Cinco preguntas para identificar a las principales partes interesadas

Supongamos que se reúne con un grupo de gerentes y miembros del personal para determinar quiénes son sus principales partes interesadas. (Es una tarea importante, porque con recursos limitados, tu organización o unidad no puede hacer todo por todos). La gente enviará sus ideas y, en poco tiempo, tendrás una lista grande, y potencialmente una pesadilla. Si no te enfocas en las relaciones que más importan, la dirección y el personal funcionarán en todas direcciones, sin satisfacer muy bien las necesidades de nadie.

Entonces, ¿cómo se produce una lista más corta y coherente? Responde a las siguientes preguntas sobre cada contendiente que hayas identificado en tu sesión de lluvia de ideas. Te ayudarán a dirigir la energía y los recursos de tu organización hacia las relaciones y actividades adecuadas. Las preguntas y los ejemplos se han extraído de mis años de experiencia trabajando con una gran variedad de organizaciones y equipos directivos.

1. ¿La stakeholder tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización? (Respuesta requerida:.)

Ejemplo: Un fabricante de trusses y marcos para casas decidió, reflexionando, que un ayuntamiento local no era un stakeholder clave. Aunque el consejo estableció regulaciones que la empresa debía seguir, esas reglas no tuvieron mucho efecto sobre las ventas o los beneficios como, por ejemplo, los clientes.

2. ¿Puedes identificar claramente lo que quieres de la stakeholder? (Respuesta requerida:.)

Ejemplo: Los miembros del equipo de planificación estratégica de un bufete de abogados sabían que querían ingresos de los clientes, productividad e innovación de los empleados y financiación continua de los socios; sin embargo, no podían especificar qué querían de la comunidad, por lo que esa relación no se consideraba clave.

3. ¿Es dinámica la relación, es decir, quieres que crezca? (Respuesta requerida:.)

Ejemplo: Una empresa que administraba 17 aldeas de jubilados tenía una relación dinámica y estratégica con los residentes actuales y potenciales. Quería aumentar la ocupación y más tarifas por los servicios utilizados. La relación de la empresa con una universidad, por el contrario, era estática y operativa. Implicaba una cantidad fija de financiación de la investigación y de marca compartida cada año. Eso es todo lo que se necesitaba. Aunque la marca compartida generó una mayor conciencia y pudo haber generado indirectamente más residentes e ingresos, la universidad en sí no alcanzaba el estatus de stakeholder clave.

4. ¿Puede existir sin la stakeholder o reemplazarla fácilmente? (Respuesta requerida: no.)

Ejemplo: Una empresa de servicios profesionales de RRHH que había obtenido un préstamo inicialmente incluyó al banco como stakeholder. Pero, en última instancia, esa relación no calificó como clave, porque el préstamo podría refinanciarse fácilmente con otra fuente.

5. ¿Se ha identificado ya a la stakeholder a través de otra relación? (Respuesta requerida: no.)

Ejemplo: Un departamento gubernamental que participa en la planificación y la infraestructura incluyó tanto a los empleados como a los sindicatos como partes interesadas clave. Pero esto equivalía a una doble contabilidad: los sindicatos representaban los intereses de los empleados y la relación principal de la organización era con sus empleados.

Después de aplicar los criterios anteriores, tu lista será más corta, pero aún así puede parecer un poco difícil de manejar. Si ese es el caso, comprueba si puedes combinar categorías.

Considere esta lista de partes interesadas para una amplia práctica de cirujanos del cerebro y la columna vertebral:

• Pacientes: personas y familias que utilizan los servicios de la consulta
• Referentes médicos: médicos generales, otros especialistas y servicios de urgencias que envían a los pacientes al consultorio para su examen
• Referentes externos: aseguradoras y abogados que envían a los pacientes al consultorio para obtener una opinión médica independiente
• Hospitales: centros terciarios que prestan servicios quirúrgicos y médicos
• Empleados: personas distintas de los cirujanos que aportan sus habilidades al consultorio
• Cirujanos: especialistas que realizan cirugías dentro de la práctica
• Accionistas: personas físicas y entidades vinculadas, propietarias de la práctica

Tenga en cuenta que los diferentes tipos de referentes médicos están agrupados. Esto se debe a que todos evalúan la práctica médica con el mismo conjunto de criterios: tasa de éxito de la cirugía, variedad de opciones de tratamiento, tiempo de espera hasta que el paciente reciba tratamiento, reputación entre compañeros médicos, proximidad de la práctica a los hospitales operativos y probable costo para el paciente. Pero los remitentes externos, por ejemplo, se basan en diferentes estándares: precisión de las evaluaciones médicas, tiempo de espera antes de la evaluación del paciente, monto cobrado por la opinión de un experto, profesionalidad de la práctica y cumplimiento de los plazos de presentación de informes. Y los pacientes analizan la calidad del servicio (empatía, qué tan claramente se explican las opciones, el tiempo de espera en recepción), el costo del servicio médico, las condiciones de pago, la conveniencia de la ubicación de la práctica para ellos, la habilidad quirúrgica percibida y la limpieza y comodidad de las salas de espera.

Al agrupar a las partes interesadas de acuerdo con las necesidades comunes, reducirá su lista a una longitud más manejable, lo que aumentará la eficiencia y el impacto de sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de los grupos adecuados.

— Escrito por Graham Kenny