Los CIO deben liderar fuera de TI

La paradoja del CIO es un conjunto de contradicciones que están en el centro de la dirección de TI. Sea estratégico y operativo. Manténgase seguro e impulse la innovación. Adopte las tecnologías emergentes, dejándose llevar por el pasado. Muchos directores de TI se han dejado llevar por la paradoja de los CIO, mientras que otros han conseguido ser eficaces a pesar de ello. Al trabajar con estos directores de TI exitosos a lo largo de los años, he descubierto que todos comparten un conjunto común de prácticas, filosofías y enfoques. Estamos en medio de un renacimiento de la informática, en el que todos los CIO tendrán que mejorar su juego y dominar este mismo conjunto de prácticas. A continuación, tres elementos que deberían ocupar un lugar permanente en la lista de verificación de cualquier CIO para «romper la paradoja».

Vender la base
La mayoría de las grandes empresas han invertido menos en TI durante décadas. Han gastado lo mínimo, y ha estado bien, ya que la TI ha tenido que funcionar simplemente como una necesidad de «mantener las luces encendidas». Mientras los sistemas centrales no estén estropeados, no los arreglemos. Sin embargo, hoy en día, la innovación tecnológica está provocando un cambio drástico, en los principales sectores, en la forma en que los clientes quieren interactuar con sus proveedores. Las empresas ya no pueden salirse con la suya al tratar la TI como una mercancía. Estas empresas se enfrentan a una deuda técnica y es hora de saldarla.

A la mayoría de los CIO les resulta relativamente fácil convencer a un equipo ejecutivo de que invierta en una tecnología que aumente los ingresos a corto plazo. Les resulta considerablemente más difícil pedir a sus colegas que inviertan en una importante mejora de la infraestructura que tardará 12 meses o más antes de ofrecer beneficios empresariales directos. Pero todos los CIO tienen que encontrar la manera de convencer a sus colegas de que, sin estas inversiones en infraestructura, hipotecarán el futuro de su empresa. A través de imágenes, narraciones y metáforas que resuenen en los líderes empresariales de la empresa, los CIO deben desarrollar la habilidad de demostrar a sus partes interesadas que las inversiones fundamentales son lo que está en juego en la innovación. Si no lo hacen, se verán aplastados entre la roca y el lugar duro de las tecnologías heredadas y la demanda empresarial.

Haga crecer ejecutivos mixtos
Las empresas que no han invertido lo suficiente en TI también han invertido menos en talento de TI. Los líderes de TI son una raza única y necesitan poseer una mezcla embriagadora de habilidades empresariales, tecnológicas e interpersonales. Las organizaciones de TI de alto rendimiento nombran ejecutivos para que se sitúen en la intersección de las áreas de negocio y la función de TI, lo que ayuda a los líderes empresariales a dar forma a sus estrategias de TI y a organizar un equipo de tecnología que dé respuesta a esa demanda. Lo ideal sería que estos «ejecutivos de relaciones comerciales» tuvieran dos cabezas: una para los negocios y otra para la tecnología. Como la clonación sigue siendo una ciencia imperfecta (y estos ejecutivos magníficamente mezclados escasean en el mercado del talento), las empresas tendrán que hacer crecer las suyas propias.

El enfoque más eficaz para desarrollar ejecutivos mixtos es desarrollar un programa que haga que el personal de TI pase a funciones empresariales y a los empresarios a TI. Pero sea cual sea el enfoque que adopten las empresas, tienen que empezar ahora. Estamos en medio de una guerra por el talento de TI y las empresas que siempre tienen que salir a la calle por sus líderes de TI están en desventaja. Una estrategia mucho mejor consiste en tomar a las personas que tienen y convertirlas en ejecutivos mixtos. Sabe que va por buen camino cuando entra a una reunión de la unidad de negocio y, por el diálogo que se mantiene, no puede distinguir fácilmente al responsable de TI de los demás.

Llegue más allá de la TI
La función de TI no es fácil de gestionar. La TI es altamente estratégica, muy operativa, difícil de dotar de personal y extremadamente cara. Los CIO que tienen éxito en la gestión de TI tienden a desarrollar experiencia en áreas importantes, como la gestión de proyectos, la mejora continua, el desarrollo de personas, las fusiones y adquisiciones y la planificación estratégica. Estas disciplinas son fundamentales para todos los demás departamentos de la empresa. Los CIO que quieran ser eficaces en el futuro ampliarán su liderazgo y experiencia más allá de la función de TI. Crearán oficinas de gestión de proyectos empresariales; tomarán las riendas como campeones de la mejora continua de su empresa; absorberán los recursos humanos, el área legal y de aprovisionamiento, junto con la TI, en un nuevo puesto de director de servicios compartidos. Dejarán sus casillas de TI porque saben que es bueno para la empresa. No esperarán a que se lo pregunten.

Con la nube, la movilidad, la consumización y los macrodatos, la paradoja del CIO no está desapareciendo, sino que se hace más fuerte. Las fuerzas contradictorias que definen la TI se agudizan cada vez más y los CIO se esforzarán más que nunca para desempeñarse. Los que ya están luchando bajo la paradoja seguirán luchando. Pero aquellos que puedan estar a la altura de las circunstancias, acabar con la paradoja y ofrecer valor en nuestro nuevo mercado tecnológico se asegurarán un lugar de liderazgo en lo que promete ser una nueva y emocionante era.

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