una oportunidad para que Clarion establezca una comunidad genuinamente interactiva basada en el trabajo. Estas comunidades son un activo importante para las empresas que entienden el valor de los empleados y buscan fomentar la lealtad y la identificación de los empleados.

El activismo de los empleados individuales también ha ayudado a Clarion a establecer vínculos con las empresas locales. Por ejemplo, Marcus Lippman, comprometido con la política, parece conocer a mucha gente fuera de la oficina que es muy útil para la empresa.

Por supuesto, Joan Mungo no puede permanecer complaciente. Como directora general, tendrá que establecer algunos límites y unas directrices. Pero también debe asegurarse de que sus acciones no socaven a la nueva comunidad que se forma en torno al debate político. Al alentar a esa comunidad a desarrollarse en una dirección responsable, puede que ayude a los empleados de Clarion a superar la política interna, que es lo que realmente divide.

Paula Brantner ( info@workplacefairness.org) es el director del programa de Workplace Fairness, una organización sin fines de lucro con sede en San Francisco que promueve políticas laborales justas. Como ex abogada sénior de la Asociación Nacional de Abogados Laborales, ayudó a presentar docenas de escritos ante el Tribunal Supremo relacionados con la legislación laboral.

Gracias a la geografía, Joan Mungo tiene cierto margen de maniobra para gestionar la efervescencia política de Clarion. Solo en California, Nueva York y Washington, DC es ilegal que los empleadores privados discriminen por su actividad o afiliación política. Algunas ciudades (como Seattle, Lansing, Michigan y Madison, Wisconsin) también prohíben la discriminación por parte de los empleadores privados por motivos de orientación política o ideología, pero ni Denver ni San Luis (donde se encuentra la sede de Clarion) figuran entre ellas. Sin embargo, Colorado es uno de los dos estados que prohíben la discriminación por «actividad legal fuera de las instalaciones del empleador fuera del horario laboral». Eso significa que Joan debe proceder con cautela.

El problema legal más espinoso es Dominique Ferrers. Joan no está pensando en despedir a Dominique, pero si la transfiere de la cuenta AllTerrain, es probable que Dominique lo vea como una represalia por escribir la carta al periódico en su tiempo libre. En un caso, un tribunal federal de distrito de Colorado interpretó la ley de «actividad legal fuera de las instalaciones» en el sentido de que proporcionaba «un escudo a los empleados que participan en actividades que personalmente son de mal gusto para su empleador, pero… legales y no relacionadas con las obligaciones laborales del empleado». El tribunal citó, como ejemplo hipotético, «miembros del [entonces] nuevo partido político de Ross Perot que trabajan para un ferviente demócrata».

Ese caso se refería a un empleado que había escrito una carta al editor atacando las prácticas de su empleador, Delta Airlines. El empleado perdió porque la ley infringió su deber de lealtad hacia su empleador, una excepción reconocida a la ley. La carta de Dominique, por el contrario, no dice nada crítico sobre Clarion. Si, como resultado de la pérdida de la cuenta, la situación o los ingresos de Dominique se ven afectados y se ve obligada a marcharse, puede solicitar una «baja constructiva», es decir, que las condiciones de trabajo se hicieron tan intolerables que una persona razonable en la posición del empleado se habría visto obligada a dimitir.

La cuestión de la aprobación constructiva también preocupa a Gretchen Pheen, a quien le preocupa que un «entorno laboral hostil» pueda llevar a Carla Pattel a dimitir y, en última instancia, a demandar. Sin embargo, en el caso de Carla, eso no es una gran amenaza. Las leyes federales y estatales limitan la expresión o la conducta que crea un entorno de trabajo hostil por motivos de sexo, raza, edad, religión o discapacidad, pero no la expresión política. Incluso si se incluyera la actividad política, la ley exige que la conducta censurable sea «grave» o «generalizada». Unas cuantas pegatinas para el parachoques y una sola bolsa de correo electrónico no representan un gran riesgo de responsabilidad.

Ese intercambio de correos electrónicos (y la posibilidad de que se produzcan más similares) puede no poner en peligro a Clarion legalmente, pero sí pone en peligro la productividad. En este caso, Joan tiene libertad legal para tomar medidas enérgicas. Los empleados utilizaron el tiempo de trabajo y los recursos de Clarion (ordenadores, servidores y redes internas) para facilitar el debate, y el intercambio tuvo lugar durante el horario de trabajo. La mayoría de los casos en los que se analiza el derecho de los empleados a comunicarse a través de las redes de la empresa han favorecido a los empleadores. Clarion tendría una base aún más sólida si tuviera una política que permitiera a la empresa tomar medidas disciplinarias después de informar a los empleados sobre los tipos de comunicaciones no permitidas.

Ese intercambio de correos electrónicos (y la posibilidad de que se produzcan más similares) puede no poner en peligro a Clarion legalmente, pero sí pone en peligro la productividad. En este caso, Joan tiene libertad legal para tomar medidas enérgicas.

Para sentar las bases de la protección de la empresa, Joan debería recordar públicamente a los empleados que se respeten unos a otros y que sean conscientes de cómo sus palabras afectan a sus colegas. También debería hacerle saber a Carla en privado que lo hace para su beneficio. (Una empresa que toma «prompt remedial action» refuerza su defensa en las demandas por acoso). Debería establecer una política de correo electrónico, hacerla cumplir estrictamente y pedirle a Barney Krey que dé el ejemplo. Debería dejar la cuenta AllTerrain donde está y defender la conducta de Dominique fuera de servicio ante cualquiera que la cuestione. Y si Barney —a pesar de que le ha asegurado que está al mando— cuestiona sus decisiones, Joan debería darle un tutorial de derecho de Colorado.

James E. Rogers es el presidente, presidente y CEO de Cinergy, una empresa energética diversificada con sede en Cincinnati.

Las empresas actuales operan en un entorno político en el que de un plumazo en Washington, DC, la capital de un estado o incluso un ayuntamiento puede afectar en gran medida a sus resultados. La política importa, razón por la cual las empresas astutas tienen agendas de políticas públicas y valoran a los empleados activos y con información política. De hecho, trabajar para dar forma a las políticas públicas debería ser un elemento fundamental de la estrategia de gestión de riesgos de cualquier empresa.

Parece que Clarion carece de una agenda formal de políticas públicas corporativas; o si la tiene, nadie la conoce excepto los principales líderes de la empresa. Como resultado, las actividades políticas de los empleados están desenfocadas y, en ocasiones, son destructivas. Joan Mungo debería instar al CEO a hacer dos cosas: definir y promover las posiciones de la empresa sobre temas críticos entre el personal y establecer un código de conducta y ética empresariales que guíe las decisiones de los empleados sobre la mejor manera de expresar sus opiniones.

Un código de conducta, por ejemplo, exigiría que los empleados distingan entre los puntos de vista personales y empresariales al presentarlos en público. Una distinción tan clara podría reducir el peligro de que un AllTerrain furioso se quede sin trabajo en respuesta a la carta de Dominique Ferrers publicada en Correo de Denver. Puede que Dominique —tan entusiasmada como estaba— no se le haya ocurrido que un cliente podría tener su propio interés compensatorio en el tema. Un descuido así no sorprendería: los directivos de Clarion parecen haber hecho un muy mal trabajo al comunicar los puntos de vista e intereses de la empresa al personal.

Las empresas que quieren centrar la energía y el activismo de los empleados primero deben darles un objetivo adecuado, explicándoles tanto sus propias posiciones políticas como las posiciones políticas de sus clientes. La dirección de Clarion podría lograr ese objetivo organizando presentaciones, programas y eventos continuos en los que los empleados puedan obtener información sobre los clientes y los problemas de la empresa. La gerencia debería entonces hacer lo que mejor sabe hacer: promocionar esas ofertas entre el personal. Yendo más allá, Joan y su equipo podrían ofrecer foros para que los empleados se reúnan con los líderes políticos de todos los niveles, escuchen sus puntos de vista y discutan la agenda de políticas públicas de la empresa. Esos intercambios facilitarían una discusión abierta y sana. Los participantes podrían expresar sus diferencias de opinión y filosofía y comentar las posiciones de la empresa. Los empleados se harían una idea del panorama general; eso, a su vez, les ayudaría a tomar decisiones informadas sobre sus propias posiciones políticas y sobre la forma en que esas posiciones afectan a los intereses de la empresa.

Organizar sus propias actividades políticas también daría a la dirección de Clarion un mayor control sobre las cuestiones de productividad. Si se dedicara tiempo específicamente a la discusión y el debate entre los colegas, los intercambios interminables de correos electrónicos probablemente perderían su atractivo y, con ello, su capacidad de enfurecer los ánimos y agotar los recursos. Aun así, incluso dentro de los parámetros de las actividades organizadas, algunos temas podrían resultar polémicos (al fin y al cabo, la naturaleza del diálogo político). Por esa razón, Clarion también debería poner en marcha una iniciativa de diversidad que aliente a los empleados a respetar las diferencias entre ellos, incluidos los puntos de vista políticos divergentes.

Con el tiempo reservado para el debate, los intercambios de correos electrónicos probablemente perderían su atractivo y, con ello, su capacidad de enfurecer los ánimos y agotar los recursos.

Los empleados de Clarion están comprometidos y eso es, por definición, algo bueno. En lugar de intentar borrar el debate, la dirección debería promover de forma creativa y proactiva el debate político en el contexto de las preocupaciones y las relaciones de la empresa. En lugar de disuadir a los empleados de hacer declaraciones políticas, debería animarlos a tener en cuenta cómo pueden reaccionar sus colegas, clientes y otras personas antes de que se pronuncien o escriban.

Esta consideración informada se traducirá en una comprensión más profunda por parte de los empleados de todas las partes interesadas de la empresa. Y esa comprensión más profunda ayudará a Clarion a hacer algo que está claro que no está haciendo ahora: actuar en equipo, en beneficio del equipo.