El CEO de Cisco habla sobre mantenerse a la vanguardia de los cambios tecnológicos

Jeff Singer

Nuestro éxito en Cisco se ha definido por la forma en que anticipamos, captamos y lideramos las transiciones del mercado. A lo largo de los años, he visto desaparecer empresas icónicas (Compaq, Sun Microsystems, Wang, Digital Equipment) al no poder anticipar el rumbo del mercado. Hoy estamos atravesando varias transiciones tecnológicas fundamentales, como la computación en la nube, la movilidad y el Internet de las cosas. Estas transiciones nos obligan a nosotros y a nuestros clientes a pensar de manera diferente en los datos, la seguridad y los modelos de negocio. Eso significa tomar decisiones difíciles y sumergirnos en un proceso de disrupción del mercado y, a veces, de nosotros mismos. Cuando es una empresa grande con una cuota de mercado significativa, es tentador ver las perturbaciones del mercado como una amenaza, pero nosotros las vemos como una oportunidad. Cuando un mercado no está en transición, es difícil ganar cuota de mercado; se lucha por quedarse con uno o dos puntos de participación de la competencia. Por eso estamos transformando todo nuestro negocio, expandiéndonos para captar el crecimiento y pensando de manera muy diferente en el futuro de la tecnología de la información.

Faltan cambios importantes

No siempre me interesó la tecnología. Llevaba mucho tiempo estudiando (había obtenido una licenciatura, un título en derecho y un MBA) y decidí que quería trabajar en una gran empresa centrada en las finanzas y el derecho, en Nueva York o Chicago. Pero un amigo mío estuvo en IBM y parte de su evaluación de desempeño se basó en el éxito que tuvo en la contratación. Empezó a hablarme de un trabajo, pero le dije que no me interesaba. Pensé: ¡No fui a la universidad durante casi 10 años para ser representante de ventas! Luego ofreció entradas para un partido de baloncesto y, como soy un gran aficionado a los deportes, acepté.

Después del partido, el mánager de mi amigo también me habló de trabajar en IBM. Le dije que no me interesaba. De hecho, lo consideré un poco geek. Dijo que lo pensaba mal; en cambio, yo debería ver el trabajo como ayudar a los clientes a transformar sus negocios. Resulta que la tecnología fue la herramienta utilizada en esa transformación. La forma en que lo describió me gustó. Al final, me uní a IBM como representante de ventas y acabé pasando seis años allí.

De IBM, fui a Wang, donde tuve la oportunidad de trabajar con An Wang, el fundador de la empresa y el hombre más brillante que he conocido. Inventó partes clave de la industria de la informática y creó una empresa grande y de mucho éxito.

Lo más importante que aprendí durante mi estancia en IBM y Wang es que incluso las grandes empresas corren peligro si se saltan una transición del mercado, y he visto que ambas pasan por alto algunas importantes. IBM tardó en identificar y adaptarse al cambio de los ordenadores centrales a los miniordenadores. Cuando intentó construir un miniordenador, terminó con uno que funcionaba como un ordenador central; era tan complejo que carecía de las ventajas de un miniordenador. Eso ocurrió porque los directivos de IBM habían dejado de escuchar a sus clientes. Lo mismo ocurrió con Wang, que se perdió el cambio de los miniordenadores a los ordenadores. De hecho, Wang construyó un PC unos años antes que IBM, pero lo construyó como un miniordenador. No se centraba en el software ni en las aplicaciones. En IBM, vi cómo despedían a amigos. En Wang, donde era entrenador, supervisé cinco rondas de despidos durante un período de 18 meses. Fue una época difícil, pero aprendí lo que ocurre cuando las empresas no tienen el coraje de generar disrupción por sí mismas.

Cuando dejé Wang, me puse en contacto con amigos y personas de mi red y, cuatro meses después, hablé de las oportunidades en 22 empresas. Uno de ellos era Cisco. Me dijeron que necesitaba a alguien que entendiera cómo hacer crecer la empresa e identificar las transiciones del mercado. Sabía que había un gran futuro en los equipos de redes, porque Internet parecía estar a punto de despegar. Me incorporé en 1991 como vicepresidente sénior de operaciones mundiales y en 1995 pasé a ser CEO.

Cuándo dar el salto

En los 20 años transcurridos desde entonces, se han producido toda una serie de cambios en los tipos de tecnología en los que confían las empresas y en la forma en que consumen las soluciones de Cisco y otros proveedores. Anticipar esas transiciones y adelantarnos a ellas ha impulsado nuestra evolución desde los enrutadores y conmutadores hasta la tecnología móvil y de vídeo, hasta la infraestructura centrada en las aplicaciones y la computación en la nube.

En la década de 1990, el tráfico de Internet se enrutaba a través de un cable de fibra óptica. En pocos años, la industria pasó a la tecnología de conmutación, que permitía que más datos viajaran por el mismo cable. En la telefonía, el mercado pasó del protocolo analógico al de voz sobre Internet (VoIP), lo que permitía a las empresas enviar llamadas de teléfono a la misma red que utilizaban para los datos del ordenador. Lucent, Nortel, Alcatel y otras empresas no cumplieron ese turno y se quedaron atrás. Piense en cómo Internet ha pasado de ser un medio para el correo electrónico a uno para las páginas web y, luego, el streaming de vídeo, y en cómo los usuarios han pasado de los ordenadores de escritorio a los teléfonos inteligentes y las tabletas para acceder a toda esa información. Ahora piense en el cambio de ser propietario de granjas de servidores a subcontratar la nube. Más recientemente, el Internet de las cosas, que es la explosión de conexiones entre personas, procesos, datos y objetos, ha impuesto a las empresas la exigencia de crear nuevos canales de comunicación para nuevos tipos de dispositivos.

Algunos de estos cambios obligaron a los consumidores a comprar nuevos dispositivos. Todos ellos exigían que las empresas realizaran grandes inversiones en tecnología. Los que no lo hicieron, una vez más, se quedaron atrás. Para Cisco, cada transición requería una decisión sobre cuándo pasar de vender un producto rentable a una nueva tecnología, a menudo una que acabaría con nuestra línea de productos actual. Sin embargo, estos saltos eran fundamentales si queríamos mantenernos a la vanguardia.

La mejor indicación de cuándo dar el salto con frecuencia proviene de nuestros clientes. Eso ha sido cierto en casi todas las transiciones del mercado. Hace muchos años, antes de que el mercado pasara de las rutas a los cambios, visité Ford Motor Company, un cliente clave. Los ejecutivos de allí me dijeron que estaban explorando una nueva tecnología de redes llamada Fast Ethernet. Nunca había oído hablar de ello antes. Una semana después llamé a algunos gerentes de Boeing y les pregunté por Fast Ethernet. «Sí, creemos que ese podría ser el camino a seguir», dijeron. Me hablaron de una empresa llamada Crescendo Communications que estaba haciendo avances en esa área. Acabamos comprando Crescendo para ayudarnos a hacer la transición. Del mismo modo, a medida que el mercado se inclinaba hacia la tecnología inalámbrica, los clientes nos dijeron que compráramos Meraki, un fabricante de equipos de redes Wi-Fi, cosa que hicimos. En muchos otros casos, los clientes nos ayudaron a detectar un cambio en el mercado y nos indicaron una nueva tecnología que sería útil para dar el salto. Esa es una de las razones por las que dedico tanto tiempo a escuchar a los CIO, CTO y directores ejecutivos durante las llamadas de ventas.

Una mentalidad de empresa emergente

Cuando estamos seguros de que el mercado va a cambiar, tenemos tres formas de adaptarnos. Si vemos el cambio con suficiente antelación, podemos desarrollar la nueva tecnología nosotros mismos en nuestro proceso tradicional de I+D. Gastamos cerca del 15% de nuestros ingresos en I+D. Además, tenemos nuestro programa Entrepreneurs in Residence, que ofrece apoyo financiero, tutoría y oportunidades de colaboración a emprendedores en fase inicial que trabajan en áreas en las que vemos un enorme potencial, como el análisis de macrodatos, la computación en la nube y la seguridad empresarial, todo ello con la esperanza de hacer realidad algunas de sus ideas e implementarlas en nuestro negocio. Como alternativa, podemos realizar una adquisición. Lo hacemos a menudo. De hecho, hemos realizado 174 adquisiciones. En la década de 1990, la opinión generalizada era que las adquisiciones en la industria de la tecnología generalmente fracasan. Pero hemos tenido éxito con la mayoría de las nuestras.

La tercera forma en que nos adaptamos es mediante lo que llamamos una «spin-in»: reunimos un grupo de ingenieros y desarrolladores para que trabajen en un proyecto específico y los sacamos de la empresa, como si estuvieran en una empresa emergente. Tenemos un proyecto así en marcha ahora. Involucra a 280 empleados y ellos están creando un negocio multimillonario para nuestro futuro. Los incentivamos con recompensas económicas si cumplen sus objetivos. Eso les ayuda a desarrollar una verdadera mentalidad de empresa emergente y les da una habilidad única para reclutar nuevos talentos. Medimos su progreso de cerca; este grupo ha tenido un buen comienzo. Cuando el proyecto esté completo, trasladaremos a sus miembros de nuevo a la empresa principal. Estos ingenieros y desarrolladores nos ayudan a lanzar productos innovadores al mercado rápidamente, pero de manera diferente a los de nuestros pares.

Más allá del acceso telefónico

Antes del año 2000, Cisco vendía principalmente enrutadores y otros equipos que ayudaban a impulsar Internet. Pero a medida que los módems de acceso telefónico cedieron el paso a la banda ancha, los teléfonos inteligentes y otras tecnologías nuevas, la empresa cambió drásticamente su enfoque y pasó por cinco transiciones distintas:

Móvil

Cisco adquirió Airespace en 2005, lo que aceleró su liderazgo en Wi-Fi.

Vídeo

Cisco presentó TelePresence en 2006, pionera en la colaboración por vídeo inmersiva.

Computación en la nube

Cisco presentó el Sistema de Computación Unificada en 2009, lo que lo convirtió en la opción número uno para los entornos de computación virtualizados.

Computación centrada en las aplicaciones

Cisco presentó la infraestructura centrada en las aplicaciones en 2013, que permitía gestionar los sistemas mediante un modelo operativo común.

Internet de las cosas

A principios de 2013, Cisco lanzó una campaña de marca y creó un grupo de ingeniería dedicado a centrarse en las soluciones oportunas.

La geografía también puede contribuir a detectar los cambios del mercado. Una de las razones por las que Wang y Digital Equipment fracasaron es porque estaban en el área de Boston, donde estaban ubicadas la mayoría de las empresas de miniordenadores. Cuando trabajaba allí, pensaba que todas las principales empresas de ordenadores del mundo estaban ubicadas a lo largo de la Ruta 128, y esa visión es parte de lo que llevó a la industria a perderse el cambio del mercado hacia los ordenadores. También le ha pasado a otras empresas. Bill Gates ha dicho públicamente que parte de la razón por la que Microsoft tardó en adaptarse a Internet fue porque su sede está en Seattle y no en Silicon Valley. Estar dos estados al norte marcó la diferencia al no detectar ese cambio en el mercado. Necesita cierto tipo de cultura para adaptarse rápidamente a los cambios del mercado. A veces se necesita el coraje de cambiar su equipo de liderazgo. Cuando me convertí en CEO, tenía 11 personas en mi equipo; sabía que en unos años solo una o dos de ellas seguirían en Cisco, y eso es lo que pasó. Hemos tenido siete jefes de ventas durante mi estancia aquí. Hemos tenido seis directores financieros y seis directores de ingeniería. Adaptarse a los nuevos mercados significa incorporar constantemente nuevos conocimientos y mantener una cultura resiliente con ganas de cambio.

Tiene que ser audaz

No siempre detectamos correctamente las transiciones del mercado. A veces llegamos demasiado pronto. Por ejemplo, empezamos a trabajar en el Internet de las cosas hace más de siete años. El mercado no estaba preparado para ello. En ese caso, tuvimos el coraje de seguir adelante sin invertir de más hasta el punto de apostar a la empresa por ello. Y por supuesto, al final el mercado llegó.

En otoño de 2013 celebramos una conferencia en la que, de repente, todo el mundo quería hablar sobre la conexión de nuevos tipos de dispositivos y aparatos a Internet y la recopilación de nuevos tipos de datos. Cuando llegó la Feria de Electrónica de Consumo de 2014, el tema era el Internet de todo y Cisco se robó el show. Ahora dedicamos mucho tiempo a hablar con las ciudades y los países sobre cómo pueden utilizar la recopilación de datos de Internet para funcionar de manera más eficiente y ser mejores lugares para trabajar y vivir. Ya estamos viendo resultados en ciudades como Chicago, Barcelona, Niza y Hamburgo. Cada ciudad tiene necesidades únicas, por lo que las soluciones que implementamos varían; pero en términos generales, el uso de los datos de los dispositivos conectados y la implementación de tecnologías como el estacionamiento inteligente y el alumbrado público inteligentes ayudan a reducir costes y a mejorar la calidad de vida en esas ciudades. Y eso es solo el principio. Los países también están aprovechando la digitalización y el Internet de las cosas para crear puestos de trabajo y nuevas oportunidades de innovación, así como para mejorar el PIB, con Francia, Alemania y el Reino Unido a la cabeza.

Otras veces tenemos la idea correcta, pero cometemos un error de ejecución. El ejemplo por el que más me critican es Flip, la minicámara de vídeo. Adquirimos la empresa que la creó en 2009, como parte de nuestra transición a los productos de consumo. Poco después, Steve Jobs levantó la Flip en una de las presentaciones de sus productos y anunció que el iPhone grabaría vídeos en alta definición. No fue solo añadir la capacidad de vídeo al iPhone lo que interrumpió la Flip, sino también la posibilidad del iPhone de subir fácilmente el vídeo a la nube. Creo que si hubiéramos introducido la capacidad de compartir en todos los smartphones antes que Apple, la adquisición de Flip habría tenido éxito. Pero no nos movimos con la suficiente rapidez y el daño ya estaba hecho. Hay que reconocer que tuvimos el coraje de cerrar The Flip down.

Interrumpir puede ser muy difícil. Por ejemplo, en 2014 anunciamos planes para realinear a 6 500 personas, impulsados por nuestra necesidad de centrarnos en áreas de crecimiento, como la computación en nube, para adaptarnos a lo que considerábamos la próxima gran transición del mercado. Después de ver el recuento de personas en Wang pasar de 32 000 a cero, esperaba no volver a hacer otro despido. Nada puede prepararlo para el dolor que sufren las familias, los clientes y los accionistas. Pero en este caso teníamos que actuar tan rápido que el desgaste no nos habría llevado a donde teníamos que ir. Terminamos 2014 con aproximadamente el mismo número de empleados con los que empezamos y estamos más fuertes que nunca.

Como he mencionado antes, soy un gran aficionado a los deportes y creo que nuestro enfoque para alcanzar el objetivo de convertirnos en la empresa de TI número uno es similar al del fútbol en muchos sentidos. Se trata de encontrar el agujero en la línea. Ahora mismo, algunas empresas lo han dejado abierto porque se han sentido cómodas con sus modelos de negocio tradicionales y tienen miedo de cambiar. En Cisco pensamos en la TI de una manera diferente, poniendo los resultados de los clientes en el centro de todo lo que hacemos.

Para cuando es obvio que tiene que cambiarse, normalmente ya es demasiado tarde. Muy a menudo tiene que estar dispuesto a hacer un gran movimiento incluso antes de que la mayoría de sus asesores estén de acuerdo. Tiene que ser audaz. Y necesita una cultura que le permita averiguar cómo ganar incluso sin un plan. Así es como siempre hemos hecho las cosas en Cisco.