Cisco ve el futuro

Resumen.

Reimpresión: R0811D

Durante sus casi 14 años al frente del gigante de redes Cisco Systems, Chambers ha desarrollado una habilidad asombrosa para detectar las tendencias del mercado mucho antes que otros. Predijo, por ejemplo, que la transmisión de voz sería gratuita mucho antes de que las redes informáticas pudieran llevarla. Y Cisco fue uno de los primeros en pasar de los centros de llamadas al servicio al cliente basado en la web.

Ver el futuro es esencial para una empresa que debe empezar a desarrollar un producto unos seis años antes de que salga al mercado. ¿Cómo lo hace Chambers? Busca lo que él llama «transiciones del mercado» —sutiles signos sociales, económicos o tecnológicos de un cambio disruptivo inminente— que, dice, empiezan a aparecer entre cinco y siete años antes de que el mercado comprenda su importancia. El paso al desarrollo de software de código abierto fue algo que Chambers vio y Microsoft no.

Desde el principio, Chambers aprendió a detectar las transiciones del mercado escuchando atentamente a los clientes, conectando puntos de comportamiento individuales en patrones que indicaban tendencias futuras. Más tarde, se dio cuenta de que necesitaba poner patas arriba los procesos de administración de Cisco para beneficiarse de esa previsión.

En esta entrevista, Chambers describe cómo pudo renunciar a su papel como CEO de mando y control e instituir un modelo colaborativo de toma de decisiones que permite a la empresa responder rápidamente a las transiciones emergentes. Los gerentes de Cisco ahora forman equipos multifuncionales que trabajan juntos para identificar y aprovechar rápidamente nuevas oportunidades. El modelo permite a Cisco implementar simultáneamente 22 iniciativas de ventas importantes con la misma eficacia que la mayoría de las empresas hacen una o dos.

John Chambers aprendió su primera lección de navegación por las corrientes cuando tenía apenas seis años. Mientras estaba en un viaje de pesca con su padre, cayó a un río que se precipitaba y fue absorbido por debajo de la superficie. Lanzado en el agua, escuchó a su padre gritar: «¡Sujétate a ese poste!» El niño mantuvo la calma e hizo lo que le dijeron. Su padre corrió por la orilla, saltó al agua y sacó al joven John. Luego, el niño recibió la conferencia estándar sobre rendiéndose a la marea, escogiendo un punto de tierra y cabalgando la corriente hacia él. «Me gané mucho respeto por lo que puede hacer una corriente fuerte», dice Chambers, «pero también aprendí a no tenerle miedo».

Fundada en 1984, Cisco Systems, el mayor proveedor mundial de equipos de comunicaciones y redes de Internet, experimentó su propia experiencia casi ahogada. Tras el estallido de la burbuja de Internet en 2000, Chambers se vio obligada a despedir a casi 8.000 empleados, contratistas y vendedores a tiempo completo y a anotar unos 2.000 millones de dólares en inventario. La experiencia fue contusionante, pero Chambers pudo elegir su punto de tierra y enderrizar la compañía muy rápidamente.

También aprendió de esa lección. Desde entonces, Chambers, que comenzará su decimocuarto año al frente de Cisco en enero de 2009, ha demostrado una capacidad casi asombrosa para sobrevivir a las recesiones, ver tendencias a largo plazo e identificar las transiciones del mercado, lo que define como una corriente subyacente que impulsa el mercado tecnológico de una manera generalmente imprevista. Desde finales de la década de 1990, Chambers y su equipo directivo han detectado los desarrollos en los mercados emergentes y la tecnología basada en redes mucho antes que los competidores más cercanos de Cisco, ayudando a la empresa a navegar por las corrientes incluso durante períodos de contracción económica.

Pero, ¿cómo ve Cisco el futuro? ¿Cuáles son las combinaciones de conversaciones y procesos que permiten a Cisco prever tendencias y capitalizarlas rápidamente?

La siguiente es una presentación editada de los pensamientos de Chambers, que ofreció en dos sesiones de entrevistas con el editor senior de HBR Bronwyn Fryer y el ex editor Thomas A. Stewart. Una de las reuniones se llevó a cabo a través de TelePresence, el sistema de comunicación por video en tiempo real de alta definición de Cisco; la otra tuvo lugar en la sede de Cisco en San José, California.

En los discursos, hablas de la importancia de identificar y gestionar las «transiciones del mercado», pero no está del todo claro a qué te refieres con eso. ¿Cuáles son algunos ejemplos?

Una transición del mercado se produce cuando hay un cambio disruptivo sutil pero claro. Puede ser social, económica o tecnológica, y comienza muchos años antes de que el mercado comprenda su importancia y se adapte a ella. Una transición de mercado le permite vislumbrar una nueva oportunidad de adquirir cuota de mercado o pasar a nuevas adyacencias de mercado, y puede adoptar muchas formas. Por ejemplo, podría ser un cambio de proceso, como el cambio al software de código abierto. En lugar de estar unidos a la plataforma de desarrollo de una empresa, como Windows, UNIX o el sistema operativo Mac, la gente comenzó a experimentar con un nuevo proceso de desarrollo de software en el que muchas personas aportan sus habilidades de forma gratuita. Esta forma de hacer las cosas tomó por sorpresa a muchos, incluido Microsoft.

Idea en resumen

• ¿Cómo pueden las empresas con productos que tienen largos plazos de desarrollo saber qué producir años antes del mercado?
• Cisco es capaz de predecir tendencias con seis a ocho años de anticipación incluso en el mercado tecnológico altamente volátil al reconocer las señales de alerta temprana que sus clientes emiten involuntariamente. Para capitalizar estos «cambios de mercado», Chambers renunció a su estilo de mando y control y tomó decisiones altamente colaborativas.
• Ahora, una organización que solía llevar a cabo una o dos iniciativas entre empresas al año puede manejar con éxito docenas a la vez.

Una transición del mercado también podría ser un cambio de modelo de negocio. Hubo un tiempo en que la atención al cliente por teléfono era la mejor manera de abordar los problemas de los clientes. Pero a principios de la década de 1990, nuestros clientes empezaron a decirnos que querían encontrar respuestas a sus preguntas con mayor facilidad. Así que decidimos poner los problemas técnicos y sus soluciones en nuestro sitio web. Eso se convirtió en una práctica habitual en nuestra industria muchos años después, pero a principios de los 90 era arriesgada y radical. A finales de los 90, más del 85% de la solución de problemas de nuestros clientes se gestionaba directamente en la web.

¿En qué se diferencian las transiciones del mercado de las disrupciones del mercado? ¿Cuál es la gallina y cuál es el huevo?

Yo diría que las transiciones del mercado son las precursoras de las disrupciones del mercado y, en muchos casos, las transiciones provocan las interrupciones. Las transiciones pueden ser impulsadas por el cliente, por la industria o por factores económicos y, por lo general, ocurren mucho antes de que el resto del mundo se dé cuenta de lo que está sucediendo. La disrupción se produce a medida que el mercado responde a una transición con una innovación que cambia las reglas del juego.

Idea en la práctica

Las transiciones del mercado ocurren varios años antes de que Cisco pueda desarrollar las ofertas que las capitalizarán. Para identificar una transición inminente del mercado, el CEO John Chambers escucha atentamente las sugerencias que los clientes dan sobre las nuevas tecnologías en el horizonte, los cambios en el panorama demográfico o económico y otras tendencias.

Ejemplos: A principios de la década de 1990, algunos clientes comenzaron a cambiar la tecnología de red patentada hacia las redes IP. Aplicando la Ley de Moore, Cisco vio que algún día los routers podrían manejar no solo datos sino también tráfico de voz a través de esas redes. Al predecir la desaparición del modelo de negocio tradicional de las empresas de telecomunicaciones, Cisco desarrolló routers para voz sobre IP. En la actualidad, la transición del mercado hacia la tecnología orientada al consumidor está impulsando a Cisco a centrarse en desarrollar un soporte IP sin fisuras para datos, voz y vídeo en los 14.000 millones de dispositivos que Cisco espera que se conecten a Internet en 2010.

Para aprovechar las transiciones del mercado, Cisco se organiza para la «gestión colaborativa». En concreto, esto significa:

• Eliminando la jerarquía. Chambers renunció a su estilo de gestión de arriba hacia abajo en favor de uno colaborativo. Todos menos un puñado de altos directivos pudieron hacer la transición al nuevo modelo.
• Uso de equipos colaborativos: Cisco administra las oportunidades mediante equipos colaborativos multifuncionales denominados «consejos» y «juntas», que son el equivalente a los grupos de redes sociales que trabajan juntos en tiempo real.
• Aprovechamiento de la tecnología de videoconferencia. Cisco confía en gran medida en TelePresence, un sistema de conferencias de última generación instalado en sus oficinas (y en las oficinas de sus clientes), así como en los hogares de los ejecutivos. Las reuniones se pueden convocar espontáneamente y las decisiones del equipo se toman rápidamente sin necesidad de viajar.

Busco transiciones que estén muy por delante del ciclo tecnológico actual, o incluso inminente. Nos lleva de tres a cinco años alcanzar los 1.000 millones de dólares en ingresos después del lanzamiento de una nueva idea de producto. Si a eso se le añade un ciclo de desarrollo de dos a tres años, más los seis a nueve meses que tarda la organización en aprovechar la oportunidad de transición antes de comprometerse con el ciclo de desarrollo, se tiene una idea de lo lejos que debemos reconocer una transición para capitalizarla realmente.

A mediados de la década de 1990, predijiste que la voz se volvería libre. Sus clientes proveedores de servicios no deben haber estado muy contentos de oír eso.

Por supuesto, ese comentario nos puso en una especie de castigo con las compañías telefónicas por un tiempo. Fui a hablar con los líderes de dos grandes empresas de telecomunicaciones y les dije: «Tu principal fuente de ingresos podría desaparecer casi por completo. Necesita pasar a otros servicios y otras capacidades para reemplazar la interrupción habilitada por la voz sobre IP».

Nuestros clientes que no son de telecomunicaciones nos daban pistas que no podíamos ignorar. Vimos que los clientes en general comenzaban a cambiar de redes propietarias, como Systems Network Architecture (SNA) de IBM, hacia redes basadas en protocolos de Internet. Votaban con sus dólares, aunque el ancho de banda era bastante limitado entonces. Aplicamos la ley de Moore a las redes para predecir qué redes IP podrían ser capaces de hacer cinco años a partir de ese momento. Vimos que si un router podía soportar un kilobyte hoy, podría soportar un megabyte mañana. Y cuando eso sucedió, creíamos que todo —no solo los datos, sino las cosas que nunca habían pasado por las redes IP, como la voz y el vídeo— se conectarían a Internet. Por lo tanto, en 1997, anunciamos que nuestro equipo sería compatible con la capacidad de voz. Comprendimos entonces que existía una oportunidad real en el mercado: las empresas construirían redes de voz sobre IP (VoIP) y eventualmente extenderían este tipo de servicios al hogar.

Las empresas de telecomunicaciones probablemente pensaron que intentabas destruir su modelo de negocio. ¿Lo estabas?

Desde mi punto de vista, parecía que el 80% o el 90% de sus ingresos estaban a punto de desaparecer. Y, francamente, no quería ver a nuestros clientes en esa situación. Desde el principio aprendimos de compañías como General Electric, Boeing y General Motors a no competir con nuestros clientes, sino a colaborar con ellos. Nos pusimos en contacto con nuestros clientes proveedores de servicios y les propusimos asociarnos para ayudar a construir el modelo de negocio del futuro para ofrecer todo tipo de servicios a través de una red IP. En lugar de lo que podría haber sido una situación competitiva, hoy tenemos una asociación muy sólida con los operadores de telecomunicaciones.

Dices que escuchabas pistas de clientes que no son de telecomunicaciones, pero todas las empresas dicen que escuchan a los clientes. ¿Qué haces que otras empresas no hagan?

Los clientes siempre tienen más conocimientos de primera línea sobre la tecnología en acción. Así que, si bien muchas empresas establecen su estrategia basada en la competencia o en su propia «religión tecnológica», la nuestra se basa únicamente en dos cosas: escuchar a nuestros clientes, que nos dicen cuáles son las transiciones del mercado y luego capturar esas transiciones del mercado.

A veces, el cliente puede ser bastante directo. Una vez me encontré con alguien que dijo: «John, aquí tienes un pedido de 10 millones de dólares que no recibirás a menos que compres esta [otra] compañía». Salí de esa reunión con un cheque de 10 millones de dólares en el bolsillo y un compromiso en mi mente de adquirir Crescendo, cosa que hicimos. Pagamos 92 millones de dólares por una empresa con menos de 10 millones de dólares en ingresos en 1993, y muchos analistas pensaron que estábamos locos. Pero eso se convirtió en un negocio de 7.000 millones de dólares al año para nuestra unidad de conmutación. Lo mismo ocurrió cuando adquirimos Scientific Atlanta en 2006. Nuestros clientes proveedores de servicios de Internet (proveedor de servicio de internet) nos dijeron que necesitaban soporte de red para vídeo, por lo que tenía sentido comprar una de las únicas empresas que dominaba el arte y la ciencia de la distribución de vídeo.

¿Qué más viste en la década de 1990?

Como pensamos que todo convergería en Internet, sentimos que necesitábamos ir más allá de la informática corporativa. Así que en 1993 dije que íbamos a cambiar la forma en que el mundo funciona, vive, juega y aprende. En ese momento, sonaba como un eslogan bonito, pero lo que quería decir era que la red era capaz de cambiarlo todo, todas las experiencias de la vida más allá del trabajo, desde la atención médica hasta la educación y la forma en que te conectas con tus amigos y familiares mientras miras un evento deportivo, incluso si estás a cientos de kilómetros. aparte. Vimos que podíamos unir redes dispares desde el punto de vista arquitectónico. Hoy en día, tienes la opción de conectarte por cable o de forma inalámbrica, desde el trabajo, en casa, en la oficina o en la carretera. Aunque parezca que te estás conectando a una red, en realidad estás pasando sin problemas de una red a la siguiente.

¿Qué está impulsando actualmente las transiciones del mercado?

Hace diez años, la mayoría de las transiciones de mercado habilitadas para redes y IT estaban impulsadas por las empresas. En la actualidad, la mayoría de las transiciones del mercado de IT son impulsadas por los consumidores A medida que más y más jóvenes de lugares como China e India adoptan la tecnología, vemos que los consumidores impulsan las tecnologías de redes sociales y los comportamientos colaborativos más allá de su vida personal en su vida laboral. En respuesta, las empresas globales están añadiendo estructuras y procesos de colaboración a las tecnologías de redes sociales y están empezando a obtener grandes beneficios de productividad.

Por ejemplo, desde el punto de vista del modelo de negocio y del liderazgo, estamos viendo un cambio masivo de la gestión por mando y control a la gestión mediante la colaboración y el trabajo en equipo. Casi se podría decir que este cambio es tan revolucionario como la línea de montaje. Los procesos empresariales se están poniendo patas arriba para competir mejor en un entorno global.

Este cambio ha cambiado la forma en que abordamos la innovación. En el pasado, solo un puñado de líderes de ingeniería de Cisco desarrollaron nuevas ideas de productos. Este año, lo abrimos literalmente a cualquier persona con acceso a Internet a través de un concurso global llamado «i-Prize». La idea detrás de i-Prize era permitir a los ingenieros de todo el mundo presentar ideas para una tecnología emergente. Al equipo ganador se le darían 250.000 dólares y puestos de trabajo en Cisco para ayudarnos a desarrollar esta tecnología.

Los resultados fueron increíbles. Recibimos más de 1.100 envíos procedentes de 104 países de seis continentes. Filtramos estas ideas mediante una combinación de tecnologías colaborativas de Cisco antes de seleccionar un ganador en agosto de 2008.

Estos nuevos comportamientos y tecnologías de colaboración están cambiando la forma en que abordamos todos los aspectos de nuestro negocio (adquisiciones, ventas, ingeniería, asuntos legales, comunicación, marketing y otras funciones empresariales), lo que acelera significativamente la innovación, la productividad y el crecimiento.

¿Cómo se encuentran las condiciones económicas actuales con las transiciones a largo plazo? Por ejemplo, ¿cómo reaccionas ante la recesión económica?

Nos hemos vuelto bastante buenos aprovechando las oportunidades de los ciclos de bajada económica. Frente a todos, en 1993, 1997, 2001, 2003 y ahora en el actual, nos volvimos aún más agresivos en nuestras inversiones en oportunidades de mercado nuevas y existentes. Al mismo tiempo, nuestros compañeros a menudo se volvieron muy conservadores.

Nos hemos vuelto bastante buenos aprovechando las oportunidades de las recesiones.

¿Recuerdas la crisis financiera asiática de 1997? La mayoría de las economías de la zona se estaban contrayendo. Sabía que los colegas de Cisco estaban cometiendo un error potencialmente grave al reducir drásticamente sus recursos allí, así que hicimos lo contrario. Directamente en la recesión económica, decidimos aumentar nuestros recursos y enviar varios altos ejecutivos para ampliar nuestra presencia en la región. En un año, alcanzamos la posición número uno en el mercado en casi todos los países asiáticos y nunca nos dimos por vencida. En aquel entonces, parecía un movimiento arriesgado; hoy, con el auge de países como India y China, está dando sus frutos claramente.

¿Qué más estás viendo ahora mismo?

En cuanto a lo que está sucediendo en este momento, creo que la mayor transición del mercado es el cambio a un mundo más colaborativo, que solo es posible gracias a lo que llamamos un mundo «inteligente y centrado en la red». Este mundo centrado en la red abarca toda la gama de experiencias de comunicación y proporciona información sin problemas. Los consumidores tendrán acceso a la voz, a la web, al correo electrónico y al vídeo desde cualquiera de los 14 000 millones de dispositivos que creemos que estarán conectados a Internet en 2010, todos cargados en la red. En un futuro muy próximo, por ejemplo, no tendrás que colgar tu teléfono móvil si quieres cambiar a un teléfono fijo; te mantendrás conectado mientras cambies de dispositivo, siempre y cuando todos estén conectados a una red.

También estamos viendo que todo seguirá un modelo de servicio. El software ya se ofrece como un servicio en lugar de un producto, pero ahora vemos el soporte de IT como un servicio, la publicación como un servicio y, especialmente interesante para Cisco, los modelos híbridos de dispositivos y servicios. Con más de 150 millones vendidos en todo el mundo, el paquete iPod/iTunes es un gran ejemplo de una plataforma de servicios basada en red que impulsa la adopción masiva de dispositivos.

Debido a este mundo en red, también estamos viendo un cambio de un modelo centrado en dispositivos a un modelo virtualizado, por lo que creemos que el contenido te encontrará, porque se entregará a cualquier dispositivo a través de la red. Cuando voy a un evento deportivo, por ejemplo, el proveedor de contenido sabrá a qué equipo estoy apoyando y quiénes son mis jugadores favoritos, e incluso cuál es mi merienda favorita para comer en el juego, lo que significa que puede satisfacer las necesidades de los consumidores con mayor precisión y generar más ingresos para ellos mismos.

Debe ser difícil gestionar muchas transiciones del mercado a la vez.

Es difícil y cada vez lo es más, pero puede y debe hacerse.

La verdad es que cada vez que un mercado está en transición, puedes ganar o perder cuota de mercado. Si hubo un tiempo en el que perdimos cuota de mercado, fue porque avanzábamos demasiado despacio; no nos movíamos a la «velocidad del pensamiento», por tomar prestada una frase de Bill Gates. Por lo tanto, hemos tenido que aumentar la velocidad y la escalabilidad de todos nuestros procesos, especialmente dentro de nuestra fuerza de ventas. Detectar una transición de mercado solo cuenta si puedes capturarla y ejecutarla en ella. Ahí es donde entra en juego nuestro equipo de ventas.

Han desarrollado un meticuloso enfoque de previsión ascendente, que consiste en llamadas de confirmación semanales que me envían los gestores de cuentas de todo el mundo. El aspecto único de esto es que los vendedores hacen compromisos verbales frente a sus compañeros semanalmente. Creemos que esto nos ha dado una ventaja en la ejecución de las transiciones del mercado.

¿Existe un proceso para capitalizar las transiciones del mercado?

Sí, en primer lugar, escuchar a los clientes para identificar qué transiciones se avecinan y, a continuación, contar con los procesos, la tecnología y la cultura necesarios para capturar las transiciones. Creo que solo aquellas empresas que incorporan la colaboración en su ADN aprovechando la experiencia colectiva de todos los empleados, en lugar de solo unos pocos líderes selectos en la parte superior, tendrán éxito, a medida que se produzcan más y más transiciones de mercado a la vez. Esto suena fácil, pero es increíblemente complejo.

En Cisco, nuestras principales prioridades no son gestionadas por nuestros cinco o diez ejecutivos principales, sino por consejos y juntas de colaboración interdisciplinarias. Y, de hecho, nuestra organización de ingeniería, que representa un tercio de nuestra base de empleados total, no está dirigida por un solo líder, sino por lo que llamamos nuestro Consejo de Desarrollo, que está compuesto por los nueve vicepresidentes sénior que dirigen nuestras divisiones de ingeniería. Este modelo de liderazgo en toda la empresa y basado en el consejo nos ha permitido pasar de asumir solo una o dos prioridades multifuncionales al año pasado a abordar 22 este año. Creemos que así serán las organizaciones del futuro y que este estilo de liderazgo del siglo XXI será una gran ventaja competitiva para nosotros durante la próxima década.

¿Cómo funcionan las juntas y los consejos?

Las juntas directivas y los consejos son el equivalente empresarial de los grupos de redes sociales, donde grupos de personas con experiencia relevante trabajan juntos para tomar y ejecutar decisiones clave respaldadas por tecnologías Web 2.0 en red. Se establecen consejos donde creemos que tenemos una oportunidad de 10.000 millones de dólares, se crean juntas directivas para oportunidades de 1.000 millones de dólares y se forman grupos de trabajo para más iniciativas tácticas relacionadas con una junta o consejo. Los grupos de trabajo son responsables ante las juntas directivas, las juntas directivas ante los consejos y los consejos ante el Comité Operativo, que consta de dos docenas de líderes sénior de Cisco. Cada persona de una junta, consejo o grupo de trabajo tiene la autoridad de hablar en nombre de toda su organización, lo que permite que las decisiones se tomen en tiempo real, con todos los que puedan verse afectados por la decisión sentados en una sola sala.

Los consejos y los consejos proponen posibles iniciativas al Comité Operativo a través de planes de negocio muy detallados que deben responder a tres preguntas: ¿Cuál es la visión? ¿Cuál es nuestra estrategia de diferenciación sostenible? ¿Y cómo vamos a ejecutar el plan en los próximos 12 a 18 meses? Cada plan tiene un propietario que se compromete con sus compañeros y se mantiene a ese compromiso y se mide en función de los resultados. De hecho, la compensación de muchos de nuestros altos ejecutivos se basa más en su éxito dentro de los consejos a los que pertenecen que en su desempeño individual. De esta manera, la gerencia puede considerar muchas, muchas oportunidades que abarcan las capacidades de la empresa, en lugar de simplemente verlas por silo o por función. Esto nos permite tener discusiones constructivas, conseguir la aceptación y luego ejecutar rápidamente.

Veintidós iniciativas es un número tremendamente grande para gestionar simultáneamente. ¿Cómo haces que funcionen, desde el punto de vista operativo?

El poder de la colaboración no radica en añadir más personas al proceso, sino en obtener información inmediata de personas inteligentes y pensar en un problema en grupo.

No dejo que las juntas directivas o los consejos inicien una iniciativa a menos que me muestren la estrategia para convertirme en el número uno o dos en un segmento del mercado, y un plan para mantener y hacer crecer esa posición. Usemos la Junta de Deportes y Entretenimiento como ejemplo. Una oportunidad que se le ocurrió al equipo fue transmitir videos en grandes estadios. Ahora mismo, todos los estadios están equipados con pantallas de televisión donde puedes ver el partido mientras esperas a comprar una cerveza y un hot dog. Encender y apagar todos estos televisores requiere mucha mano de obra y es costoso. Así que la Junta de Deportes y Entretenimiento detalló una propuesta para las franquicias de los estadios: «¿Qué pasaría si conectáramos los televisores en red para que pudieras encenderlos y apagarlos a través de una ubicación central y también enviar publicidad durante los descansos del juego?» Una vez aprobada la iniciativa, los líderes de la junta colaboraron con otras organizaciones internas, asignaron a algunos expertos y entusiastas del deporte a un proyecto a corto plazo para ayudar y se movieron rápidamente para ofrecer la solución a las franquicias. Al final, la junta logró lo que podría convertirse en una gran oportunidad para nosotros, todo sin pedir más personas ni dinero.

Otro ejemplo es el EcoBoard, que fue creado en 2007 por líderes sénior para desarrollar la visión y la estrategia ecológicas de Cisco. Este es un problema que afecta a tantas áreas diferentes de la empresa, en las que solo podemos tener el mayor impacto si trabajamos en todas las funciones para abordarlo. Desde que establecimos este tablero, hemos podido diseñar productos, campañas y programas para empleados para ayudar a impulsar la «ecología» en nuestros productos, cultura y operaciones. No podríamos hacerlo con una sola función trabajando de forma aislada.

Debe ser un desafío para ti, como CEO desde hace mucho tiempo, dejar ir lo suficiente para permitir este nivel de independencia.

No se equivoquen: en el pasado, siempre fui del tipo de comando y control. Si digo «Gira a la derecha», los 65.000 empleados giraron a la derecha. Pero no es posible que una organización escale y asuma más cuando solo una persona está impulsando toda la estrategia. Cuando eres un CEO de mando y control, las personas afectadas por tus decisiones pueden optar por no comprar y ralentizar o incluso detener el proceso. Esto es especialmente peligroso en una industria que se mueve tan rápido como esta. En mi opinión, los días de estar integrado verticalmente y tener todo bajo tu control nunca volverán.

Todo el equipo directivo, incluyéndome a mí, tuvo que inventar una forma diferente de operar. Al principio me costó aprender a colaborar. En el momento en que entraba en una reunión, escuchaba durante unos 10 minutos mientras el equipo discutía un problema. Sabía cuál era la respuesta, y al final diría: «Muy bien, esto es lo que vamos a hacer». Pero cuando aprendí a soltarme y a darle tiempo al equipo para llegar a la conclusión correcta, descubrí que tomaban decisiones igual de buenas o incluso mejores, y, lo que es igualmente importante, estaban aún más comprometidos con la decisión y, por lo tanto, se ejecutaban con mayor rapidez y compromiso. Tuve que desarrollar la paciencia para dejar pensar al grupo.

¿Qué sistemas desarrolló Cisco para fomentar la colaboración?

No podríamos ocuparnos de una o dos grandes prioridades, y mucho menos 22, a menos que hayamos encontrado una manera de trabajar juntos rápidamente, sin tener que subir a todos a un avión. Una cosa que hicimos fue desarrollar una tecnología llamada TelePresence, que es un sistema de videoconferencia realista y de ultra alta definición que permite que las reuniones sean tan realistas que realmente sientan que todos están juntos en la misma sala, incluso si están a miles de kilómetros de distancia. Las soluciones de videoconferencia anteriores no ofrecían este nivel de experiencia en persona, por lo que no se utilizaban mucho. Por el contrario, ya hemos celebrado más de 100.000 reuniones de TelePresence en Cisco, lo que nos ha ahorrado mucho tiempo y emisiones de carbono al reducir los viajes y nos ha quitado un 20% de descuento en nuestro presupuesto anual de viajes.

Los llamados intangibles son igual de importantes: la capacidad de leer la expresión y el lenguaje corporal de alguien mientras intentas tomar decisiones difíciles o hacer una venta difícil. Con TelePresence, puedes ver literalmente dilatar las pupilas de un cliente o verlas cruzar los brazos y cambiar tu conversación basándote en estas importantes señales no verbales.

Por ejemplo, justo después de lanzar TelePresence, estaba viendo un informe sobre algunas tendencias globales de proveedor de servicio de internet, en un momento en que cargábamos sus redes con capacidades de audio y vídeo muy rápidamente. Vi un ligero descenso en la demanda que no entendía, y necesitaba abrazarlo muy rápido. Así que convoqué una reunión de TelePresence esa tarde con el equipo, que estaba en sus oficinas o en las salas de conferencias de Pekín, Fráncfort, Nueva Delhi, Kuwait y San José. Podíamos ver a todos a tamaño real y oírnos claramente, sin demora, como si todos estuviéramos sentados alrededor de una mesa en la misma habitación. La llamada duró unos 15 minutos; hablamos en equipo sobre posibles retrasos en la instalación en algunas partes del mundo y llegamos a una conclusión. Lo que podría haber tardado días antes nos llevó solo 15 minutos, y pudimos tomar decisiones en esta breve sesión.

Parece maravilloso, pero la gestión colaborativa debe ser algo más que una videoconferencia. Parece que requiere un cambio organizativo más profundo.

Absolutamente. Los cambios en el proceso son tan significativos e importantes para el éxito de este modelo colaborativo como la tecnología.

Para mí, la gestión colaborativa significa poner a muchas personas que hablan un idioma común a trabajar hacia un objetivo común. También significa que dirigirás al equipo a través de un proceso de colaboración, pero luego, cuando el grupo ha llegado a un consenso, el líder impulsa al equipo a través de la ejecución. Es importante no colaborar durante toda la fase de ejecución o todo el motor podría detenerse.

Durante los dos primeros años después de empezar a utilizar el modelo colaborativo, todos habrían optado por no hacerlo si se les hubiera dado la opción. Sin excepción, a nadie le gustó. Pero no les di una opción al respecto: obligué a la gente a trabajar con otras personas con las que no se llevaban bien y estiraba a la gente de muchas maneras. Y basamos la compensación en sus capacidades de colaboración, en contraposición a su desempeño individual. El primer año que hicimos eso dos de mis máximos líderes recibieron cero bonus. Puedes apostar a que aprendieron muy rápido a colaborar. Y, de hecho, el 20% de nuestro equipo directivo no pudo hacer esta transición al nuevo modelo y tuvo que seguir adelante. No es que no hayan tenido éxito trabajando por su cuenta o que no fueran buenas personas; simplemente no podían colaborar eficazmente.

El veinte por ciento de nuestro equipo directivo no pudo hacer la transición al nuevo modelo y tuvo que seguir adelante.

Este entorno no se trata de ser el más inteligente de la sala ni de ganar todos los argumentos. Se trata de trabajar juntos como equipo para el éxito de toda la organización, y es algo que debe introducirse en la cultura.

¿Cómo subiste a todos los demás?

Una comunicación clara y coherente ha sido y es muy, muy importante para que todo esto funcione. Todo está bien si estos consejos y juntas directivas están impulsando estos grandes planes, pero si los equipos de ventas de primera línea y los equipos de la organización que los apoyan no reciben el mismo mensaje, entonces todo el sistema puede romperse. Así que hemos desarrollado lo que llamamos taxonomía, que es un vocabulario claro y coherente para garantizar que todos, en todos los países en los que hacemos negocios, hablen el mismo idioma.

Un ejemplo sencillo de esto es nuestro proceso de VSE, que significa «visión, estrategia y ejecución». Todos en la empresa entienden cómo definimos estos tres términos, y se espera que todos los consejos y juntas desarrollen un marco de VSE para el objetivo o problema que intentan resolver.

Debe tener que reajustar los recursos rápidamente, dada la velocidad a la que tiene que lanzarse a nuevas iniciativas. ¿Cómo pasa eso?

Enseñar a la gente a hacer mucho con poco es muy difícil, especialmente durante una recesión. Durante el próximo año podemos aumentar el número de empleados solo nominalmente y, sin embargo, tenemos estas 22 prioridades entre empresas que, en teoría, requerirán duplicar los recursos. Así que lo primero que hay que hacer es construir una cultura que asume riesgos pero que luego acepte los fracasos. Las personas deben ser capaces de identificar un problema rápidamente, trabajar con los equipos para corregir el rumbo y luego, si es necesario, cambiar de dirección por completo.

En segundo lugar, las personas tienen que ser extremadamente flexibles cuando se trata de apoyo y dinero: tienen que aprender a priorizar como equipo, ayudarse mutuamente y luego seguir adelante juntos. No se trata de perfección ni de pedir siempre permiso; ambos pueden frenarte mucho.

Recientemente contratamos a un brillante director de tecnología. Tiene casi cero recursos. La única forma en que puede trabajar eficazmente es colaborar con el equipo directivo ampliado de toda la empresa, ya que simplemente no puede obtener resultados por sí misma. Afortunadamente, estamos descubriendo que nuestra gestión colaborativa funciona realmente; se está volviendo viral. Al final, los equipos pueden alinear adecuadamente los recursos para resolver los problemas y el modelo les permite moverse más rápido que nunca.

Una última pregunta. Has sido CEO desde hace casi 14 años. ¿Cómo te mantienes al tanto de tu juego, especialmente en el mundo de la tecnología?

Mi equipo dice que soy como el conejito Energizer: simplemente no voy más despacio. Cuando dijimos hace casi 16 años que podíamos cambiar la forma en que el mundo funciona, vive, aprende y juega, la gente pensó que era una declaración de marketing. Pero es exactamente lo que hemos intentado hacer desde el principio en Cisco, y es lo que nos impulsa a mí y a muchos otros a venir a trabajar todos los días y darle toda nuestra energía.

La verdad es que nadie que esté motivado y sea competitivo como yo puede mantenerse en la cima de su juego durante tanto tiempo a menos que el juego cambie y ofrezca nuevos desafíos. El juego ha cambiado docenas de veces desde que empecé y ahora se juega a nivel global. Eso es emocionante para mí. Me encanta lo que hago. Es divertido y mantiene mi mente desafiada.

— Escrito por Bronwyn Fryer and Thomas A. Stewart