Citicorp se enfrenta al mundo: entrevista con John Reed

John S. Reed, presidente y director ejecutivo de Citicorp, nunca se ha mostrado reacio a causar sensación. Durante sus 25 años de carrera en el banco más poderoso de los Estados Unidos, Reed ha diseñado un cambio radical en un importante grupo operativo, ha creado un nuevo y lucrativo negocio desde cero y ha desempeñado un papel de gran visibilidad en la crucial cuestión de la deuda del Tercer Mundo. Reed dejó su primera huella real en Citicorp a principios de la década de 1970, cuando reformó la oficina administrativa de la empresa. Más tarde, fue el artífice del banco de consumo de Citicorp, un imperio mundial de tarjetas de crédito, sucursales minoristas e hipotecas hipotecarias que generará más de$ Mil millones en 1990.

Reed, que ahora tiene 51 años, fue nombrado presidente el 1 de septiembre de 1984. Su ambición es clara: crear la primera institución financiera verdaderamente global del mundo. También están claras las tensiones y los desafíos en los que opera.

Puede que Citicorp sea el único banco estadounidense con el potencial de convertirse en una fuerza mundial dominante. No solo es el banco más grande de los Estados Unidos, con activos de más de$ 230 000 millones, pero también el noveno más grande del mundo, el único banco estadounidense entre los diez primeros. Chase Manhattan, el segundo banco más grande de EE. UU. en términos de activos, ocupa solo el trigésimo segundo lugar del mundo.

A pesar de su escala, Citicorp opera con considerables restricciones financieras. Es un balance precario, con$ 4 000 millones de reservas para pérdidas crediticias, principalmente en deuda del Tercer Mundo, limitan su capacidad de adquirir instituciones grandes y prósperas en los Estados Unidos y Europa. En casi todos los ratios financieros comúnmente aceptados, Citicorp está por detrás de la mayoría de sus rivales nacionales más pequeños, así como de algunos competidores extranjeros más importantes.

Reed también se enfrenta a desafíos humanos y organizativos. Muchas de las operaciones de Citibank son de primera clase. Su banco de consumo es un modelo de empresa global casi sin fisuras, quizás el mejor modelo del mundo. Tiene 35 millones de tarjetas de crédito y de crédito en circulación en todo el mundo y más de 700 sucursales en Europa. Las actividades de banca comercial y financiera de Citicorp en los países en desarrollo están bien posicionadas y son extremadamente rentables, al igual que sus negocios mundiales con otras instituciones financieras, organizadas en el marco del Grupo de Instituciones Financieras, y con empresas multinacionales, en el marco del Grupo Mundial de Corporaciones.

Por otro lado, el banco corporativo de JENA, una sofisticada organización de préstamos, negociación y negociación en los mercados interconectados de Japón, Europa y Norteamérica, ha tenido problemas. Ha sufrido problemas de crecimiento y reveses estratégicos, incluido un esfuerzo fallido por convertirse en uno de los principales corredores de bolsa de Londres. Junto con otros prestamistas, ha sufrido una serie de embarazosas anulaciones en transacciones de alto perfil en las LBO y bienes raíces comerciales en los Estados Unidos.

En esta entrevista, Reed explora cómo está abordando estas tensiones. Esboza un atractivo conjunto de opciones estratégicas que pueden revolucionar la estructura de la banca mundial. Explica con más detalle las clases de gestión del banco de consumo de Citicorp. Promete una reforma exhaustiva del banco corporativo y describe su papel en el proceso de cambio.

La entrevista la realizaron Noel Tichy y Ram Charan en la sede de Citicorp en Nueva York. El Sr. Tichy es profesor en la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Michigan y director de su Programa de Liderazgo Global. El Sr. Charan es un consultor con sede en Dallas que asesora a empresas de los Estados Unidos, Europa y Asia en la implementación de estrategias globales.

HBR: Puede que Citicorp sea la única institución financiera estadounidense que puede ser líder mundial en banca de consumo y corporativa. ¿Cómo evalúa su posición competitiva?

John Reed: La competencia mundial en la banca es estratégica más que táctica. La competencia entre los 30 mejores jugadores del mundo tiene que ver con ocupar un espacio. Se trata de posicionarse sabiamente con el tiempo, no de acabar con los demás con productos específicos. Abordo la competencia un poco como el juego de mesa chino Go. Vea dónde ponen sus fichas otros jugadores, averigüe por qué y decida dónde poner las suyas.

Cuando Walt Wriston fue nombrado presidente en 1970, éramos el tercer banco más grande de los Estados Unidos después de Chase Manhattan y Bank of America. Cuando sustituí a Walt en 1984, éramos los números uno. No puede señalar ninguna razón; Walt acaba de ocupar un espacio en el mercado global de forma más eficaz que nuestros competidores. Nuestro compromiso con el banco de consumo fue una jugada dramáticamente diferente. El resto de la industria pensó que habíamos cometido un error. No competían con nosotros porque pensaban que estábamos desperdiciando mucha energía en un negocio que sería un callejón sin salida. Resulta que se equivocaron.

Esto es muy diferente al mundo de la fabricación. Una de las cosas que me llama la atención de la competencia industrial es lo real y visceral que puede ser. Formo parte de la junta directiva de United Technologies. Pratt & Whitney sabe cuando General Electric vende un motor a reacción; cada venta de GE es una venta que Pratt no obtuvo. También formo parte de la junta directiva de Philip Morris. Me impresionó mucho lo que hizo Philip Morris después de comprar Miller Beer. Preguntó: ¿Cuáles son las cervezas más populares? Los encontró, adoptó una estrategia muy inteligente para enfrentarse a ellos de frente y aumentó su cuota de mercado de menos de 5% a casi 20% en solo unos años. La competencia individual aclara sus alternativas. Puede medir lo que hace su oponente y, luego, elegir competir sobre esa base o probar algo completamente diferente. El negocio en el que estamos no es así.

Al mirar alrededor del mundo, ¿quién ocupa el espacio de manera más eficaz?

A los bancos franceses les va bien. No nos están quitando ningún negocio y estoy seguro de que su ejecución no es perfecta, pero están desarrollando una postura estratégica eficaz que me dificultará ocupar espacio en su mercado. El Deutsche Bank es un competidor formidable. No creo que su adquisición de Morgan Grenfell, el banco de inversiones británico, vaya a ser rentable desde el punto de vista financiero, pero desde luego lo he notado. Por otro lado, los bancos japoneses son mayoritariamente nacionales. No se han concentrado en ocupar el espacio como utilizamos la frase.

¿Cómo afecta la dinámica de la competencia mundial a su visión de la estrategia?

Crea muchas opciones para el futuro. No hay ningún secreto en lo que intentamos lograr. Queremos ocupar mucho más espacio, tanto a nivel nacional como fuera de los Estados Unidos. Queremos crear un motor empresarial más diverso, con canales de distribución más amplios que abarquen las tecnologías de la información en línea. Si tenemos éxito, la institución que deje atrás tendrá un negocio más sólido y, por lo tanto, más predecible.

Las verdaderas preguntas están en la categoría de instrucciones estratégicas. Dos de las alternativas que me he estado imaginando implicarían grandes cambios en la estructura institucional de la banca. Un escenario es evolucionar hacia una estructura similar a la del negocio de la energía. No soy experto en la industria petrolera, pero me sorprende que el éxito competitivo tiene mucho que ver con el posicionamiento a largo plazo. ¿Es dueño de una parte del Mar del Norte cuando vale la pena tenerla y está fuera de ella cuando no vale la pena ser propietario? Por eso Shell, Exxon y Chevron están dispuestas a hacer un desarrollo conjunto, ser propietarios de campos juntos, hacer ofertas juntas. No se ven a sí mismos en una competencia táctica cara a cara.

Puede pensar en relaciones similares en la banca. Podríamos unir el mundo en la red. Imagine un escenario en el que 10 o 12 bancos internacionales (al igual que las 5 o 6 gigantes compañías petroleras) compartan el capital y el riesgo asociados a diferentes partes del negocio. La manera más eficaz de convertirnos en un gran banco corporativo en Alemania podría ser ser ser propietario de 10% o 15% de uno de los negocios corporativos de los grandes bancos alemanes. Como podría resultar difícil para ese banco replicar nuestra presencia en Asia, podríamos cambiar 5% o 10% de ese negocio a cambio. En otro lugar, podríamos ir a un banco mayorista y decir: «¿Qué tal 25?% de nuestro negocio de consumo a cambio de una parte de su negocio corporativo?» Esta relación podría llegar a ser muy estabilizadora, una estructura de capital mejor para todo el sector bancario.

No estoy diciendo que vayamos por este camino. Lo he pensado, pero como no estoy seguro de que muchos de mis colegas del sector estén de acuerdo conmigo, puede que no podamos lograrlo.

¿Cuál es la segunda alternativa?

Supongo que las barreras legales entre la industria y la banca en los Estados Unidos se disolverán eventualmente. Las gigantes empresas industriales tienen un capital inmenso. Podrían absorber un banco y, básicamente, no añadir capital. La contabilidad sería complicada, pero así es como funcionaría. Podría haber un gran aumento de eficiencia si la industria y la banca utilizaran el mismo capital. Al fin y al cabo, el capital de un banco solo se utiliza en caso de posible quiebra; aparte de eso, nunca lo toca. Así que hay miles y miles de millones de dólares en prestaciones.

Este tipo de acuerdos plantean algunos problemas sociales reales, como la percepción del poder concentrado. Puede que a algunas personas no les guste la idea de que un gran fabricante sea propietario de un gran banco; les preocuparía que los problemas industriales destruyeran el banco. He hablado con la Reserva Federal sobre la idea; no les gusta mucho. Tiene que tener cuidado. Pero Ford ya es propietario$ Activos financieros por valor de 110 000 millones, incluidas un montón de instituciones con seguro gubernamental. Están en la red de seguridad federal.

¿Qué impulsa este tipo de alternativas estratégicas?

Existe una intensa presión mundial sobre los diez grandes actores, de formas que la gente aún no ha identificado del todo. Nuestros recursos financieros son limitados en este momento. Estamos apretados en varios frentes, al igual que muchas otras personas. Parte del apretón es artificial. No creo que la mayor parte de$ Se necesitan 4 mil millones que tenemos reservados para pérdidas crediticias; están ahí hasta cierto punto para el perfume. Pero como está ahí, no podemos tocarlo y no queremos ir a recaudar dinero nuevo con él.

Tiene que hacerse dos preguntas: ¿El sector bancario tiene escasez de capital? ¿Necesita el sector nuevas formas de compartir y equilibrar los riesgos en todo el mundo? Si la respuesta es afirmativa, busque modelos nuevos.

Dadas estas fuerzas, ¿cuáles son las ventajas de Citicorp a la hora de crear un motor empresarial más diverso?

Nuestra ventaja más importante es nuestra globalidad. Hay pocas empresas en el mundo que sean verdaderamente globales; somos el único banco mundial. La globalización ha estado firmemente arraigada aquí al menos desde la década de 1920. Durante 70 años, la gente ha venido aquí sabiendo que trabaja para un banco internacional. Citibank perdió dinero en los Estados Unidos durante la Depresión; fue el dividendo de la sucursal de Shanghái lo que nos hizo seguir adelante. No nos echaron de China hasta 1950, y fue la Guerra de Corea, no la llegada de los comunistas, lo que marcó la diferencia. Nunca hemos cerrado nuestra sucursal en Managua.

Esta cualidad global me llamó la atención tan pronto como me uní al banco en 1965. Los personajes coloridos, las personas con más energía, parecían ser los banqueros internacionales. Teníamos un grupo de personas, y todavía lo tenemos, llamadas Personal Internacional (IS), que eran los transmisores de nuestra cultura en todo el mundo. Los habitantes del Estado Islámico eran expatriados permanentes, los legionarios extranjeros del banco. Tenían que estar preparados para ir a cualquier lugar, en cualquier momento, sin hacer preguntas. Haga las maletas y no nos diga que su familia no quiere ir. En la década de 1950, los habitantes del Estado Islámico incluso tuvieron que pedir permiso al banco para casarse, y a varios de ellos se les negó ese permiso. Eso ya no ocurre, por supuesto. Más tarde, cuando abrimos cabezas de playa nacionales en lugares como Atlanta y Miami, también pusimos legionarios de Citicorp.

¿Por qué es una gran ventaja, especialmente contra sus rivales que tienen mejor financiación?

Crea una visión del mundo en la cúspide de la empresa que da forma a la forma en que abordamos el negocio. Nuestro capital humano global puede ser un recurso tan importante, si no más importante, que nuestro capital financiero. Mire el Comité de Políticas, los 30 principales funcionarios del banco. Casi 75% ha trabajado fuera de los Estados Unidos; más de 25% ha trabajado en tres o más países. La mitad habla un idioma que no es el inglés; más de una cuarta parte habla dos o más idiomas distintos del inglés. Siete nacieron fuera de los Estados Unidos. Compárese eso con los competidores de una sola cultura que se encuentran en una posición sólida desde el punto de vista financiero.

Los japoneses, por ejemplo, no son globales en el negocio de los servicios financieros. Casi todos sus ingresos son nacionales. Puede que estén bien en la banca de productos básicos, como el cambio de divisas, pero en lo que respecta a la interfaz de cliente, a la originación, es un poco como los chips lógicos de los ordenadores, no tienen ninguno. No se sienten cómodos en las interacciones globales con los clientes o con los originarios. Les preocupa que se aprovechen de ellos. Estos son factores limitantes, aunque podrían cambiar con el tiempo.

¿Cómo afecta la perspectiva global de Citicorp a la forma en que dirige el negocio?

Hablemos del banco de consumidores. Creamos el banco de consumo en 1974 en una hoja de papel en blanco. Desde el primer día, aspiramos a crear una organización global. Nunca dijimos: «Empecemos por Nueva York, vayamos a San Luis y veamos qué pasa». Era «Hagamos el mundo entero».

Todavía recuerdo haber subido a un vuelo de la TWA en Nueva York con Pam Flaherty, que entonces trabajaba en el transporte internacional y que ahora dirige una sucursal bancaria en el noreste de EE. UU., nuestra red más grande. Volamos a Bélgica y a toda Europa. Volamos de Londres a Hong Kong y a toda Asia. Luego volamos a Sudamérica. En cada parada, estudiamos lo que estaba haciendo Citibank, qué era relevante para el negocio de consumo y cómo podría pasar a formar parte de un nuevo colectivo empresarial. Acabamos identificando 11 países con importantes operaciones de consumo.

También hicimos un descubrimiento importante que impulsó todo lo que hicimos después. Se hizo evidente que había más similitudes que diferencias entre los clientes de todo el mundo. Las actitudes de las personas con respecto a sus finanzas dependen de la forma en que se crían, de su educación y sus valores, no de sus nacionalidades. Lo que funciona en Nueva York también funciona en Bruselas, Hong Kong y Tokio. Por lo tanto, desde el primer día, creamos el negocio de consumo independiente de la geografía. No distinguimos el estilo, los objetivos empresariales ni nada más en el mundo, solo las características de los clientes.

Eso fue hace 15 años. En la actualidad, Citicorp tiene el mayor alcance mundial en la banca de consumo. ¿Cómo aprovecha esa presencia para seguir aumentando su ventaja?

Para que funcione, necesita tres cosas: una visión compartida y un vocabulario común en todo el mundo, una organización que pueda traducir la escala global en una ventaja local y la capacidad de transferir las innovaciones locales a todo el mundo.

Lo que nos diferencia en el negocio del consumo es nuestra visión compartida. La mayoría de los banqueros quieren conceder préstamos, administrar sucursales y vender tarjetas de crédito, pero no se identifican con los clientes. Nosotros sí. No decimos: «Los consumidores necesitan tarjetas de crédito». Decimos: «Los consumidores necesitan formas de comprar cosas con facilidad». Eso puede significar tarjetas de crédito, cheques o fácil acceso a mucho dinero en efectivo. En Chile, por ejemplo, los comerciantes aceptan cheques porque si devuelve un cheque, va a la cárcel. No se crea un montón de tarjetas de crédito en ese entorno.

Todavía me sorprende, pero la filosofía del banco de consumo —la afirmación cultural de ser un Citibanquero— domina casi todo lo demás. Hemos institucionalizado la forma en que gestionamos el negocio en todo el mundo. El nivel de energía y el enfoque de los problemas están integrados de manera uniforme, ya se trate de sucursales bancarias en Hong Kong, hipotecas hipotecarias en Europa o préstamos para automóviles en Puerto Rico. Sin esa visión y ese vocabulario compartidos, no podríamos aprovechar las economías de escala mundiales.

¿Cuál es un ejemplo del poder de la escala?

Nuestro banco privado es bueno. La globalidad es nuestra ventaja más importante, incluso sobre los suizos, que han sido los mejores banqueros privados del mundo. Tenemos competidores en todos los países, pero no tenemos un solo competidor mundial unificado.

En 1985, consolidamos nuestras operaciones de banca privada en una empresa global unificada con oficinas en 68 ciudades de 32 países y casi$ 60 000 millones bajo gestión. Incluso tenemos una operación de banca privada en Japón y, por lo que sé, no existe tal cosa como un banco privado japonés. Queremos ser totalmente globales y totalmente locales. Queremos que todas las fuentes de presencia y credibilidad en el mercado refuercen las demás. En otras palabras, si podemos invertir con éxito los activos de un cliente francés en Francia, aumentaremos nuestra credibilidad ante un cliente argentino interesado en invertir en Francia. Si un cliente saudí quiere dedicarse al sector inmobiliario japonés, debe creer que conocemos el mercado tan bien como cualquiera y que tenemos verdaderos expertos sobre el terreno en Tokio.

Nuestra presencia uniforme en todo el mundo también nos permite hacer cosas que nadie más puede hacer. ¿Quiere una parte de una empresa papelera en Chile? Podemos hacerlo. ¿Quiere comprar una mina de oro en Zambia? Podemos hacerlo. Cuando la gente por fin se dé cuenta de que vale la pena invertir en acciones mexicanas, podremos hacerlo por ellos.

Aún no hemos alcanzado nuestra meta; no estamos ni cerca. Se trata de un esfuerzo bastante nuevo y la banca privada es un negocio con horizontes a largo plazo. En algunos lugares, es muy difícil conseguir negocios con personas mayores y adineradas que han realizado operaciones bancarias en una determinada institución durante décadas. Tiene que esperar a sus hijos o a los hijos de sus hijos. Pero la escala global también nos da poder de permanencia. Estamos dispuestos a esperar.

¿Qué hay de la tercera parte de su ecuación, difundir las innovaciones locales por todo el mundo?

A este proceso lo llamamos «transferencia de éxito». El término lo acuñó una banquera de Citibanker, Rana Talwar, que salió de nuestro sistema de sucursales en la India para dirigir nuestro negocio de consumo en Singapur. Creó una nueva colección de fondos de inversión y tuvieron un gran éxito en Singapur. Tenía la idea de transferir ese éxito a toda la región de Asia Pacífico y funcionó.

Esto se ha convertido en una forma de vida en el banco de consumo. Ocho meses después de lanzar nuestros cajeros automáticos en Nueva York, los teníamos en Hong Kong; ahora estamos trabajando para conectar todos nuestros cajeros del mundo. La transferencia exitosa no siempre funciona tan bien como nos gustaría. Acabamos de lanzar cajeros automáticos en Alemania. Queríamos hacerlo hace años, pero nuestra gente en Alemania se resistió. Dijeron que a los alemanes no les gustan los cajeros automáticos y que nunca los utilizarían. Bueno, las probamos, funcionan bien y utilizamos nuestras propias máquinas como en todos los demás lugares.

¿Cómo se logra una transferencia exitosa?

Usted crea la demanda de compartir con un impulso fuerte y constante desde arriba. Al principio, algunos de nosotros éramos catalizadores, volábamos por todo el mundo e instábamos a las personas a trabajar juntas. Usted crea la oferta mostrando a la gente lo que se ha hecho en otros lugares. Exponer a las personas al éxito les da el coraje y el impulso para persistir. Es un hecho conocido en la literatura científica que si le dice a un laboratorio que otro laboratorio ha tenido éxito en un experimento, es mucho más probable que el primer laboratorio también tenga éxito. La misma dinámica funciona en la banca de consumo.

Pero seguro que hay procesos formales.

Es mucho menos formal de lo que se imagina. Una cosa que hacemos es transferir personas. Al principio, por ejemplo, cogimos a personas que entendían el negocio de las tarjetas de crédito en Brasil y las trasladamos a los lugares donde las necesitábamos. El sistema de sucursales de nuestra filial en Arabia Saudí, que tiene bastante éxito, es obra de Danny Li, que salió de nuestra sucursal en Hong Kong.

Siempre hemos tenido muchas reuniones organizadas por función o línea de negocio. Podríamos reunir a todos los tarjeteros del mundo y dejar que cuenten historias de guerra: lo que funciona en Australia, lo que funciona en Alemania. También hacemos un seguimiento cuidadoso del rendimiento en todo el mundo. Tomaríamos los préstamos para automóviles, por ejemplo, y organizaríamos una conferencia para comparar los ingresos, los gastos, las cancelaciones, los niveles de personal, etc. Puerto Rico siempre fue uno de nuestros mejores mercados para préstamos para automóviles, al igual que Filipinas y Australia. Aprenderíamos de lo que estaban haciendo y transferiríamos esos conocimientos a todo el mundo.

Pero esto nunca fue una innovación. Fue un subproducto natural de la cultura de Citibank —las perspectivas globales de las que hablé antes— y de la forma en que creamos el banco de consumo. Y se hace más fuerte cada año. Hace poco me encontré con algunos de los nuestros en Alemania y Francia que acababan de regresar de Chile. Al parecer, hubo una conferencia en la que personas de varios países mostraron «sucursales modelo». Así es simplemente la forma en que hacemos negocios en el banco de consumo.

Lo que plantea uno de los grandes misterios de Citicorp. ¿Cómo puede dirigir una organización de talla mundial desde el punto de vista del consumidor y tener tantos problemas desde el punto de vista empresarial?

En primer lugar, dejemos claro de qué negocio estamos hablando. Tenemos un negocio de éxito único en las economías en desarrollo y recientemente industrializadas, lo que tradicionalmente denominamos banca internacional: conceder préstamos y prestar servicios financieros a empresas e instituciones financieras. Si va a Filipinas, Indonesia, Bahréin o Turquía, es inevitable que tengamos a las mejores y más animadas personas, y el nombre de Citibank es fantástico. Puede decir lo mismo en todo el mundo sobre nuestro Grupo de Instituciones Financieras y el Grupo Mundial de Corporaciones. Estos grupos funcionan bien tal como están; cualquier cambio allí es como cambiar el aceite de un automóvil cada pocos miles de millas.

Nuestro gran desafío está en lo que llamamos el negocio de JENA: una sofisticada banca corporativa e intermediación de mercados en las economías interconectadas de Japón, Europa y Norteamérica. Ahí es donde la competencia se ha vuelto más feroz. Ahí es donde todo ha cambiado. Ahí es donde el mundo lleva la cuenta y ahí es donde el éxito requiere la coordinación global en todos los mercados. Los mercados del mundo en desarrollo no están interconectados a la perfección. Si está en México y sabe lo que pasa en Londres, no puede moverse sin problemas entre pesos y libras esterlinas. El capital en los países de JENA se mueve sin problemas, lo que lo convierte en un mercado verdaderamente global y en un negocio más complicado.

Entendemos su punto de vista. ¿Cuál es la principal diferencia entre el banco de consumo, que también opera a nivel mundial, y el banco corporativo de JENA?

Hay al menos una gran diferencia. En términos de lo que se necesita para ganar, la banca de consumo es un poco como construir coches. El éxito se produce cuando se rutinan las cosas hasta el punto de que un grupo de personas de arriba crean la estrategia, impulsan el trabajo creativo e impulsan los nuevos productos, mientras que la ejecución se lleva a cabo con relativa facilidad, mediante un buen bloqueo y abordaje. De eso se trata la transferencia exitosa. Se trata de implementar nuevas ideas de forma rápida y uniforme en todo el mundo.

La banca corporativa se parece más a entregar medicamentos. Su persona más cara, el médico, es la persona que trata a los pacientes. Los administradores del hospital, los directores, son diferentes y no necesariamente tan talentosos como los médicos. Pero no puede dejar que los médicos dirijan el hospital. Eso crea caos. Esa es la esencia del desafío de gestión.

En el banco corporativo, no tenemos productos comunes que diseñemos y vendamos. Tenemos relaciones y transacciones que son especializadas y únicas. Además, nuestra competencia profesional ocupa un lugar bajo en el banco corporativo, con las personas en primera línea que tratan con los clientes e idean las transacciones. No podemos desarrollar nuevos productos en el centro y lanzarlos a la venta. Los buenos banqueros corporativos caminan por los departamentos de desarrollo de productos.

¿Qué significa eso en términos del tipo de organización que tiene que crear?

Tenemos que construir un inteligente organización, no solo una organización receptiva. Una organización inteligente tiene una sabiduría y una perspectiva compartidas, una competencia texturizada que moldea el comportamiento de los profesionales individuales. Sabemos cómo contratar a personas inteligentes e incluirlas en una organización; eso no produce automáticamente una organización inteligente.

¿Cómo se crea perspectiva en una organización con miles de profesionales repartidos por tres continentes?

En parte tiene que ver con el tipo de profesionales que valora y promueve. Eso es un problema para todos en la banca corporativa. Puede crear una ética de gestión y negociación tal que mate a los grandes banqueros.

¿Qué quiere decir?

Puede devaluar a los expertos del sector que realmente conocen, a las personas a las que otros buscan consejos, en favor de las personas con grandes y audaces trabajos de dirección o que son grandes calculadores de números. De verdad que los necesita todos. Hoy tenemos que reconstruir a los banqueros. Fred Bradley, que se dedica a la industria aeroespacial, conoce a todo el mundo en la industria y todos lo conocen. Cuando McDonnell y Douglas se conocieron, y eso fue hace años, él estaba justo en el medio. Cuando Boeing piensa en hacer algo, hablan con él; cuando Airbus piensa en hacer algo, hablan con él. Ahora no es gerente; probablemente desaparezca durante días sin decírselo a su secretaria. Es banquero.

El Morgan me impresiona como un lugar con excelentes banqueros que contactan con los clientes, no negociadores en el sentido de Wall Street, sino personas que entienden las relaciones. Harán ofertas, no tocaremos los precios porque parece que pueden obtener las devoluciones más adelante o de otras maneras. Parece que saben cómo comprar una empresa y cómo estar en condiciones de aprovecharse de los clientes con el tiempo.

¿De qué otra manera se crea perspectiva?

Tiene que afectar a los valores. ¿Hacemos negocios para ganar dinero? ¿Hacemos negocios para atender a los clientes? Si lo único que quiere hacer es ganar dinero, haga lo que hacen los de Wall Street: convencer a sus clientes de que hagan cosas que generen grandes comisiones de inmediato.

Eso no es asunto nuestro. No fue nuestro mejor momento cuando financiamos Campeau. No vamos a perder dinero; estamos bien asegurados. Pero yo sugeriría que si su cliente quiebra en el plazo de un año después de la operación, la oferta no fuera un buen negocio para usted. Algunos profesionales de la organización no estarían necesariamente de acuerdo con eso. Dirían que pagar grandes comisiones sin pérdidas es una victoria empresarial. Una organización inteligente habría dicho que no deberíamos hacer el trato, aun sabiendo que si no lo hacíamos, lo haría otra persona. Es difícil de lograr, pero es esencial como juicio y esencial para nuestro éxito.

Aún no tenemos esos valores plenamente establecidos. Tampoco tenemos una visión real de lo que queremos que sea la empresa. Mi impresión es que si pone a las diez mejores personas del negocio en diez oficinas diferentes y habla con ellas por separado, obtendrá diez puntos de vista diferentes de lo que estamos haciendo. Eso no es sano. No es así como se crea una organización inteligente.

¿Cómo promueve esos valores?

Inyéctelos caso por caso. Voy a intervenir en los asuntos corporativos durante un breve período de tiempo para crear un sentido de propósito y dirección. Últimamente, he estado dedicando tiempo a la zona inmobiliaria porque está bajo mucha presión. Mi función es dar a las personas el permiso psicológico para hacer lo correcto, no lo que es conveniente. Se lo apuesto ahora mismo, 90% de las instituciones bancarias de los Estados Unidos definen el éxito en el sector inmobiliario de esta manera: no deje que el contralor de la moneda entre y le pida reservas, no aumente sus cancelaciones, no aumente su exposición.

Ese no es un buen juicio de valor. Un banco no debe gestionar su negocio inmobiliario simplemente para bajar su perfil. Deberíamos evaluar el negocio, centrarnos en los clientes con los que nos sentimos cómodos en los proyectos con los que nos sentimos cómodos, identificar los que no tenemos y salir de ellos de la manera más eficaz posible. Si, como consecuencia de la toma de decisiones tan racionales relacionadas con los negocios, tenemos que hacer unas cuantas cancelaciones más o reservar algunos préstamos morosos más, ese es el precio a pagar. Deberíamos esforzarnos y aceptarlo, aunque el mercado nos castigue y nuestras acciones se vean afectadas.

El punto principal no es si tengo razón o no. La cuestión es que utilizamos una intervención personal para persuadir a la organización de que responda a un mensaje contundente. En algún momento de la calle, saldremos a tomarnos una cerveza. El éxito lo tendremos si podemos decir: «Sabe, lo jugamos de manera muy inteligente». El fracaso será si decimos: «¿Cómo diablos podemos haber sido tan tontos al reaccionar de esa manera?»

La intervención personal puede iniciar el proceso de cambio de valores. ¿Cómo institucionalizará el proceso?

En JENA, acabamos de introducir una nueva estructura organizativa y un nuevo enfoque de gestión que abordan algunos de los temas que hemos estado discutiendo. Creo que hemos ideado una forma de abordar Japón, Europa y Norteamérica como un mercado sin fisuras, sin una separación organizativa que reconozca la geografía, un enfoque verdaderamente global del negocio corporativo. Vamos a eliminar la idea psicológica de que somos un banco organizado geográficamente.

¿Puede describir la arquitectura de esta nueva organización global?

Ha construido alrededor de 50 unidades distintas que llamamos centros de actividades. Tres características distinguen a un centro de actividades: tiene un director claro, su orientación empresarial es fácil de describir y se basa en recursos financieros y humanos dedicados. Los centros de actividades vienen en cuatro colores. Hay unidades de negociación, como divisas y valores del gobierno. Hay centros de actividades de contacto con el cliente, unidades dedicadas a atender las necesidades financieras de grupos particulares de clientes. Hay centros de colocación cuya función principal es comercializar papel a compañías de seguros, fondos de pensiones y otros inversores institucionales. Por último, están los centros de productos, operaciones financieras especializadas, como el capital apalancado o las fusiones y adquisiciones.

Hay dos cosas que debe tener en cuenta acerca de esta estructura. En primer lugar, los centros de actividades son entidades independientes y bien definidas. Describimos el idioma de cada uno de ellos y lo hacemos sencillo: una libreta de hojas sueltas con 50 páginas, una para cada centro de actividades. Cada página tiene una descripción de lo que hace la unidad, una perspectiva para tres años y lo que tiene que cambiar. Mantenemos ese cuaderno vivo; constituirá un registro vivo del rendimiento y el desarrollo. Y publicamos reseñas mensuales de cada centro de actividades. Miramos a cada entrenador a los ojos y decimos: «Así es como se ha desempeñado en relación con las expectativas».

En segundo lugar, los centros de actividades son no líneas de negocio independientes. Tienen que colaborar ampliamente. La intersección entre la gente del cliente, la gente del producto y la gente de colocación es muy fluida. En el banco de consumidores, la transferencia del éxito es un mecanismo central para el éxito mundial. En el banco corporativo, solo tendremos éxito si podemos colaborar con éxito más allá de las fronteras y las disciplinas.

¿Cómo cree que afectará la nueva estructura al comportamiento?

Es un cambio revolucionario y creemos que va a ser un cambio liberador. Tenemos un grupo de personas con mucho talento a las que se les da muy bien hacer cosas, pero que no necesariamente saben cómo dirigir las cosas. ¿Por qué tener un aparato de gestión elaborado? Hemos eliminado dos o tres capas de informes por encima de los centros de actividades. No queremos cheques ni cheques.

También hemos limpiado el lenguaje financiero. En el pasado, recopilábamos los resultados financieros de un montón de centros de beneficios del banco corporativo. De ahora en adelante, solo generaremos beneficios a nivel consolidado; no habrá pérdidas y ganancias intermedias. Esto debería reducir las presiones políticas, todas las luchas sobre a qué grupo hay que asignar qué costes. Tendremos muchos otros indicadores de rendimiento para las unidades del banco corporativo.

Permítame hacer otra observación. Mike Callen, nuestro ejecutivo sectorial de JENA, dirigirá esta operación. Lo vemos básicamente como dos niveles de administración: Mike y las 50 personas que dirigen los centros de actividades. Así que tiene un trabajo muy complicado. También hemos nombrado a 8 coordinadores, personas de muy alto rango y con mucho talento que desempeñan funciones fundamentales. Actúan como entrenadores de jugadores en varios centros de actividades. Tienen que estar visibles en el mercado. Tienen que estar bien informados sobre lo que sucede en los centros de actividades pertinentes, sobre el nivel de formación profesional. Pero los coordinadores son no una capa de informes intermedia. Trabajan solos, no tienen personal y no queremos pérdidas y ganancias de ninguno de ellos.

Vuelva a la metáfora del hospital. Mike Callen dirige el hospital. Los coordinadores son como los médicos superiores en los casos más graves. Traen a los cirujanos, el anestesiólogo, las enfermeras y el equipo especial para asegurarse de que el procedimiento se realiza correctamente. Su recompensa psíquica es que son visibles públicamente y tienen la influencia necesaria para reunir los recursos globales de Citicorp para hacer que las cosas sucedan.

¿Cuál es la clave para que esta nueva estructura funcione?

Estamos creando un equipo de 50 personas que sienta que es propiedad común de la empresa. No creo que sea imposible hacer que 50 personas crean lo mismo. Resulta que se trata de un grupo bastante homogéneo; la mayoría de estas personas ya han trabajado entre sí antes. Puede que tengamos eventos, quizás tres veces al año, que los unan como una forma de generar confianza y trabajo en equipo. Y estamos creando una visión para la empresa que los 50 entiendan y acepten, una declaración de visión que hace hincapié en el éxito colectivo de JENA, que consiste en atender a un conjunto definido de clientes. Cada mes, las personas verán las cifras de rendimiento que informan sobre los negocios en todos los centros de actividades.

¿La reorganización significa que tiene que cambiar la forma en que evalúa el desempeño del grupo?

Sí. Siempre se nos ha dado muy bien gestionar las evaluaciones de desempeño individuales. Lo miramos y le decimos: «Ha hecho un buen trabajo este año, pero creemos que lo va a hacer mejor el año que viene» o: «Es terrible, tiene un año para ponerse en forma». Lo tenemos claro: hasta el punto en que la gente saliva por ello, se pone hiperactiva. Pero no se nos ha dado lo suficientemente bien el arte más sutil de evaluar nuestra competencia profesional colectiva y la eficacia organizativa. ¿Cómo le va al equipo?

Vamos a introducir un sistema de evaluación cruzada muy parecido a los que tienen las universidades. Sus revisiones por pares analizan la naturaleza de la investigación que se lleva a cabo en un departamento, la calidad de los estudiantes y el tamaño del departamento en relación con su espacio intelectual. Es posible que una universidad tenga demasiados grandes estudiosos de Shakespeare, dado todo lo demás que tiene que cubrir. Eso también es cierto para nosotros.

Entonces, una vez al año, o quizás cada 18 meses, tendremos un «comité de visitas» que informará sobre la calidad de las personas que comparamos con aproximadamente 40 mercados de Japón, Europa y Norteamérica. Esta revisión por pares evalúa la competencia y el funcionamiento dinámico de un departamento, no de los actores individuales dentro de los departamentos.

Estamos trabajando en la mecánica; tenemos algunas diferencias en los detalles. Pero sí que ayuda ser CEO cuando se quieren hacer grandes cambios. Estamos haciendo las reseñas. No nos gustará cómo se hacen cada vez, así que los cambiaremos y lo haremos bien.

Es posible que esta nueva organización global también requiera cambios en las recompensas y compensaciones individuales.

Muchos de nuestros profesionales con altas bonificaciones están siguiendo un modelo que pagaba mucho dinero y que ha sido corruptor. Este proceso va a cambiar. El nuevo sistema necesita mucha flexibilidad. Creo firmemente en la compensación arbitraria. Si confía en que alguien emitirá un juicio empresarial, debe confiar en que esa persona evaluará el desempeño individual sin la receta de un libro de cocina. La gente prefiere los libros de cocina para ayudar a defender sus decisiones. Pero lo que realmente quiere es decidir qué tan grande es el bote crear en función del rendimiento general, clasificar a su gente, pagarles en consecuencia y estar preparado para defender el resultado de la misma manera que defiende una decisión empresarial.

Quiero que nuestra gente sienta que está dentro de un límite de equidad en cuanto a la compensación financiera y que, luego, piense en otras cosas: su trabajo, la calidad de sus colegas, los clientes con los que tratan, su sentido de orgullo organizacional. Esos son los valores que me gustaría que reflejara el sistema de compensación.

Hablemos del proceso de transformación en sí. Parece que está interpretando un papel práctico.

Estamos implementando; estamos escribiendo código. Se necesita mucho para ponerme en este modo, pero una vez que lo haga, me quedo con eso.

¿Qué lo convenció de implicarse tanto?

Además de las responsabilidades obvias que conlleva el trabajo, lo que me motiva más que cualquier otra cosa es el orgullo personal y profesional, dirigir un negocio que simplemente me parece correcto. Es casi como pulcritud, como alinear los calcetines en el cajón. Nadie más que usted sabe que sus calcetines están alineados, pero importa. Quiero jubilarme diciendo que he creado un negocio del que estoy orgulloso personalmente. Llevamos bastante bien en muchos aspectos del negocio, como el consumo y el internacional. No podemos decir eso todavía desde el punto de vista corporativo. El impulso de nuestros ingresos no se parece en nada a lo que debería ser. No somos tan buenos como podemos ser. JENA debería poder ganar$ 800 millones al año para nosotros de nuevo, debería ser un gran negocio y ocupar un montón de espacio clave.

¿Cuáles eran las señales de advertencia en la organización?

Empezamos a detectar actitudes, una tonalidad, que no me gustaban. Nos estábamos convirtiendo en adictos a los negocios. Recibí una nota sobre la oferta de Campeau en la que decía que teníamos comisiones elevadas antes de describir la transacción. Todo Wall Street tenía la misma actitud, por supuesto, y me costaba darme cuenta si me estaba haciendo demasiado viejo para esto, que el mundo estaba cambiando de formas que no me gustaban o si algo estaba fuera de lugar.

Hemos dejado claro que no queremos que nuestros memorandos o prioridades hablen mucho sobre las tasas. Los médicos cobran por sus servicios, pero espero que sus informes médicos no digan: «El paciente Smith pasó dos días en el hospital y nos debe$ 5000.» También hemos aclarado que cada crédito tendrá un conjunto de iniciales (las llamamos iniciales declarantes sénior) con una clara responsabilidad por los préstamos. Ahora tenemos algunos créditos con tantas iniciales que es imposible averiguar quién diablos hizo qué. Eso nunca habría ocurrido hace diez años. No debería volver a suceder.

Cualquier agente de cambio necesita un equipo para llevar a cabo los cambios. ¿Cómo está creando su equipo?

No estoy seguro de que tengamos un equipo en el sentido que quiere decir. Solo tuve dos trabajos importantes en el banco antes de ser presidente, uno era dirigir el grupo operativo y el otro dirigía el banco de consumidores. En ambos casos, la visión impulsó la ecuación de las personas y creó el equipo. Me metí en situaciones en las que me obligaron o me pidieron que fuera arquitecto. Pasamos por un proceso de aprendizaje, se nos ocurrió una idea de adónde queríamos ir e inscribimos a un grupo de personas para hacerlo realidad. A medida que la visión maduraba, las personas cambiaban. Lo que se mantuvo constante fue el compromiso absoluto de hacer crecer el negocio.

Así que, dada una visión, el equipo tiende a ser cualquier cosa que la gente pueda hacer que avancemos en ese momento. En GE, Jack Welch parece haber decidido cómo quiere que se dirija la empresa, y él y su equipo están inculcando ese estilo a un gran número de personas. Tengo un enfoque diferente. Tengo una visión clara de lo que queremos que sea el lugar, y esa es la constante. El equipo suele estar formado por personas que encontramos que pueden ayudarnos a avanzar en el futuro. Desde el punto de vista corporativo, tengo una visión de lo que es la empresa y cómo debe gestionarse. Tenemos gente apuntada y vamos a hacerlo realidad.

Los críticos sostienen que esperó demasiado para iniciar la reconfiguración de JENA. ¿Por qué tardó tanto?

Tenía que ser el último. En primer lugar, era necesario abordar la cuestión de la deuda externa. Cuando asumí la presidencia, nuestro capital total era$ 5.700 millones y, desde entonces, solo nos hemos llevado las reservas de los PMA de$ 4 mil millones. Así que esta era una de las principales prioridades. Para trabajar en la cuestión transfronteriza, tuve que establecer contactos con los presidentes de todos los bancos, todos los ministros de finanzas y los presidentes de todos los países. Conocer a estas personas personalmente para poder tratar con ellas de forma eficaz llevó mucho tiempo. Incluso hoy, dejaré este otro trabajo para ir a Brasil. Nos deben$ Más de 3.4 mil millones$ 500 millones en intereses atrasados. Brasil es la octava economía más grande del mundo, un líder clave en el grupo de países recientemente industrializados. No deberían ser una deuda incobrable ni un lastre para nuestra capital.

También había un factor cultural. La cultura dominante de la mayoría de los bancos, y de casi todos los banqueros, es la banca corporativa. No salí de ese negocio. Así que había cierta humildad, un cociente de cortesía, que puede que me haya frenado, especialmente dada la falta de percepción de necesidad. Cuando asumí el cargo en 1984, las unidades que ahora llamamos JENA tenían unos beneficios de explotación de$ 380 millones. El año pasado, obtuvieron beneficios de explotación de$ 719 millones, lo que me pareció un gran progreso. Cuando empecé a detectar problemas, empecé a implicarme, pero fui despacio.

En cierto modo, es más fácil ir a otra organización si quiere hacer cambios. No tiene ninguno de los lazos humanos, ninguno del factor de cortesía y tiene más permiso para hacer cosas. Las circunstancias que hacen que vaya a un lugar nuevo normalmente le dan licencia para actuar.

¿Cómo responde a la afirmación de que la situación financiera de Citicorp puede obstaculizar su agenda organizativa?

Nos critican principalmente por nuestros activos inmobiliarios y en el ámbito del capital. Ambas críticas son válidas y me las tomo muy en serio. Una cosa que odio es que la gente desestime las críticas. Es un pasaporte para el suicidio. Al mismo tiempo, no podemos reaccionar de forma exagerada. No deberíamos jugar en las gradas.

He profundizado en la cartera crediticia y el proceso crediticio, y es justo decir que me ha perjudicado. No se lo he dicho al mundo, porque ¿a quién le importa? Pero me avergüenza un poco profesionalmente —quizás más que un poco avergonzado— de no haberlo hecho antes. Nos advirtieron sobre el sector inmobiliario hace dos años, nos avisaron de nuevo hace un año y nos burlamos de ello. Ahora me da mucha vergüenza porque los críticos tenían razón y nosotros nos equivocamos. Claro, el mercado ha cambiado; hace dos años no sabíamos lo que sabemos hoy. Los valores han bajado. Pero el hecho es que ellos tienen más razón y nosotros más equivocados.

Lo de las mayúsculas también es válido. Visiblemente, estadísticamente, estamos un poco desnudos. Puede que las estadísticas no valgan tanto, excepto que todo el mundo las mire, así que debe prestar atención. Hemos tomado la decisión calculada de que no es el momento de recaudar nuevas acciones, lo que, francamente, es lo correcto para los accionistas. No nos falta la capacidad de absorber ninguno de los riesgos a los que nos enfrentamos. Si es necesario, podemos liquidar los activos y tomar otras medidas que generen los recursos necesarios para cubrir cualquier riesgo que tengamos, incluso Brasil. Los reguladores estarían de acuerdo conmigo en eso. Sin embargo, hasta que no reconstruyamos un poco más nuestro capital, vamos a recibir algunas críticas en el mercado de valores. Nuestras calificaciones crediticias se han reducido un poco, pero tenemos que hacer lo que consideremos correcto. Estamos en camino de reconstruir la capital, pero es centímetro por día y hemos perdido algo de flexibilidad.

¿Cuándo será justo juzgar sus avances en la implementación de los cambios que está intentando introducir en Citicorp?

En cuanto a la institución en su conjunto, la creación del tipo de organización financiera global que me gustaría dirigir, nos enfrentamos a un horizonte temporal de seis o siete años. El progreso a corto plazo se verá mucho antes. Tenemos mucho trabajo por hacer; estamos creando un negocio global.