Cisco ve el futuro

John Chambers aprendió su primera lección de navegación por las corrientes cuando tenía tan solo seis años. Durante un viaje de pesca con su padre, cayó a un río caudaloso y fue absorbido por debajo de la superficie. Tirado al agua, oyó a su padre gritar: «¡Agárrate a ese poste!» El chico mantuvo la calma e hizo lo que le dijeron. Su padre corrió por la orilla, saltó al agua y sacó al joven John a pescar. Luego, el niño recibió la conferencia estándar sobre rendirse a la marea, elegir un punto de tierra y viajar en bicicleta por la corriente hasta él. «Me he ganado mucho respeto por lo que puede hacer una corriente fuerte», dice Chambers, «pero también aprendí a no tenerle miedo».

Fundada en 1984, Cisco Systems, el mayor proveedor mundial de equipos de redes y comunicaciones de Internet, tuvo su propia experiencia casi ahogada. Tras el estallido de la burbuja de Internet en el año 2000, Chambers se vio obligado a despedir a casi 8 000 empleados, contratistas y vendedores a tiempo completo y a anotar unos 2000 millones de dólares en inventario. La experiencia fue contundente, pero Chambers pudo elegir su punto de tierra y enderezar la empresa muy rápido.

También aprendió de esa lección. Desde entonces, Chambers, que comenzará su decimocuarto año al frente de Cisco en enero de 2009, ha demostrado una habilidad casi asombrosa para sobrevivir a las recesiones, observar las tendencias a largo plazo e identificar las transiciones del mercado, que él define como un trasfondo que impulsa el mercado de la tecnología de una manera generalmente imprevista. Desde finales de la década de 1990, Chambers y su equipo directivo han percibido la evolución de los mercados emergentes y la tecnología basada en redes mucho antes que los competidores más cercanos de Cisco, lo que ha ayudado a la empresa a sortear las corrientes incluso durante los períodos de contracción económica.

Pero, ¿cómo ve Cisco el futuro? ¿Cuáles son las combinaciones de conversaciones y procesos que permiten a Cisco prever las tendencias y capitalizarlas rápidamente?

La siguiente es una presentación editada de las ideas de Chambers, que ofreció en dos sesiones de entrevistas con Bronwyn Fryer, editora sénior de HBR, y con el exeditor Thomas A. Stewart. Una de las reuniones se celebró a través de TelePresence, el sistema de videocomunicación de alta definición y tiempo real de Cisco; la otra tuvo lugar en la sede de Cisco en San José (California).

En los discursos, habla de la importancia de identificar y gestionar las «transiciones del mercado», pero no queda del todo claro lo que quiere decir con eso. ¿Cuáles son algunos ejemplos?

La transición del mercado se produce cuando se produce un cambio disruptivo sutil pero claro. Puede ser social, económico o tecnológico, y comienza muchos años antes de que el mercado comprenda su importancia y se adapte a ella. Una transición de mercado le permite vislumbrar una nueva oportunidad de hacerse con cuota de mercado o pasar a nuevas adyacencias de mercado, y puede adoptar muchas formas. Por ejemplo, podría ser un cambio de proceso, como el cambio al software de código abierto. En lugar de unirse a la plataforma de desarrollo de una empresa, como Windows, UNIX o el sistema operativo Mac, la gente empezó a experimentar con un nuevo proceso de desarrollo de software en el que muchas personas aportan sus habilidades de forma gratuita. Esta forma de hacer las cosas tomó por sorpresa a muchos, incluido Microsoft.

Resumen de la idea

¿Cómo pueden las empresas con productos que tienen plazos de desarrollo prolongados saber qué producir años antes que el mercado? Cisco es capaz de predecir las tendencias con

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Una transición de mercado también podría ser un cambio en el modelo de negocio. Hubo un tiempo en que la atención al cliente por teléfono era la mejor manera de abordar los problemas de los clientes. Pero a principios de la década de 1990, nuestros clientes empezaron a decirnos que querían encontrar las respuestas a sus preguntas con más facilidad. Así que decidimos incluir los problemas técnicos y sus soluciones en nuestro sitio web. Eso se convirtió en una práctica habitual en nuestro sector muchos años después, pero a principios de los 90 era arriesgado y radical. A finales de la década de 1990, más del 85% de los problemas de nuestros clientes se gestionaban directamente en la web.

¿En qué se diferencian las transiciones del mercado de las disrupciones del mercado? ¿Qué es la gallina y cuál es el huevo?

Yo diría que las transiciones del mercado son las precursoras de las perturbaciones del mercado y, en muchos casos, las transiciones provocan las perturbaciones. Las transiciones pueden estar impulsadas por el cliente, el sector o los factores económicos y, por lo general, se producen mucho antes de que el resto del mundo se dé cuenta de lo que está sucediendo. La disrupción se produce cuando el mercado responde a una transición con una innovación que cambia las reglas del juego.

La idea en la práctica

Las transiciones del mercado se producen varios años antes de que Cisco pueda desarrollar las ofertas que las aprovechen. Para identificar una transición de mercado inminente, el

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Busco transiciones que estén muy por delante del ciclo tecnológico actual (o incluso inminente). Tardamos de tres a cinco años en alcanzar los mil millones de dólares en ingresos tras el lanzamiento de una nueva idea de producto. Si a eso le añade un ciclo de desarrollo de dos a tres años, más los seis o nueve meses que tarda la organización en aprovechar la oportunidad de transición antes de comprometerse con el ciclo de desarrollo, se hará una idea de hasta qué punto debemos reconocer una transición para aprovecharla realmente.

A mediados de la década de 1990, predijo que la voz pasaría a ser gratuita. Los clientes de sus proveedores de servicios no deben haber estado muy contentos de oír eso.

Por supuesto, ese comentario nos puso en una especie de caja de penalización con las compañías telefónicas durante un tiempo. Fui a hablar con los líderes de dos importantes compañías de telecomunicaciones y les dije: «Su principal fuente de ingresos podría desaparecer casi por completo. Tiene que pasar a otros servicios y otras capacidades para reemplazar la interrupción que permite la voz sobre IP».

Nuestros clientes que no eran de compañías de telecomunicaciones nos daban pistas que no podíamos ignorar. Vimos a clientes en general empezar a pasar de las redes patentadas, como la Arquitectura de Redes de Sistemas (SNA) de IBM, a las redes basadas en el Protocolo de Internet. Votaban con su dinero, a pesar de que el ancho de banda era bastante limitado entonces. Aplicamos la ley de Moore a las redes para predecir lo que podrían ser capaces de hacer las redes IP dentro de cinco años. Hemos visto que si un router podía soportar un kilobyte hoy, mañana podría soportar un megabyte. Y cuando eso sucedía, creíamos que todo —no solo los datos, sino las cosas que nunca habían pasado por las redes IP, como la voz y el vídeo— estaría conectado a Internet. Así que, en 1997, anunciamos que nuestro equipo admitiría la función de voz. Comprendimos entonces que había una verdadera oportunidad en el mercado: las empresas crearían redes de voz sobre IP (VoIP) y, finalmente, ampliarían este tipo de servicios al hogar.

Las compañías de telecomunicaciones probablemente pensaron que estaba intentando destruir su modelo de negocio. ¿Estaba usted?

Desde mi perspectiva, parecía que el 80 o el 90% de sus ingresos estaban a punto de desaparecer. Y, francamente, no quería que nuestros clientes se pusieran en esa situación. Aprendimos desde el principio de compañías como General Electric, Boeing y General Motors a no competir con nuestros clientes, sino a colaborar con ellos. Nos pusimos en contacto con nuestros clientes proveedores de servicios y les propusimos que nos asociáramos para ayudar a crear el modelo de negocio del futuro con la prestación de todo tipo de servicios a través de una red IP. En lugar de lo que podría haber sido una situación competitiva, hoy tenemos una asociación muy sólida con las compañías de telecomunicaciones.

Dice que escuchaba las pistas de clientes que no eran de compañías de telecomunicaciones, pero todas las empresas dicen que escuchan a los clientes. ¿Qué hace que no hagan otras empresas?

Los clientes siempre tienen más conocimientos de primera línea sobre la tecnología en acción. Así que, si bien muchas empresas establecen su estrategia en función de la competencia o de su propia llamada «religión tecnológica», la nuestra se basa únicamente en dos cosas: escuchar a nuestros clientes, que nos dicen cuáles son las transiciones del mercado, y, luego, captar esas transiciones del mercado.

A veces, el cliente puede ser bastante directo. Una vez conocí a alguien que dijo: «John, aquí hay un pedido de 10 millones de dólares que no recibirá a menos que compre esta [otra] empresa». Salí de esa reunión con un cheque de 10 millones de dólares en el bolsillo y el compromiso en mente de adquirir Crescendo, cosa que hicimos. Pagamos 92 millones de dólares por una empresa con ingresos inferiores a 10 millones de dólares en 1993, y muchos analistas pensaron que estábamos locos. Pero eso se convirtió en un negocio de 7 000 millones de dólares al año para nuestra unidad de conmutación. Lo mismo ocurrió cuando adquirimos Scientific Atlanta en 2006. Los clientes de nuestro proveedor de servicios de internet (ISP) nos dijeron que necesitaban soporte de red para el vídeo, así que tenía sentido comprar una de las únicas empresas que dominaba el arte y la ciencia de la entrega de vídeo.

¿Qué más vio en la década de 1990?

Como pensábamos que todo convergería en Internet, sentimos que teníamos que ir más allá de la informática corporativa. Así que en 1993 dije que íbamos a cambiar la forma en que el mundo trabaja, vive, juega y aprende. En ese momento parecía un buen eslogan, pero lo que quería decir es que la cadena era capaz de cambiarlo todo —todas las experiencias de la vida más allá del trabajo—, desde la atención médica hasta la educación y la forma en que se conecta con sus amigos y familiares mientras ve un evento deportivo, incluso si está a cientos de kilómetros de distancia. Vimos que podíamos unir redes dispares arquitectónicamente. Hoy en día, tiene la opción de conectarse por cable o de forma inalámbrica, desde el trabajo, la casa, la oficina o la carretera. Aunque parezca que se conecta a una red, en realidad va sin problemas de una red a la siguiente.

¿Qué impulsa actualmente las transiciones del mercado?

Hace diez años, la mayoría de las transiciones del mercado basadas en la TI y las redes las impulsaban las empresas. Hoy en día, la mayoría de las transiciones del mercado de TI las impulsan los consumidores. A medida que más jóvenes de lugares como China e India adoptan la tecnología, vemos que los consumidores llevan las tecnologías de las redes sociales y los comportamientos colaborativos más allá de su vida personal a su vida laboral. En respuesta, las empresas globales están añadiendo estructuras y procesos de colaboración a las tecnologías de redes sociales y están empezando a obtener grandes beneficios de productividad.

Por ejemplo, desde la perspectiva del modelo de negocio y el liderazgo, estamos viendo un cambio masivo de la gestión mediante el mando y el control a la gestión mediante la colaboración y el trabajo en equipo. Casi se podría decir que este cambio es tan revolucionario como la cadena de montaje. Los procesos empresariales se están poniendo patas arriba para competir mejor en un entorno global.

Este cambio ha cambiado la forma en que abordamos la innovación. En el pasado, solo un puñado de líderes de ingeniería de Cisco desarrollaban nuevas ideas de productos. Este año, lo abrimos literalmente a cualquier persona con acceso a Internet a través de un concurso mundial llamado «i-Prize». La idea detrás del i-Prize era permitir a los ingenieros de todo el mundo presentar ideas para una tecnología emergente. El equipo ganador recibirá 250 000 dólares y puestos de trabajo en Cisco para ayudarnos a desarrollar esta tecnología.

Los resultados fueron increíbles. Recibimos más de 1.100 propuestas de 104 países de los seis continentes. Filtramos estas ideas mediante una combinación de tecnologías colaborativas de Cisco antes de seleccionar al ganador en agosto de 2008.

Estos nuevos comportamientos y tecnologías de colaboración están cambiando la forma en que abordamos todos los aspectos de nuestro negocio (adquisiciones, ventas, ingeniería, asuntos legales, comunicación, marketing y otras funciones empresariales), lo que acelera significativamente la innovación, la productividad y el crecimiento.

¿Cómo influyen las condiciones económicas actuales en las transiciones a largo plazo? ¿Cómo reacciona ante las recesiones económicas, por ejemplo?

Se nos ha dado bastante bien aprovechar las oportunidades de los ciclos de caída económica. A la vista de todos ellos —en 1993, 1997, 2001, 2003 y ahora en el actual—, nos volvimos aún más agresivos en nuestras inversiones en las oportunidades de mercado existentes y nuevas. Al mismo tiempo, nuestros compañeros solían ser muy conservadores.

Se nos ha dado bastante bien aprovechar las oportunidades de las recesiones.

¿Recuerda la crisis financiera asiática de 1997? La mayoría de las economías de la zona se estaban contrayendo. Sabía que los pares de Cisco estaban cometiendo un posible error grave al reducir drásticamente sus recursos allí, así que hicimos lo contrario. Tras la recesión económica, decidimos aumentar nuestros recursos y enviar a varios altos ejecutivos para ampliar nuestra presencia en la región. En un año, ganamos la posición número uno en el mercado en casi todos los países asiáticos y nunca la abandonamos. En aquel entonces, parecía una medida arriesgada; hoy, con el auge de países como la India y China, es evidente que está dando sus frutos.

¿Qué más está viendo ahora mismo?

En cuanto a lo que está sucediendo ahora mismo, creo que la mayor transición del mercado es el cambio a un mundo más colaborativo, que solo es posible gracias a lo que denominamos un mundo «inteligente y centrado en las redes». Este mundo centrado en las redes abarca toda la gama de experiencias de comunicación y ofrece información sin problemas. Los consumidores accederán a la voz, la web, el correo electrónico y el vídeo desde cualquiera de los 14 000 millones de dispositivos que creemos que estarán conectados a Internet en 2010, todos ellos instalados en la red. En un futuro muy próximo, por ejemplo, no tendrá que colgar el teléfono móvil si quiere cambiarse a un teléfono fijo; permanecerá conectado cuando cambie de dispositivo, siempre y cuando estén todos conectados a una red.

También estamos comprobando que todo seguirá un modelo de servicio. El software ya se ofrece como un servicio en lugar de como un producto, pero ahora vemos el soporte de TI como un servicio, la publicación como un servicio y, especialmente interesante para Cisco, los modelos híbridos de dispositivos y servicios. Con más de 150 millones de unidades vendidas en todo el mundo, el paquete iPod/iTunes es un buen ejemplo de plataforma de servicios basada en red que impulsa la adopción masiva de dispositivos.

Debido a este mundo interconectado, también estamos pasando de un modelo centrado en los dispositivos a uno virtualizado, por lo que creemos que el contenido lo encontrará, ya que se entregará a cualquier dispositivo a través de la red. Cuando vaya a un evento deportivo, por ejemplo, el proveedor de contenido sabrá a qué equipo apoyo y quiénes son mis jugadores favoritos, e incluso cuál es mi aperitivo favorito para comer en el partido, lo que significa que puede satisfacer las necesidades de los consumidores con mayor precisión y generar más ingresos para sí mismos.

Debe ser difícil gestionar muchas transiciones de mercado a la vez.

Es difícil y lo es cada vez más, pero se puede y se debe hacer.

La verdad es que cada vez que un mercado está en transición, puede ganar o perder cuota de mercado. Si alguna vez perdimos cuota de mercado, fue porque nos movíamos demasiado despacio; no nos movíamos a la «velocidad del pensamiento», para tomar prestada una frase de Bill Gates. Así que hemos tenido que aumentar la velocidad y la escala en todos nuestros procesos, especialmente en nuestra fuerza de ventas. Detectar una transición en el mercado solo cuenta si puede capturarla y ejecutarla. Ahí es donde entra en juego nuestro equipo de ventas.

Han desarrollado un meticuloso enfoque de previsión de abajo hacia arriba, que consiste en llamadas de confirmación semanales que me envían los administradores de cuentas de todo el mundo. El aspecto único de esto es que los vendedores se comprometen verbalmente delante de sus compañeros semanalmente. Creemos que esto nos ha dado una ventaja a la hora de ejecutar las transiciones del mercado.

Entonces, ¿hay un proceso para capitalizar las transiciones del mercado?

Sí, primero, escuchar a los clientes para identificar las transiciones que se avecinan y, después, disponer de los procesos, la tecnología y la cultura para captar las transiciones. Creo que solo las empresas que incluyan la colaboración en su ADN aprovechando la experiencia colectiva de todos los empleados (en lugar de solo unos pocos líderes selectos en la cúspide) tendrán éxito, a medida que se produzcan más y más transiciones en el mercado a la vez. Parece fácil, pero es increíblemente complejo.

En Cisco, nuestras principales prioridades las gestionan no nuestros cinco a 10 principales ejecutivos, sino consejos y juntas interfuncionales y colaborativas. Y, de hecho, nuestra organización de ingeniería —que representa un tercio de nuestra base total de empleados— no está dirigida por un solo líder, sino por lo que llamamos nuestro Consejo de Desarrollo, que está compuesto por los nueve vicepresidentes sénior que dirigen nuestras divisiones de ingeniería. Este modelo de liderazgo para toda la empresa y basado en los consejos nos ha permitido pasar de tener solo una o dos prioridades interfuncionales al año en el pasado a abordar 22 este año. Creemos que así es como serán las organizaciones del futuro y que este estilo de liderazgo del siglo XXI será una gran ventaja competitiva para nosotros en la próxima década.

¿Cómo funcionan las juntas y los consejos?

Las juntas y los consejos son el equivalente empresarial de los grupos de redes sociales, en los que grupos de personas con la experiencia adecuada trabajan juntas para tomar y ejecutar decisiones clave con el apoyo de las tecnologías de la Web 2.0 en red. Los consejos se establecen cuando creemos que tenemos una oportunidad de 10 000 millones de dólares, las juntas se crean para oportunidades de mil millones de dólares y los grupos de trabajo se forman para iniciativas más tácticas relacionadas con una junta o un consejo. Los grupos de trabajo rinden cuentas ante las juntas, las juntas ante los consejos y los consejos ante el Comité Operativo, que está formado por unas dos docenas de altos líderes de Cisco. Cada persona de una junta, consejo o grupo de trabajo tiene la autoridad de hablar en nombre de toda la organización, lo que permite tomar las decisiones en tiempo real, y todos los que puedan verse afectados por la decisión están sentados en una sala.

Los ayuntamientos y juntas proponen posibles iniciativas al Comité Operativo mediante planes de negocio muy detallados que tienen que responder a tres preguntas: ¿Cuál es la visión? ¿Cuál es nuestra estrategia para una diferenciación sostenible? ¿Y cómo vamos a ejecutar el plan en los próximos 12 a 18 meses? Cada plan tiene un propietario que se compromete con sus compañeros y cumple ese compromiso y se mide en función de los resultados. De hecho, la compensación de muchos de nuestros altos ejecutivos se basa más en su éxito en los ayuntamientos a los que pertenecen que en su desempeño individual. De esta manera, la dirección puede considerar muchísimas oportunidades que abarcan las capacidades de la empresa, en lugar de simplemente verlas por silo o por función. Esto nos permite mantener conversaciones constructivas, conseguir la aceptación y, después, ejecutar con rapidez.

Veintidós iniciativas es un número enorme que gestionar simultáneamente. ¿Cómo hace que funcionen, operacionalmente?

El poder de la colaboración no consiste en añadir más personas al proceso, sino en obtener la opinión inmediata de personas inteligentes y analizar el problema en grupo.

No dejo que las juntas o los ayuntamientos inicien una iniciativa a menos que puedan mostrarme la estrategia para convertirme en el número uno o dos de un segmento del mercado y un plan para mantener y hacer crecer esa posición. Usemos la Junta de Deportes y Entretenimiento como ejemplo. Una oportunidad que se le ocurrió al equipo fue hacer streaming de vídeo en los grandes estadios. En este momento, todos los estadios están equipados con pantallas de televisión donde puede ver el partido mientras espera para comprar una cerveza y una salchicha. Encender y apagar todos estos televisores requiere mucha mano de obra y es caro. Así que la Junta de Deportes y Entretenimiento detalló una propuesta para las franquicias de los estadios: «¿Y si conectáramos los televisores en red para que pudiera encenderlos y apagarlos desde una ubicación central y también publicar publicidad durante las pausas de los partidos?» Cuando aprobamos la iniciativa, los líderes de la junta colaboraron con otras organizaciones internas, asignaron a algunos expertos y entusiastas del deporte a un proyecto a corto plazo para ayudar y actuaron rápidamente para ofrecer la solución a las franquicias. Al final, la junta logró lo que podría convertirse en una gran oportunidad para nosotros, sin pedir personas ni dólares adicionales.

Otro ejemplo es la EcoBoard, que la crearon en 2007 altos directivos para desarrollar la visión y la estrategia ecológicas de Cisco. Este es un tema que afecta a muchas áreas diferentes de la empresa, y solo podemos tener el mayor impacto si trabajamos en todas las funciones para abordarlo. Desde que se creó este consejo, hemos podido diseñar productos, campañas y programas para los empleados para ayudar a introducir lo «ecológico» en nuestros productos, cultura y operaciones. No podríamos hacer eso con una sola función que funcionara de forma aislada.

Debe ser un desafío para usted, como CEO desde hace mucho tiempo, dejar ir lo suficiente como para permitir este nivel de independencia.

No se equivoque: en el pasado, siempre fui del tipo de mando y control. Si dijera: «Gire a la derecha», los 65 000 empleados girarán a la derecha. Pero no es posible que una organización escale y asuma más cuando solo una persona dirige toda la estrategia. Cuando es un CEO de mando y control, las personas afectadas por sus decisiones pueden optar por no aceptar y retrasar o incluso detener el proceso. Eso es especialmente peligroso en una industria que se mueve tan rápido como esta. En mi opinión, los días de la integración vertical y de tener todo bajo su control no volverán nunca.

Todo el equipo directivo, incluido yo, tuvo que inventar una forma diferente de operar. Al principio me costó aprender a colaborar. En cuanto llegaba a una reunión, escuchaba unos 10 minutos mientras el equipo discutía un problema. Sabía cuál era la respuesta y, al final, decía: «Está bien, esto es lo que vamos a hacer». Pero cuando aprendí a dejarme llevar y a dar tiempo al equipo para que llegara a la conclusión correcta, descubrí que habían tomado decisiones igual de buenas, o incluso mejores, y, lo que es igual de importante, que se dedicaban aún más a la decisión y, por lo tanto, la ejecutaban con mayor rapidez y compromiso. Tuve que desarrollar la paciencia para dejar que el grupo pensara.

¿Qué sistemas desarrolló Cisco para fomentar la colaboración?

No podríamos ocuparnos de una o dos grandes prioridades, y mucho menos 22, a menos que encontráramos una manera de trabajar juntos rápidamente, sin tener que subir a todos a un avión. Una cosa que hicimos fue desarrollar una tecnología llamada TelePresence, que es un sistema de videoconferencias realista y de ultra alta definición que permite reuniones tan realistas que parece que todos están juntos en la misma habitación, incluso si están a miles de kilómetros de distancia. Las soluciones de videoconferencia anteriores no ofrecían este nivel de experiencia presencial, por lo que no se utilizaban mucho. Por el contrario, ya hemos celebrado más de 100 000 reuniones de TelePresence en Cisco, lo que nos ha ahorrado una cantidad significativa de tiempo y emisiones de carbono al reducir los viajes y ha reducido un 20% nuestro presupuesto anual de viajes.

Los llamados intangibles son igual de importantes: la habilidad de leer la expresión y el lenguaje corporal de una persona mientras se intenta tomar decisiones difíciles o hacer una venta difícil. Con TelePresence, puede ver literalmente las pupilas de un cliente dilatarse o verlo cruzar los brazos y cambiar su conversación en función de estas importantes señales no verbales.

Por ejemplo, justo después de lanzar TelePresence, estaba viendo un informe sobre algunas tendencias mundiales de los proveedores de servicio de internet, en un momento en que cargábamos sus redes con funciones de audio y vídeo muy rápidamente. Vi una ligera caída de la demanda que no entendí y necesitaba abrazarlo muy rápido. Así que convoqué una reunión de TelePresence esa tarde con el equipo, que estaba en sus oficinas centrales o en las salas de conferencias de Pekín, Fráncfort, Nueva Delhi, Kuwait y San José. Podríamos ver a todo el mundo a tamaño natural y oírnos con claridad, sin demora, como si estuviéramos todos sentados alrededor de una mesa en la misma habitación. La llamada duró unos 15 minutos; hablamos en equipo sobre posibles retrasos en la instalación en algunas partes del mundo y llegamos a una conclusión. Lo que podría haber llevado días antes, solo nos llevó 15 minutos y pudimos tomar decisiones en una sola sesión corta.

Parece fantástico, pero la gestión colaborativa debe ser algo más que una simple videoconferencia. Parece que requiere un cambio organizativo más profundo.

Por supuesto. Los cambios en el proceso son tan importantes e importantes para el éxito de este modelo de colaboración como la tecnología.

Para mí, la gestión colaborativa significa poner a muchas personas que hablan un idioma común a trabajar en pos de un objetivo común. También significa que usted dirige el equipo a través de un proceso de colaboración, pero luego, cuando el grupo llega a un consenso, el líder impulsa al equipo a través de la ejecución. Es importante no colaborar durante toda la fase de ejecución o todo el motor podría paralizarse.

Durante los dos primeros años después de empezar a utilizar el modelo colaborativo, todo el mundo habría optado por no participar si se hubiera tenido la opción. Sin excepción, a nadie le gustó. Pero no les di otra opción en el asunto. Obligé a la gente a trabajar con otras personas con las que no se llevaban bien y esforcé a la gente de muchas maneras. Y basamos la compensación en sus habilidades de colaboración, no en su desempeño individual. El primer año que lo hicimos, dos de mis principales líderes no recibieron ninguna bonificación. Puede apostar que aprendieron muy rápido a colaborar. Y, de hecho, el 20% de nuestro equipo de alta dirección no pudo hacer la transición al nuevo modelo y tuvo que pasar página. No es que no tuvieran éxito trabajando por su cuenta o que no fueran buenas personas; simplemente no podían colaborar de forma eficaz.

El veinte por ciento de nuestro equipo de alta dirección no pudo hacer la transición al nuevo modelo y tuvo que pasar página.

En este entorno no se trata de ser el más inteligente de la sala ni de ganar todas las discusiones. Se trata de trabajar en equipo para lograr el éxito de toda la organización, y es algo que hay que incorporar a la cultura.

¿Cómo consiguió que todos los demás se unieran?

Una comunicación clara y coherente era y es muy, muy importante para que todo esto funcione. Está muy bien que estos ayuntamientos y juntas estén impulsando estos excelentes planes, pero si los equipos de ventas de primera línea y los equipos de la organización que los apoyan no reciben el mismo mensaje, entonces todo el sistema puede fracasar. Así que hemos desarrollado lo que llamamos una taxonomía, que es un vocabulario claro y coherente para garantizar que todos —en todos los países en los que hacemos negocios— hablen el mismo idioma.

Un ejemplo sencillo de ello es nuestro proceso VSE, que significa «visión, estrategia y ejecución». Todos los miembros de la empresa entienden cómo definimos estos tres términos y se espera que todos los ayuntamientos y juntas desarrollen un marco de VSE para el objetivo o problema que están intentando resolver.

Debe realinear los recursos rápidamente, dada la rapidez con la que tiene que lanzarse a nuevas iniciativas. ¿Cómo ocurre eso?

Enseñar a la gente a hacer muchas cosas con un poco es muy difícil, especialmente durante una recesión. Durante el próximo año, puede que aumentemos la plantilla solo nominalmente y, sin embargo, tenemos estas 22 prioridades interempresariales que, en teoría, requerirán duplicar los recursos. Así que lo primero que tiene que hacer es construir una cultura que asuma riesgos pero que luego acepte los fracasos. Las personas tienen que ser capaces de identificar un problema rápidamente, trabajar con los equipos para corregir el rumbo y, si es necesario, cambiar de dirección por completo.

En segundo lugar, las personas tienen que ser extremadamente flexibles en lo que respecta al apoyo y el dinero; tienen que aprender a priorizar como equipo, a ayudarse unas a otras y, luego, a seguir adelante juntas. No se trata de la perfección o de pedir siempre permiso; ambas cosas pueden ralentizarlo.

Hace poco contratamos a un brillante director de tecnología. No tiene casi ningún recurso. La única manera en que puede trabajar de forma eficaz es colaborando con el amplio equipo directivo de la empresa, ya que simplemente no puede obtener resultados por sí misma. Afortunadamente, estamos descubriendo que nuestra gestión colaborativa realmente funciona; se está haciendo viral. Al final, los equipos son capaces de alinear adecuadamente los recursos para resolver los problemas y el modelo les permite actuar más rápido que nunca.

Una última pregunta. Lleva casi 14 años como CEO. ¿Cómo puede mantenerse al día con su juego, especialmente en el mundo de la tecnología?

Mi equipo dice que soy como el conejito Energizer: simplemente no voy más despacio. Cuando dijimos hace casi 16 años que podíamos cambiar la forma en que el mundo trabaja, vive, aprende y juega, la gente pensó que era una declaración de marketing. Pero es exactamente lo que hemos intentado hacer desde el principio en Cisco y es lo que nos impulsa a mí y a muchos otros a venir a trabajar todos los días y a dedicar toda nuestra energía.

La verdad es que nadie que esté motivado y sea competitivo como yo puede mantenerse en la cima de su juego durante tanto tiempo, a menos que el juego cambie y presente nuevos desafíos. El juego ha cambiado docenas de veces desde que empecé y ahora se juega a nivel mundial. Eso me entusiasma. Me encanta lo que hago. Es divertido y me desafía la mente.