Cierre de su negocio con elegancia
Mucho se ha escrito sobre cómo hacer crecer un negocio. Lamentablemente, sin embargo, dadas las enormes estadísticas de supervivencia de las empresas, la mayoría de las empresas nunca tienen la oportunidad de escalar. Comienzan pequeños y permanecen pequeños, y muchos finalmente se apagan, ya sea tarde o temprano. De los pocos que comienzan a escalar, el esfuerzo por aumentar a menudo no dura, y la montaña rusa de la vida demasiado familiar en los jefes de negocio, o amenaza con hacerlo, cuesta abajo. Por lo tanto, un desafío mucho más común es el de escalar abajo: Cómo reducir y cerrar un negocio con gracia — con su reputación, confianza y dignidad intactos — y vivir construir otro negocio, en otra arena, en otro día.
Para examinar cómo se pueden tratar equitativamente a los grupos clave —clientes, proveedores, empleados—, deconstruiremos la historia de una empresa (fundada por uno de nosotros, Andrew Blickstein) que se redujo después de 16 años. Una cultura fuerte, transparente y basada en la confianza juega un papel central en la conducción de una decisión de reducción de escala y en la gestión del proceso a medida que se desarrolla.
Punto de inflexión de Home Run Media
Home Run Media, una agencia de medios que ayudó a sus clientes a planificar y llevar a cabo sus estrategias de marketing, había estado operando durante más de una década cuando un cliente clave en la industria del deporte de fantasía comenzó a crecer rápidamente, en parte gracias al trabajo de Home Run y a una buena dosis de capital de riesgo que alimentaba su crecimiento. Las facturas de los medios de Home Run y sus ingresos, despegaron, creciendo más de diez veces en menos de dos años.
Por desgracia, a medida que 2015 se desarrolló, surgió la preocupación de que el negocio del cliente, y el de otras empresas similares, podría no ser legal en su mercado central estadounidense. El cliente, que constituía aproximadamente el 80 por ciento de las facturas de Home Run, aconsejó a Home Run que era probable que sus facturas de 2016 cayeran bruscamente. El cliente agregó: «Probablemente sea un buen momento para rescindir nuestro contrato».
Como fundador y único propietario de Home Run, Blickstein había pasado por una serie regular de fiestas y hambrunas y altibajos, pero durante el fin de semana de Acción de Gracias en 2015, decidió que no quería más de eso. Quería salir.
Toma de la decisión
Blickstein y su equipo de finanzas ya habían comenzado a analizar las opciones. Al principio consideraron encontrar un comprador para el negocio, pero quedó claro que vender su negocio aún modestamente llevaría algún tiempo. En sus niveles actuales de costos operativos, su valor —y su efectivo— probablemente se erosionarían rápidamente ante la caída prevista de los ingresos. ¿Y quién está interesado en comprar un negocio que estaba perdiendo a su cliente de ganso de oro, de todos modos? No es una opción viable, concluyó.
En el lado positivo, el saludable libro de cuentas por cobrar de su empresa indicaba que si podía detener la quema de efectivo rápidamente, tenía la oportunidad de irse con una suma ordenada. Podría poner a sus hijos en la universidad y ganar algo de tiempo para pensar qué hacer después. «Pero, ¿cómo puedo llevar a cabo esta decisión al tiempo que limita el daño causado a quienes han confiado en mí?» Había cuatro circunscripciones clave con las que Blickstein tendría que lidiar, se dio cuenta: sus clientes, sus vendedores, sus empleados y él mismo.
Clientes
Los clientes de Home Run confiaron en la empresa para ayudar a desarrollar e implementar sus estrategias de medios. Blickstein no podía simplemente dejarlos en la estacada. No podía y no quería simplemente decirles que estaba cerrando la tienda y desearles buena suerte. Esa acción no sólo violaría la confianza que había construido con ellos, sino que temía que se enojaran y no pagarían lo que le debían por los servicios ya prestados, o que se prestaran mientras él destruía las cosas. Si las cuentas no llegaban, Blickstein corría el riesgo de irse con poco que mostrar por sus 16 años de esfuerzo.
Blickstein sabía lo difícil que puede ser para un cliente encontrar, seleccionar, contratar y a bordo de una nueva agencia. Decidió dar la noticia a cada cliente por sí mismo, y hacerlo primero, antes de dirigirse a sus proveedores. Al hacerlo, sugirió agencias que podrían retomar donde Home Run Media dejó y ejecutar las estrategias del cliente de una manera filosóficamente similar, y ofreció apoyar al cliente en la gestión de la transición. A finales de enero de 2016, todos sus clientes se habían mudado y, felizmente, ningún puente había sido quemado.
Vendedores
Los vendedores planteaban un problema más complicado. Había medios de comunicación con los que se habían colocado los presupuestos de los clientes, y había otros proveedores — un propietario de la oficina, proveedores de software y otros — con los que Home Run tenía contratos largos. Blickstein sabía que lo primero que preocupa a cualquier proveedor cuando un cliente cierra era si se les pagaría lo que ya se les debía. Algunas de esas sumas son sustanciales en su caso.
Con sus vendedores de medios, decidió que lo mejor era aconsejarles a cada uno de ellos que el cliente cuya publicidad estaban llevando era cambiar de agencia. Las transiciones de agencia no eran infrecuentes, ni las oscilaciones de gasto de mes a mes, razonó. No hay problemas allí.
Pero los propietarios, los proveedores de software y otros eran otra historia. Estarían perdiendo futuros flujos de ingresos con los que Home Run Media se comprometió contractualmente. ¿Cómo reaccionarían ante la pérdida de la compañía de Blickstein como cliente? Blickstein decidió que se requería un toque personal. Llamó a su contacto principal en cada uno de ellos con una petición directa. «Estoy cerrando mi negocio. ¿Qué tenemos que hacer para rescindir nuestro contrato?»
Invariablemente, la respuesta fue: «No lo sé». Aparentemente, nadie nunca había llamado para averiguarlo. Simplemente cerraban sus puertas y dejaban a los vendedores sosteniendo la bolsa después de algunos pagos faltos. Si bien había un par de holdouts con los que Blickstein tuvo que negociar acuerdos, la mayoría se mostraron dispuestos y apreciados por la franqueza de Blickstein, diciendo que no devolverían ningún depósito o pago anticipado mantenido, pero tampoco requerirían pagos adicionales más allá de un corto período.
Empleados
Desde el principio, aunque Blickstein sabía que tendría que tomar la iniciativa en el trato con sus clientes y sus proveedores, también sabía que el trabajo que implicaba la transición de sus clientes y la liquidación de sus relaciones con proveedores era mucho más de lo que podía hacer solo. También estaba profundamente endeudado con sus 18 personas por el trabajo que habían realizado en la construcción de su negocio. Desde el día en que abrió su negocio unos 16 años antes, había construido una cultura que valoraba la transparencia, la confianza, el trabajo en equipo y la creatividad. Tendría que ser franco y creativo al tratar con su gente también.
El viernes después del fin de semana de Acción de Gracias en el grupo diario normal de la compañía, Blickstein dio la noticia. Ante la probable pérdida de su cliente clave, los medios Home Run estarían cerrando y ayudando a todos sus clientes a pasar a otras agencias. En el mismo sentido, Blickstein ayudaría a su gente a la transición a nuevos puestos de trabajo. «No podía permitirme que conservaran sus puestos de trabajo», recordó, «pero podía ayudarlos a mantener su dignidad». Todo el mundo recibiría su portátil y un paquete de indemnización, y para ayudarles a encontrar nuevos puestos de trabajo, todos serían bienvenidos a mantener su dirección de correo electrónico de la empresa y usar su escritorio y la cocina de la empresa completamente abastecida hasta el final del contrato de arrendamiento ahora truncado de la compañía. A unos pocos se les pediría que se quedaran unos meses a medida que la empresa terminara para ayudar a los clientes y proveedores.
Inevitablemente, la reunión se volvió emocional, y las lágrimas fluyeron. Al final de la reunión, la persona que había recibido la «bola de juego» semanal de la compañía por un desempeño sobresaliente la semana anterior se acercó a Blickstein y le dio la pelota. «Te lo mereces», dijo.
Llegado el lunes siguiente, todos menos dos empleados vinieron a trabajar para pasar tiempo juntos reefing sus currículos, actualizar sus perfiles de LinkedIn y sumergirse en el mercado laboral.
Gestión de Efectivo
Blickstein sabía que la velocidad con la que su compañía reduciría era esencial. Cada semana en la que su tasa de combustión continuaba eliminaría unos 35.000 dólares del huevo nido que sería capaz de mantener al final del viaje. Mantener a un par de personas clave a bordo permitió que el proceso de reducción de escala se ejecutara más rápido que si lo hubiera logrado solo. El 26 de febrero de 2016, apenas cuatro meses después de haber tomado su decisión de reducir la escala, Home Run Media cerró sus puertas, con todos los clientes han sido trasladados a nuevas agencias, todos los vendedores tratados de una manera mutuamente aceptable, y con la mayoría de su gente ya ha encontrado nuevos puestos de trabajo.
Reflexiones sobre la reducción de escala
Como Blickstein reflexiona sobre la historia de su compañía, ve decepción y gratitud. Desea haber prestado más atención a usar la buena fortuna de un cliente de rápido crecimiento para invertir en el negocio a largo plazo. Usar parte de las ganancias de ese cliente para ganar un conjunto más amplio de clientes y construir un equipo que podría manejar mejor los inevitables altibajos podría haber significado que Home Run Media todavía estaría en el negocio hoy en día.
Al otro lado del libro, agradece la atención que ha prestado desde el primer día a la construcción de relaciones transparentes y de confianza con su equipo y con las empresas con las que él y su gente trabajaron. Fue la confianza y la transparencia lo que constituyó la base de la cultura de su empresa, y él sabe que es esa cultura que no sólo llevó a su empresa a través de los años de montaña rusa, sino que también hizo posible reducir la escala con la dignidad de su pueblo intacta.
— Andrew Blickstein John Mullins Via HBR.org