Cinco roles críticos en la gestión de proyectos
Cuando administra un proyecto, Para cumplir los objetivos de su proyecto, necesita a las personas adecuadas a bordo, y deben tener una comprensión clara de sus funciones. Aquí hay un desglose de quién hace qué.
Patrocinador
El patrocinador defiende el proyecto al más alto nivel de la empresa y se deshace de las obstrucciones organizativas. Debe tener la influencia necesaria para comunicarse eficazmente con el CEO y las partes interesadas clave, proporcionar los recursos necesarios y aprobar o rechazar los resultados. También es importante que tenga «piel en el juego», es decir, la responsabilidad por el desempeño del proyecto.
Gerente de Proyectos
El director del proyecto identifica el problema central a resolver y determina, con la aportación del patrocinador y de las partes interesadas, cómo abordarlo: cuáles serán los objetivos y el alcance del proyecto y qué actividades darán los resultados deseados. A continuación, planifica y programa tareas, supervisa la ejecución diaria y supervisa el progreso hasta que evalúa el rendimiento, concluye el proyecto y captura las lecciones aprendidas. El director del proyecto recibe autoridad del patrocinador. En muchos aspectos, es como un gerente tradicional porque debe:
- Proporcionar un marco para las actividades del proyecto
- Identificar los recursos necesarios
- Negociar con las autoridades superiores
- Reclutar participantes efectivos
- Establecer hitos
- Coordinar las actividades
- Mantenga la visión clara y el trabajo en marcha
- Asegúrese de que todos los miembros del equipo contribuyan y beneficien
- Mediar conflictos
- Asegúrese de que los objetivos del proyecto se entregan a tiempo y con el presupuesto
Líder de equipo
Los proyectos grandes pueden incluir un jefe de equipo, que depende directamente del jefe del proyecto. En proyectos pequeños, el director del proyecto usa ambos sombreros. El líder del equipo no puede actuar como el jefe y aún así obtener los beneficios del trabajo en equipo. En lugar de ello, debe adoptar las siguientes funciones importantes:
- Iniciador. En lugar de decirle a la gente qué hacer, el líder llama la atención sobre las acciones que deben tomarse para alcanzar los objetivos del equipo.
- Modelo. Usa su propio comportamiento para dar forma al rendimiento de los demás, por ejemplo, iniciando reuniones a tiempo, y siguiendo entre asignaciones de reuniones. Los líderes a menudo dependen en gran medida de esta táctica, ya que normalmente no pueden usar promociones, compensaciones o amenazas de despido para influir en los miembros del equipo.
- Negociador. Obtiene lo que necesita de los proveedores de recursos al enmarcar el proyecto como mutuamente beneficioso.
- Oyente. Él recoge de la señal ambiental de problemas inminentes, descontento de los empleados y oportunidades de ganancia.
- Entrenador. Encuentra formas de ayudar a los miembros del equipo a maximizar su potencial y alcanzar los objetivos acordados. Las oportunidades de coaching son abundantes dentro de los equipos porque las habilidades que los miembros eventualmente necesitan son a menudo las que aún no tienen.
- Miembro de trabajo. Además de proporcionar dirección, el líder debe realizar una parte del trabajo, especialmente en áreas en las que tiene competencia especial. Idealmente, también debería asumir uno o dos de los trabajos desagradables o poco emocionantes que nadie más quiere hacer.
Miembros del equipo
El corazón de cualquier proyecto, y el verdadero motor de su trabajo, es su membresía. Es por eso que reunir a las personas adecuadas es extremadamente importante.
Criterios de afiliación
Aunque las habilidades necesarias para llevar a cabo el trabajo deben regir la selección de equipos, tenga en cuenta que es poco probable que obtenga todos los conocimientos técnicos que necesita sin proporcionar algún tipo de entrenamiento. Considere las siguientes áreas de competencia:
- Habilidades técnicas en una disciplina específica, como investigación de mercado, finanzas o programación de software
- Habilidades de resolución de problemas que permiten a las personas analizar situaciones difíciles o impases y elaborar soluciones
- Habilidades interpersonales, en particular la capacidad de colaborar eficazmente con otras personas, un aspecto crítico del trabajo en equipo
- Habilidades organizativas, incluyendo el networking, la comunicación con otras partes de la empresa y la navegación por el panorama político, todo lo cual ayuda al equipo a hacer las cosas y evitar conflictos con las unidades operativas y su personal
Al formar equipos de proyectos, las personas tienden a centrarse demasiado en las habilidades técnicas y pasan por alto las habilidades interpersonales y organizativas, que son igualmente importantes. Por ejemplo, una programadora brillante puede frustrar el progreso del equipo si no está dispuesta a colaborar. Por el contrario, una persona experta en la organización con habilidades técnicas promedio puede ser el miembro más valioso del equipo, gracias a su capacidad para reunir recursos y obtener ayuda de unidades operativas.
Los individuos que son fuertes en las cuatro medidas de habilidad son pocos y distantes entre sí. Aproveche al máximo el talento disponible y tome medidas para neutralizar las debilidades de su grupo. Busque personas no solo con habilidades valiosas, sino que tengan el potencial de aprender otras nuevas. Una vez que identifique a un candidato para ser miembro, analice su posible contribución con el patrocinador. Consulte también a su supervisor, ya que la membresía del equipo absorbe tiempo que de otro modo iría a asignaciones regulares.
Es posible que tenga que agregar nuevos miembros y posiblemente dar gracias y despedirse a otros con el tiempo, a medida que las tareas y las necesidades cambian. Una nota de precaución: los miembros del equipo desarrollan pautas efectivas para trabajar juntos, tomar decisiones y comunicarse gradualmente. La cohesión se ve menoscabada cuando demasiadas personas se unen o salen del equipo.
Contribuciones y prestaciones
Los ciclistas libres (miembros del equipo que obtienen los beneficios de la membresía sin hacer su parte) no se pueden tolerar. Sin embargo, no todos los miembros tienen que dedicar la misma cantidad de tiempo. Por ejemplo, un gerente superior que debe dirigir gran parte de su atención a otras tareas aún puede agregar valor al proyecto mediante la obtención de recursos o la creación de apoyo dentro de la organización.
Al igual que cada miembro debe contribuir al trabajo del equipo, cada uno debe recibir beneficios claros: una experiencia de aprendizaje que pagará dividendos de carrera, por ejemplo, o un cheque de pago o bonificación más gordo. De lo contrario, los individuos no participarán a un nivel alto, al menos no por mucho tiempo. Los beneficios que obtienen de sus trabajos regulares absorberán su atención y harán de su proyecto una prioridad secundaria.
Alineación
Los objetivos del equipo del proyecto y los de sus miembros individuales deben alinearse con los objetivos de la organización. Por esta razón, los esfuerzos de todos deben coordinarse a través del sistema de recompensas de la empresa. Este tipo de refuerzo comienza en la parte superior, con el patrocinador. Dado que ella es responsable del éxito del equipo, parte de su compensación debe estar vinculada al desempeño del equipo.
Al bajar la línea, el jefe del proyecto y los miembros del equipo también deberían ver su compensación afectada por los resultados del equipo. Tal alineación hace que todos se muevan en la misma dirección.
El Comité Directivo del Proyecto
Algunos proyectos cuentan con un comité directivo, integrado por el patrocinador y todas las partes interesadas clave. La función del comité es aprobar la carta, asegurar los recursos y adjudicar todas las solicitudes para cambiar los elementos clave del proyecto, como los entregables, el calendario y el presupuesto.
Un comité directivo es una buena idea cuando diferentes empresas asociadas, unidades o individuos tienen un fuerte interés en el proyecto. Debido a que representa estos diversos intereses, está bien posicionado para resolver problemas complicados entre empresas o proyectos interdepartamentales.
Del mismo modo, puede ser útil si anticipa muchas solicitudes de cambio. ¿La desventaja de tener un comité directivo? Implica otro nivel de supervisión, y sus reuniones ocupan el tiempo de algunos de los empleados más caros de la empresa. Así que no tengas un comité si no necesitas uno.
Adaptado de Guía de HBR para la Gestión de Proyectos; contenido publicado originalmente en Harvard Business Essentials: Gestión de proyectos grandes y pequeños, Harvard Business Review Press, 2004.
— Escrito por HBR Editors
