Cinco preguntas para identificar a las partes interesadas clave

••• Supongamos que se reúne con un grupo de directores y miembros del personal para determinar quiénes son sus principales interesados. (Es una tarea importante, porque con recursos limitados, su organización o unidad no puede hacer todo por todos). La gente presentará sus ideas y en poco tiempo tendrá una lista grande y, potencialmente, una pesadilla. Si no se centra en las relaciones que más importan, la dirección y el personal actuarán en todas las direcciones, sin satisfacer muy bien las necesidades de nadie. Entonces, ¿cómo produce una lista más corta y coherente? Responda a las siguientes preguntas sobre cada contendiente que haya identificado en su sesión de lluvia de ideas. Le ayudarán a dirigir la energía y los recursos de su organización hacia las relaciones y actividades adecuadas. Las preguntas y los ejemplos proceden de mis años de experiencia trabajando con una gran variedad de organizaciones y equipos directivos. 1. ¿La stakeholder tiene un impacto fundamental en el rendimiento de su organización? (Respuesta requerida: sí). _Ejemplo:_ Un fabricante de cerchas y marcos para casas decidió, reflexionando, que un consejo local no era una stakeholder clave. Aunque el consejo estableció normas que la empresa tenía que seguir, esas reglas no tuvieron mucho efecto en las ventas o los beneficios de la manera, por ejemplo, los clientes. 2. ¿Puede identificar claramente lo que quiere de las stakeholder? (Respuesta requerida: sí). _Ejemplo:_ Los miembros del equipo de planificación estratégica de un bufete de abogados sabían que querían ingresos de los clientes, productividad e innovación de los empleados y financiación continua de los socios, pero no podían especificar lo que querían de la comunidad, por lo que esa relación no se consideró clave. 3. La relación es dinámica, es decir, ¿quiere que crezca? (Respuesta requerida: sí). _Ejemplo:_ Una empresa que dirigía 17 centros de retiro tenía una relación dinámica y estratégica con los residentes actuales y potenciales. Quería un aumento de la ocupación y más tarifas por los servicios utilizados. La relación de la empresa con una universidad, por el contrario, era estática y centrada en las operaciones. Involucró una cantidad fija de financiación de investigación y marca compartida cada año. Eso es todo lo que se necesitaba. Aunque la marca compartida generó una mayor conciencia y puede haber generado indirectamente más residentes e ingresos, la propia universidad no alcanzó la condición de stakeholder clave. 4. ¿Puede existir sin o reemplazar fácilmente a la stakeholder? (Respuesta requerida: no) _Ejemplo:_ Una empresa de servicios profesionales de RRHH que había pedido un préstamo inicialmente cotizaba al banco como stakeholder. Pero en última instancia, esa relación no calificó como clave, porque el préstamo se podría refinanciar fácilmente con otra fuente. 5. ¿Ya se ha identificado a la stakeholder a través de otra relación? (Respuesta requerida: no) _Ejemplo:_ Un departamento gubernamental dedicado a la planificación y la infraestructura enumeró tanto a los empleados como a los sindicatos como partes interesadas clave. Pero esto equivalía a una doble contabilidad: los sindicatos representaban los intereses de los empleados y la relación principal de la organización era con sus empleados. Una vez que haya aplicado los criterios anteriores, su lista será sin duda más corta, pero puede que aún le resulte un poco difícil de manejar. Si ese es el caso, compruebe si puede combinar categorías. Considere esta lista de partes interesadas en un amplio consultorio de cirujanos de cerebro y columna: - Pacientes: personas y familias que utilizan los servicios del consultorio - Referentes médicos: médicos generalistas, otros especialistas y servicios de urgencias que envían a los pacientes al consultorio para su examen - Referencias de terceros: aseguradoras y abogados que envían pacientes al consultorio para obtener una opinión médica independiente - Hospitales: centros terciarios que prestan servicios quirúrgicos y médicos - Empleados: personas distintas de cirujanos que aportan sus conocimientos al consultorio - Cirujanos: especialistas que realizan cirugías en el consultorio - Accionistas: personas físicas y entidades relacionadas que son propietarias del despacho Tenga en cuenta que los diferentes tipos de remitentes médicos se agrupan. Esto se debe a que todos evalúan la práctica médica con el mismo conjunto de criterios: tasa de éxito de la cirugía, variedad de opciones de tratamiento, tiempo de espera hasta que el paciente sea tratado, reputación entre los compañeros médicos, proximidad de la práctica a los hospitales de operación y coste probable para el paciente. Pero los remitentes externos, por ejemplo, se basan en diferentes estándares: exactitud de las evaluaciones médicas, tiempo de espera antes de la evaluación del paciente, importe cobrado por la opinión de un experto, profesionalidad del consultorio y cumplimiento de los plazos de los informes. Y los pacientes se fijan en la calidad del servicio (empatía, qué tan claras se explican las opciones, tiempo de espera en recepción), coste del servicio médico, condiciones de pago, conveniencia de la ubicación del consultorio para ellos, habilidad quirúrgica percibida y limpieza y comodidad de las salas de espera. Al agrupar a las partes interesadas según las necesidades comunes, reducirá su lista a una longitud más manejable, aumentando la eficiencia y el impacto de sus esfuerzos para satisfacer las necesidades de los grupos adecuados.