Elegir los Estados Unidos

Fotografía: Margaret Bourke-White/ Time Life Pictures/Getty Images: Un DC-4 sobre el centro de Manhattan, 1939

Una decisión de ubicación es, en muchos sentidos, un referéndum sobre la competitividad de un país. Cuando una empresa decide, por ejemplo, construir una fábrica con buenos empleos en China o Polonia en lugar de en los Estados Unidos, está votando sobre qué país puede permitir mejor su éxito en el mercado mundial. Esos votos importan: cada decisión de ubicación se traduce en puestos de trabajo, inversiones, ingresos fiscales y desarrollo económico. Los gobiernos, especialmente los de los países más dinámicos, compiten ferozmente por cada votación.

La pregunta «¿Dónde debemos ubicarnos?» ocupa más lugar en la mente de los ejecutivos que nunca. Durante las últimas tres décadas, las actividades empresariales se han vuelto cada vez más móviles y cada vez más países se han convertido en candidatos viables para ellas. Como resultado, el número y la importancia de las decisiones de ubicación se han disparado. Hay pruebas considerables, incluidos los nuevos datos que presentamos a continuación, que sugieren que EE. UU. no está ganando lo suficiente en las decisiones de ubicación que apoyan un crecimiento saludable del empleo y el aumento de los salarios.

Las empresas con sede en EE. UU. y los Estados Unidos se benefician cuando algunas actividades (por ejemplo, las relacionadas con los escasos recursos naturales o con los clientes) se realizan en otros países. Esto impulsa las perspectivas de crecimiento en los Estados Unidos. Sin embargo, otras actividades, como la I+D y la fabricación avanzada, son esenciales para la competitividad de los Estados Unidos como economía sofisticada. Las actividades de alto nivel han sido un punto fuerte tradicional del país, pero hoy en día Estados Unidos se esfuerza por atraerlas y retenerlas.

Nuestra investigación identifica dos conjuntos de causas evitables. La primera son las políticas deficientes. El gobierno de los Estados Unidos no está abordando las debilidades del entorno empresarial que están haciendo del país un lugar menos atractivo para invertir y están anulando algunos de los puntos competitivos más importantes de los Estados Unidos. El gobierno tampoco ha logrado eliminar las distorsiones en el sistema internacional de comercio e inversión que perjudican a los Estados Unidos.

En segundo lugar, en la prisa por globalizarse, las empresas han pasado por alto las ventajas actuales y latentes de una ubicación en EE. UU. Muchos factores afectan a la rentabilidad de operar en un lugar determinado: los niveles salariales, la disponibilidad de habilidades, las tarifas de los servicios públicos, los impuestos, los subsidios, los costes de envío y la fiabilidad, la productividad local, los costes de supervisión y muchos más. Estos factores son complejos, interrelacionados y dinámicos. Localizar una actividad en un país suele tener un efecto dominó en las actividades de otros lugares. Como muchas empresas aún están aprendiendo a sopesar estos factores (de hecho, los procesos de toma de decisiones de ubicación han ido a la zaga de prácticamente todas las demás decisiones de inversión importantes), las empresas pueden caer presas de sesgos que van en contra de los EE. UU.

¿Estados Unidos está ganando?

Según nuestra encuesta a exalumnos de la HBS que tomaron decisiones de ubicación el año anterior, la mayoría de las decisiones relacionadas con los EE. UU. tenían que ver con

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Por un lado, las empresas a veces pasan por alto o subestiman los costes ocultos de localizar actividades fuera de los Estados Unidos, como hemos oído en entrevistas que realizamos con altos ejecutivos de multinacionales. Muchas de las ventajas de estar en otro lugar, como salarios o impuestos bajos, son visibles e inmediatas, mientras que las desventajas suelen ser sutiles y solo se hacen evidentes a largo plazo. Además, las empresas suelen considerar erróneamente las circunstancias en las ubicaciones estadounidenses como fijas y no tienen en cuenta cómo podrían mejorar la productividad de las instalaciones estadounidenses existentes o encontrar sitios más adecuados en los Estados Unidos. Las empresas se mudan de las sedes de EE. UU. cuando podrían mejorarlas. La implicación no es que las empresas con sede en EE. UU. deban quedarse siempre en casa, sino que pueden elegir mejor la ubicación.

Si EE. UU. puede abordar algunos de sus puntos débiles como centro de negocios, hay motivos para ser optimistas. Las tendencias importantes están empezando a favorecer a la ubicación en EE. UU., como el rápido aumento de los salarios en las economías emergentes, el aumento de los costes de transporte y logística y la reducción de los ciclos de vida de los productos, lo que hace que la «cercanía a la costa» sea atractiva. Las empresas también están empezando a entender los costes ocultos de la tercerización en el extranjero y a ver su capacidad para mejorar los entornos empresariales en sus comunidades estadounidenses y actuar en consecuencia.

¿Por qué compite Estados Unidos?

Hace una generación, la mayoría de las opciones de ubicación se reducían a la pregunta «¿A qué países queremos prestar servicio?» Hoy en día, las mejoras en las tecnologías de la información, la comunicación y la logística permiten a las empresas prestar servicio a muchos mercados a distancia, repartir actividades discretas por todo el mundo y coordinarlas en un sistema global. Por lo tanto, los directivos deben decidir cada vez más no solo en qué países prestar servicio, sino también dónde ubicar cada actividad de la cadena de valor.

Para entender el tipo de opciones de ubicación que más importan para los EE. UU., debemos distinguir los tipos de actividades empresariales con características muy diferentes. Algunas actividades requieren recursos naturales escasos y deben estar ubicadas cerca de ellos. Otras actividades están vinculadas a los clientes y los mercados, por ejemplo, la venta directa, el servicio de atención al cliente in situ y la entrega física. Por ejemplo, si quiere vender coches en Vietnam, debe tener salas de exposición allí. Cuando las empresas con sede en EE. UU. realizan esas actividades fuera de los Estados Unidos, están mejor posicionadas para aprovechar la demanda extranjera, obtener información sobre los clientes locales y adaptar los productos a los mercados locales, todo lo cual aumenta los ingresos de las empresas, la demanda de actividades de apoyo en el país y la competitividad de los EE. UU. en general.

Las actividades vinculadas a los clientes tienden a dirigirse a mercados grandes, en crecimiento y rentables. Como el mercado más grande y, a menudo, el más sofisticado, EE. UU. ha sido un imán para este tipo de actividades. Sin embargo, el rápido crecimiento de mercados como China está debilitando la atracción de EE. UU., mientras que los retrasos regulatorios y otros obstáculos están anulando el atractivo del mercado estadounidense.

Sin embargo, muchas actividades de la cadena de valor no están vinculadas a los clientes ni a los recursos, sino que son móviles: se pueden colocar en cualquiera de los numerosos lugares y trasladarlas a medida que cambien las circunstancias. La investigación, el desarrollo de software y la producción de bienes con unos costes de transporte modestos, por ejemplo, se pueden ubicar en casi cualquier parte. Las actividades móviles se inclinan hacia el lugar que permita realizarlas de la manera más eficaz con el coste total más bajo.

Con el tiempo, más actividades se han hecho móviles. Los avances tecnológicos hacen que sea económico desarrollar y producir bienes y servicios lejos del consumidor final y coordinar las actividades a distancia. De hecho, han surgido empresas especializadas para ayudar a otras a crear y gestionar cadenas de suministro distribuidas por todo el mundo; pensemos en Li y Fung en la ropa, por ejemplo, o Flextronics en la producción de productos electrónicos.

Al mismo tiempo, la gama de opciones de ubicación para las actividades móviles se ha ampliado drásticamente, a medida que muchos países han estabilizado sus políticas macroeconómicas, han abierto sus mercados, han mejorado su infraestructura, han fortalecido sus instituciones económicas y han mejorado las habilidades de su fuerza laboral. Los países que antes atraían actividades únicamente sobre la base de los recursos naturales o la mano de obra barata ahora pueden competir por actividades que se basan en más habilidades e implican una fabricación o servicios más complejos.

Algunas actividades móviles son realmente sueltas y se pueden reubicar fácilmente cuando las condiciones cambian, por ejemplo, una operación de ensamblaje poco cualificada con poco capital fijo. Otros, a menudo los que requieren personal altamente cualificado o instalaciones sofisticadas, se pueden colocar inicialmente en varios lugares, pero una vez localizados son difíciles de mover. Además, una actividad móvil de la cadena de valor suele llevar a otras personas a su ubicación con el tiempo. Por ejemplo, una empresa puede entrar en un nuevo mercado con actividades vinculadas a los clientes, como la venta directa, pero luego añadir actividades móviles, como el desarrollo de productos, para aumentar su presencia y penetrar aún más en el mercado.

No todas las actividades móviles son iguales desde la perspectiva de la prosperidad nacional. Los que generan el mayor valor por trabajador (I+D, fabricación sofisticada y servicios comerciales intensivos en habilidades, por ejemplo) son los más deseables. No solo respaldan salarios atractivos, sino que también suelen provocar inversiones de seguimiento, así como una transferencia de tecnología y habilidades a otros sectores de la economía local. Las actividades de gama baja, como el simple montaje (de ordenadores, por ejemplo) o el servicio de atención al cliente remoto de rutina, ofrecen salarios mucho más bajos y son más propensas a ser trasladadas si los costes locales aumentan.

Las actividades móviles sofisticadas y que requieren muchas habilidades son el campo de batalla clave para las economías avanzadas, como los Estados Unidos. Una prueba ácida para la competitividad de los EE. UU. reside en preguntas como: ¿Los directivos seleccionan Estados Unidos para sus actividades móviles de alta gama? ¿Abordan sus desafíos de I+D más difíciles, su fabricación más sofisticada y sus funciones de gestión más desafiantes en territorio estadounidense o en otros lugares?

¿Con qué frecuencia eligen a los Estados Unidos y por qué?

Es difícil encontrar respuestas sólidas sobre el desempeño de los EE. UU. en cuanto a la elección de ubicaciones individuales. El gobierno de los Estados Unidos hace un seguimiento del número de empresas que abren un establecimiento en los Estados Unidos, pero no registra si la actividad podría haber tenido su sede en otro lugar. Tampoco hay estadísticas oficiales que documenten qué otras ubicaciones, si las hubo, se consideraron o por qué se eligió una ubicación en lugar de otra.

Las pruebas sobre la elección de ubicación por parte de las multinacionales son en gran medida anecdóticas o se basan en encuestas limitadas. Sabemos que durante la década de 2000, cientos de multinacionales, incluidas General Electric, Boeing y Pfizer, crearon centros de I+D en China e India. Un estudio de Deloitte de 2011 informó que el 83% de todos los centros de I+D abiertos por multinacionales mundiales entre 2004 y 2007 estaban en China o la India. También durante la década de 2000, China disfrutó de un auge en las inversiones en fabricación avanzada y Europa del Este vio una afluencia de actividades científicas y técnicas que requerían mucha mano de obra. Los altos ejecutivos atribuyeron muchas de esas decisiones de ubicación no a los bajos costes, sino a una mejor disponibilidad de mano de obra calificada, a un desarrollo más rápido de los productos y al mayor apoyo del gobierno.

Para obtener datos más completos sobre el éxito de EE. UU. en la elección de ubicaciones, encuestamos a casi 10 000 exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard sobre sus experiencias con las decisiones de ubicación relacionadas con los Estados Unidos. De los encuestados, 1.767 habían participado directamente en una decisión de este tipo el año anterior. Las actividades en cuestión eran relativamente sofisticadas: el 38% implicaban algún elemento de investigación, desarrollo e ingeniería; el 49% estaban relacionadas con la producción.

De los encuestados, el 57% dijo que la decisión en cuestión consistía en trasladar las actividades existentes fuera de los EE. UU., mientras que el 34% informó que la decisión consistía en localizar nuevas actividades en los EE. UU. o en otro lugar. Solo el 9% dijo que la decisión consistía en trasladar al país las actividades que actualmente se encuentran fuera de los EE. UU. En otras palabras, los participantes de la encuesta tenían seis veces más probabilidades de haber considerado la posibilidad de trasladar sus actividades fuera y no a los EE. UU. (a pesar de que los encuestados estadounidenses solo eran el doble que los no estadounidenses).

En todos los tipos de decisiones, solo se eligió EE. UU. como ubicación el 32% de las veces. En cuanto a las decisiones de trasladar las actividades existentes fuera de los EE. UU., los EE. UU. conservaron esas actividades en solo el 16% de los casos. Pedimos a los encuestados que identificaran los países que se tenían en cuenta en esas decisiones y les llamó la atención la diversidad. Las alternativas más consideradas fueron China, India, Brasil, México y Singapur. Sin embargo, la lista incluía 146 países, muchos de los cuales no son centros importantes de tercerización en el extranjero (como Turkmenistán, Surinam y Senegal). Estados Unidos compite de verdad con el mundo entero para retener y atraer inversiones.

La razón más común por la que las actividades abandonaron los EE. UU. fue la caída de los salarios en otros lugares, lo cual no es sorprendente. Otras razones eran un mejor acceso a la mano de obra calificada y un mercado que crecía más rápido. (Para obtener más información sobre los resultados de la encuesta, consulte la exposición «Razones de la elección de ubicación»). Sin embargo, más inquietante fue la evidencia de graves debilidades en el entorno empresarial estadounidense.

Justificación de la elección de ubicación

A la hora de decidir si trasladar las actividades empresariales existentes fuera de los Estados Unidos, según nuestros exalumnos de HBS, ciertos factores marcaron la diferencia.

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Los encuestados (no solo los que tomaron las decisiones de ubicación) expresaron su considerable preocupación por el deterioro de las condiciones comerciales en los EE. UU. en comparación con otros países. Como se muestra en la exposición «Evaluación del entorno empresarial de los EE. UU.», los encuestados señalaron un código tributario complejo, un sistema político ineficaz, un sistema de educación pública débil, políticas macroeconómicas deficientes, regulaciones complicadas, el deterioro de la infraestructura y la falta de mano de obra calificada.

Los encuestados también identificaron los principales impedimentos para encontrar y crear puestos de trabajo en los EE. UU. (en orden): las regulaciones, el talento, los impuestos, las condiciones macroeconómicas y la política. Los encuestados enmarcaron muchos de estos impedimentos en términos de incertidumbre sobre el futuro, no solo de las condiciones actuales. Por ejemplo, la incertidumbre sobre las regulaciones e impuestos futuros se mencionó casi con la misma frecuencia que las cargas regulatorias y los tipos impositivos actuales.

Evaluación del entorno empresarial de EE. UU.

¿Cómo se comparan las ubicaciones en EE. UU.? Los encuestados de exalumnos de la HBS evaluaron en qué áreas EE. UU. está quedándose por detrás de otras economías avanzadas,

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En general, nuestros hallazgos son aleccionadores. Para muchas actividades empresariales, no se consideró seriamente EE. UU. como ubicación. Cuando Estados Unidos quedó finalista, ganó menos de un tercio de los concursos. El mensaje era claro: EE. UU. pierde inversiones empresariales y buenos puestos de trabajo, en gran parte debido a la falta de abordar los fundamentos del entorno empresarial. Sin duda, las subvenciones y las distorsiones del mercado de otros países influyen en algunos casos, pero según nuestra encuesta, esos factores distaban mucho de ser los más importantes.

Cómo los gerentes eligen las ubicaciones

Nuestra investigación revela otro patrón preocupante: la propia naturaleza de las decisiones de ubicación puede llevar a algunas empresas a trasladar más actividades de alto nivel fuera de los Estados Unidos o a localizar menos actividades nuevas en los EE. UU., de lo que maximizaría el valor de la empresa. Para analizar más de cerca la forma en que los directivos eligen las ubicaciones para sus actividades empresariales, entrevistamos a altos ejecutivos de más de una docena de multinacionales. Al igual que los exalumnos de HBS encuestados, los ejecutivos señalaron la escasez de habilidades y las políticas gubernamentales que convierten a Estados Unidos en un lugar caro, lento e incierto para hacer negocios. Pero proporcionaron una visión adicional: los procesos de decisión de ubicación son tan complejos y dinámicos que, a menudo, se basan en reglas generales simples («seguimos a nuestros clientes» o «nos centramos en los salarios»), estimaciones aproximadas (ya que «se puede hacer que las cifras digan cualquier cosa») o el historial («las fusiones nos han dejado cinco centros de I+D repartidos por todo el mundo en lugar de dos más grandes en EE. UU. y Alemania»). Aunque las firmas globales mejor gestionadas han desarrollado procesos rigurosos para la elección de ubicación, esa sofisticación está lejos de ser universal.

¿Por qué? Primero es importante darse cuenta de que la mayoría de las decisiones de ubicación no son movimientos a gran escala de instalaciones enteras que requieran una justificación detallada de la inversión. De hecho, las reubicaciones a gran escala representan una pequeña fracción de la pérdida de todos los puestos de trabajo estadounidenses. De 2008 a 2010, los despidos masivos (50 o más puestos de trabajo) relacionados con la reubicación fuera de los EE. UU. provocaron la pérdida de solo 27 145 puestos de trabajo en EE. UU., según muestran las estadísticas gubernamentales. Por el contrario, los despidos masivos que no implicaron reubicaciones en el extranjero provocaron la pérdida de casi 5 millones de puestos de trabajo.

La realidad es que los puestos de trabajo suelen salir de Estados Unidos de unos pocos a la vez y, a veces, de manera sutil. Imagínese un balde con un gran número de pinchazos: un fabricante de software promociona a sus programadores estadounidenses para puestos de desarrollo de productos de gama alta y contrata a programadores jóvenes en Europa del Este para trabajos de gama baja. O un fabricante estadounidense subcontrata gradualmente partes de su línea de productos a un OEM con socios de producción en China. Las pequeñas decisiones como estas suelen tomarse después de un análisis gradual, no de un estudio completo que tenga en cuenta las consecuencias en todo el sistema.

Las decisiones de ubicación también se enfrentan a los límites de los datos y dependen de los sistemas de contabilidad que dificultan las comparaciones económicas. Por ejemplo, el CEO de una importante empresa de productos de consumo se ofreció generosamente a compartir datos con nosotros sobre la variación de los costes de su empresa en las fábricas de todo el mundo. Su equipo tardó dos meses en extraer los datos de diversas bases de datos, algunas vinculadas a las operaciones nacionales y otras a funciones globales, y de sistemas ERP incompatibles en diferentes continentes.

No sorprenda, entonces, que hayamos encontrado pocas empresas que hayan vuelto a visitar las antiguas opciones de ubicación para ver si habían estado a la altura de las proyecciones. Esto puede reflejar la naturaleza idiosincrásica de la elección de ubicación, a diferencia de las decisiones más replicables, como las adquisiciones, en las que las evaluaciones ex post son relativamente comunes. Sin embargo, el análisis retrospectivo es fundamental porque el impacto de una mala elección de ubicación puede repercutir en cascada con el tiempo. Como hemos visto, las elecciones de ubicación suelen basarse una en la otra, y la decisión inicial implica más inversiones en la misma ubicación.

Por último, dispersar las cadenas de valor por todo el mundo es una práctica relativamente nueva para muchas empresas, que se ha intensificado rápidamente en los últimos años. El sesgo de hace una década puede haber sido hacer las cosas a nivel local, pero el péndulo se ha inclinado hacia otro lado a medida que se ha extendido la conciencia sobre la tercerización en el extranjero. Hoy en día, muchas empresas parecen creer que la mayoría de las actividades se pueden llevar a cabo de forma más económica fuera de los EE. UU. De hecho, ha surgido todo un sector para apoyar la tercerización en el extranjero, lo que promete ahorrar costes a corto plazo.

Estos hallazgos sugieren que la configuración geográfica de las actividades en muchas empresas puede no ser óptima. Cuando una empresa decide trasladar un puesto existente fuera de los Estados Unidos o crear uno nuevo a otro lugar que no sea EE. UU., puede que sean malas noticias no solo para los Estados Unidos. Estas decisiones pueden reducir el valor de la propia empresa.

Los costes ocultos de la deslocalización

Una de las principales razones por las que la elección de ubicación puede resultar menos eficaz de lo esperado es porque los gerentes a veces pasan por alto los costes ocultos actuales y futuros asociados a operar fuera de los Estados Unidos. Por ejemplo, un informe reciente de AMR Research reveló que el 56% de las empresas que trasladaron la producción al extranjero experimentaron un aumento en los costes totales de la tierra, en contra de sus expectativas de ahorro de costes. Según una encuesta de Ernst & Young de 2010, más de un tercio de los directores financieros declararon que los costes totales de entrar en mercados de rápido crecimiento, como Brasil, India y China, resultaron ser más altos de lo esperado.

Los ahorros habituales derivados de la tercerización en el extranjero, como la reducción de salarios, prestaciones, costes de energía o impuestos, son visibles e inmediatos. En nuestras entrevistas, descubrimos que los costes ocultos son tanto directos como indirectos. Algunas surgen rápidamente, mientras que otras solo aparecen con el tiempo (consulte la exposición «La economía de la deslocalización»). A veces, los costos quedan enmascarados por la trampa de los subsidios, cuando las empresas ignoran los costos directos e indirectos más altos de hacer negocios en un lugar debido a las exenciones fiscales o a las subvenciones directas que ofrece el país.

La economía de la deslocalización

La economía de trasladar las actividades empresariales fuera de los EE. UU. a otro lugar se puede pensar en términos de un análisis del flujo de caja con descuentos, como el que

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Algunos costes directos ocultos son cada vez más conocidos. La prisa por arbitrar las tasas salariales, por ejemplo, está dando paso a una comprensión más profunda de la necesidad de tener en cuenta los costes salariales totales. Si los trabajadores con salarios más bajos de las economías emergentes son menos productivos o están menos cualificados, las empresas acaban contratando a más trabajadores. También acaban utilizando la materia prima de manera menos eficiente o tienen niveles de calidad de primera pasada más bajos y tasas de desperdicio más altas.

Más sutiles, y más a menudo se pasan por alto, son los costes indirectos de trasladar una operación fuera de los Estados Unidos, incluido el efecto en los costes de otras partes de la cadena de valor. Una ubicación en el extranjero suele requerir supervisión y formación adicionales, más inspecciones de productos, más seguridad local y costes de flete (base y urgente) más altos para entregar los productos a los clientes de EE. UU. o de otros lugares. La empresa puede incurrir en costes adicionales de capital y obsolescencia al llevar un mayor inventario en la cadena de suministro, así como a mayores gastos de embalaje, viajes y telecomunicaciones. También es posible aumentar los costes asociados con el desarrollo de proveedores lejanos, además de aumentar los cargos por horas extras en la sede debido a las diferencias de zona horaria.

Además, las empresas han descubierto que las operaciones lejanas (que implican plazos de entrega más largos) dificultan y costosos responder rápidamente a los cambios en la demanda de los clientes. Los fabricantes extranjeros de ropa de moda, por ejemplo, pueden encontrarse rebajando partes importantes de sus productos incluso cuando se les acaben los artículos populares.

Tanto los costes directos como los indirectos cambian con el tiempo, a veces de forma radical. La dramática inflación salarial en algunas economías emergentes ha reducido los ahorros laborales del que muchos directivos esperaban disfrutar. El salario por hora de un trabajador típico de producción en línea en Shanghái, por ejemplo, aumentó aproximadamente un 125% entre 2006 y 2011. Según se informa, los salarios de los mandos intermedios en la India aumentaron un 13% solo en 2011. Las altas tasas de rotación de personal (que suelen oscilar entre el 10 y el 20% anual en China) reducen la productividad y aumentan los costes de contratación y formación. Además, la cesta de divisas de las economías emergentes ponderada por el comercio se ha apreciado frente al dólar desde 2006, lo que ha elevado aún más los costes en dólares. Al mismo tiempo, el coste del transporte de mercancías de vuelta a los clientes estadounidenses ha aumentado con el aumento de los precios del combustible.

Los derechos de propiedad intelectual también son una fuente importante, y a menudo subestimada, de costes a largo plazo. Las empresas que operan en países con una protección de propiedad intelectual débil pueden acabar perdiendo sus secretos o tomando costosas medidas para protegerlos. Un ejecutivo al que entrevistamos describió cómo su empresa, por temor a perder conocimientos de producción, ha retirado las unidades de medida de los indicadores de su fábrica china. Otro lamentó los gastos de defensa de una marca en el sistema legal bizantino de la India.

Por último, los equipos de dirección que han trasladado algunas funciones al extranjero, pero no otras, han tenido problemas con los costes de coordinación de las distintas actividades. Por ejemplo, cuando las instalaciones de fabricación se trasladan al extranjero, pero los centros de investigación y desarrollo permanecen en los EE. UU., la innovación se ve afectada (consulte el artículo de Gary P. Pisano y Willy C. Shih) «¿Estados Unidos realmente necesita la fabricación?», HBR (marzo de 2012). Y cuando los directivos contratan socios locales para que se muden al extranjero (a veces es una condición previa para entrar en un país), se ven envueltos en negociaciones prolongadas y que llevan mucho tiempo. Estos costes pueden convertir rápidamente lo que parece ser una buena inversión en una pérdida de dinero.

Mejorar, no moverse

A medida que las empresas se globalizan, se centran menos en su ubicación de origen o en cualquier otro lugar. La opinión generalizada es migrar de un lugar a otro para obtener los mayores beneficios a corto plazo. Algunos fabricantes de calzado deportivo, por ejemplo, trasladaron sus actividades de producción para seguir los bajos salarios: de Japón en la década de 1960 a Corea del Sur y Taiwán en la de 1970 y, luego, a China, Indonesia y Vietnam. No cabe duda de que este enfoque tiene lógica, especialmente para las actividades de gama baja en categorías de productos maduras, donde la innovación es limitada, se requieren pocas habilidades y los costes de los insumos son primordiales.

Sin embargo, cuando las empresas cambian de ubicación, pueden pasar por alto dos cosas. En primer lugar, las mejoras de la productividad suelen basarse en las inversiones en personas, equipos de innovación e infraestructura, así como en las relaciones a largo plazo con los proveedores locales y las instituciones de apoyo. Es difícil cultivar esos activos mientras se mueve de un lugar a otro. En segundo lugar, el entorno empresarial local no es fijo. Al actuar de forma individual y colectiva, las empresas de un lugar pueden mejorar la economía de la realización de actividades allí. Así que los directivos tienen una alternativa: mejorar en lugar de moverse.

Pensemos en Corning, un fabricante líder de vidrio y cerámica especiales, que incluye fibra óptica y vidrio para pantallas de cristal líquido (LCD). La firma es mejor conocida por su inversión paciente en innovación, su éxito en tecnologías pioneras e innovadoras, sus procesos de producción altamente sofisticados y sus costes de fabricación están entre los más bajos del mundo.

Menos conocido es el compromiso de la empresa con Corning, Nueva York, una ciudad de 11 000 habitantes ubicada a unas cuatro horas de la ciudad de Nueva York. La región alberga cinco plantas de Corning, así como el principal centro de investigación de la empresa, donde los empleados generan unas 250 patentes cada año. Corning desarrolla nuevos productos en sus plantas estadounidenses, cerca del centro de investigación, y luego los distribuye por todo el mundo. La empresa tiene un largo historial de inversiones en infraestructura y talento locales. Algunas subvenciones recientes de la Fundación Corning incluyen 3,7 millones de dólares al distrito escolar de Corning y 110 000 dólares a un centro regional de ciencia y descubrimiento. Estas inversiones, mantenidas durante décadas, han ayudado a convertir un pueblo rural en un lugar privilegiado para desarrollar tecnologías de primera clase.

Pero Corning no lo hace todo en casa. En 2010, casi las tres cuartas partes de sus ingresos procedían de fuera de EE. UU., donde tiene 60 plantas en 14 países y casi dos tercios de sus activos fijos. La internacionalización ha tenido un alcance especial en áreas de productos como las pantallas LCD, cuyos clientes (fabricantes de productos electrónicos de consumo) se agrupan en ubicaciones fuera de los EE. UU. Curiosamente, la empresa ha replicado su patrón de grandes inversiones locales en sus principales ubicaciones internacionales, incluidas las comunidades cercanas a las plantas de LCD en Taiwán, Japón y China. En lugar de dispersar las actividades o migrar de un lugar a otro, Corning ha concentrado sus inversiones en crear un puñado de centros de excelencia.

Los esfuerzos por mejorar el entorno empresarial local suelen ser más eficaces cuando las empresas colaboran para realizar inversiones en activos colectivos que ninguna empresa puede justificar por sí sola. Desde 2004, por ejemplo, los directores ejecutivos de Minneapolis-St. La región de Paul ha trabajado con el gobernador de Minnesota, los alcaldes locales y los líderes universitarios para identificar las prioridades y desplegar equipos que investiguen los problemas, hagan recomendaciones y «unan los intereses públicos, sin fines de lucro y empresariales en torno a objetivos y soluciones comunes para obtener resultados mejores y más rápidos». Esta «alianza cívica dirigida por los empleadores», conocida como Proyecto Itasca, ha dado lugar a una iniciativa para dar a las empresas un mejor acceso a la tecnología de la Universidad de Minnesota, un programa de empleos de verano para los estudiantes de Minneapolis y la distribución de kits de herramientas «Cerrar la brecha» para ayudar a los empleadores a reducir las disparidades socioeconómicas dentro de la fuerza laboral. (Consulte el caso de la Escuela de Negocios de Harvard de Bill George en Minneapolis-St. Paul y el artículo de Rosabeth Moss Kanter, «Enriquecer el ecosistema», HBR, marzo de 2012.)

Los líderes empresariales sofisticados entienden que una empresa puede beneficiarse de la creación de clústeres locales y la mejora del entorno empresarial. En nuestra encuesta de exalumnos de HBS, preguntamos a cada encuestado si su empresa tendría más, igual o menos éxito si emprendiera más actividades en beneficio de la comunidad local. El veintidós por ciento creía que esas actividades harían que la propia empresa tuviera más éxito, y el 71% dijo que esas actividades serían neutrales para el éxito de la empresa, lo que sugiere que se amortizarían solas. Solo el 7% pensaba que las actividades adicionales harían que una empresa tuviera menos éxito. Según la encuesta, cultivar el entorno empresarial en las ubicaciones de una empresa no es una obra de caridad sino un interés propio.

Hacer que EE. UU. sea más competitivo

Estados Unidos tiene mucho trabajo por hacer para abordar las causas fundamentales de la caída de la competitividad que están impulsando las decisiones de ubicación fuera de los Estados Unidos. El gobierno debe abordar las debilidades del entorno empresarial y las distorsiones comerciales introducidas por otros países. A nivel corporativo, los gerentes deben aprender a tomar mejor las decisiones de ubicación e invertir para mejorar sus comunidades estadounidenses (y extranjeras).

Agenda para los responsables políticos

Nuestros hallazgos sobre las decisiones de ubicación en EE. UU. apuntan a una agenda para los responsables políticos estadounidenses a nivel federal, estatal y local.

Abordar las debilidades del entorno empresarial de EE. UU.

Los responsables políticos estadounidenses deben abordar las debilidades del entorno empresarial del país resumidas anteriormente. Lo más urgente, en muchos sentidos, es el código tributario corporativo, que es muy visible en los cálculos de ubicación. El código establece una tasa legal alta, pero recauda a una tasa efectiva baja debido a las lagunas y las subvenciones, y es complicado en formas que solo sirven a los intereses de los contadores, los abogados y los burócratas. Reducir el tipo impositivo y, al mismo tiempo, eliminar las lagunas y los subsidios podría atraer inversiones sin reducir los ingresos del gobierno.

Luego está el reglamento. Si bien una regulación sólida es esencial para igualar las condiciones entre los competidores y proteger los intereses de la sociedad, nuestra investigación descubrió ejemplos de normas y procedimientos administrativos complejos o distorsionadores que aumentan el coste de hacer negocios en los EE. UU. sin beneficiar a la sociedad. Mientras que los gobiernos estatales obtienen buenas calificaciones por su capacidad de respuesta a las empresas, el gobierno federal de los Estados Unidos no suele trabajar en colaboración con las empresas para reducir los obstáculos a la inversión y el crecimiento.

Los encuestados también nos dijeron en repetidas ocasiones cuánto más tiempo se tarda en alinear a los funcionarios del gobierno en todos los organismos y jurisdicciones de los EE. UU. que en, por ejemplo, Europa del Este o China. No queremos copiar a China, cuya velocidad se debe en parte a un sistema político inaceptable para los estadounidenses, pero sí acogemos con satisfacción los recientes esfuerzos del Departamento de Comercio y otros que facilitan a los posibles creadores de empleo la navegación por varias entidades gubernamentales.

Proteja las principales fortalezas de los EE. UU.

Muchos de los puntos fuertes únicos de los Estados Unidos se centran en la creación y comercialización de nuevas ideas. El país cuenta con universidades bien dotadas, con estrechos vínculos con las empresas y sólidos derechos de propiedad que alientan a las personas a invertir en nuevas ideas e instalaciones. Estados Unidos también ofrece un sistema empresarial que canaliza el capital y el talento hacia empresas prometedoras, mercados de capitales que recompensan el éxito y normas sociales que perdonan el fracaso. Estos puntos fuertes atraen talento de todo el mundo y, con el talento, actividades móviles de alto nivel, como la I+D.

Los responsables políticos estadounidenses deben reforzar esos puntos fuertes, en lugar de anularlos. En nuestras entrevistas con altos ejecutivos destacaron tres amenazas. En primer lugar, las restricciones de inmigración impiden que personas innovadoras y altamente cualificadas entren a los Estados Unidos para trabajar o permanezcan en los Estados Unidos después de obtener títulos avanzados. En segundo lugar, algunos reglamentos retrasan la innovación sin generar beneficios compensatorios para el país. En cuanto a los dispositivos médicos, por ejemplo, la lentitud de las aprobaciones de la FDA en los EE. UU. está llevando los ensayos clínicos, la producción e incluso la investigación a Europa, donde las normas reglamentarias son igual de estrictas, pero se aplican con mayor rapidez. En tercer lugar, el sistema estadounidense de protección de la propiedad intelectual tarda en impedir que los infractores extranjeros de la propiedad intelectual vendan en el atractivo mercado estadounidense y es vulnerable a abusos, como la búsqueda de patentes. (Consulte «Reactivar el espíritu empresarial», de Josh Lerner y William Sahlman, HBR, marzo de 2012.)

¿Deberían las empresas emprender más actividades en beneficio de sus comunidades locales?

Casi todos los encuestados en nuestra encuesta de exalumnos de HBS creen que las empresas pueden hacer más para mejorar sus comunidades locales sin sacrificar el éxito

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Eliminar las distorsiones del comercio y la inversión que perjudican injustamente a los EE. UU.

A nivel federal, los funcionarios del gobierno de los EE. UU. deben trabajar, bilateral y multilateralmente, para reducir o eliminar las distorsiones que algunos países introducen en la elección de ubicación. Los países pueden sesgar las decisiones, por ejemplo, manteniendo bajos los tipos de cambio de forma artificial, suprimiendo los salarios por debajo de los niveles del mercado, no permitiendo la propiedad o el control extranjeros en ciertos sectores o negando a las empresas el acceso al mercado local a menos que localicen actividades móviles de alta gama en el país. Todas estas medidas alientan o presionan a las empresas a localizar sus actividades en lugares distintos de los lugares en los que puedan realizarse de forma más económica. Las empresas tienen poca capacidad para resistirse a esa presión de forma individual; el gobierno de los Estados Unidos ha abdicado en gran medida de su liderazgo en este ámbito y puede hacer mucho más para igualar las condiciones. (Consulte «Rompiendo los mitos sobre la política comercial de los Estados Unidos» de Robert Z. Lawrence y Lawrence Edwards, HBR, marzo de 2012.)

Evite la trampa de los subsidios.

Cuando buscan aportar capital, puestos de trabajo y experiencia a una región, muchos responsables políticos recurren a grandes exenciones fiscales e incentivos en efectivo. Al utilizar las subvenciones como estrategia principal para atraer las actividades de una empresa, los responsables políticos «capacitan» a los líderes empresariales para que piensen en las ubicaciones como intercambiables y atraen a sus regiones a las empresas que tienen menos probabilidades de echar raíces profundas. Los líderes locales deberían tratar de atraer a las empresas no pujando más que las ubicaciones rivales en materia de subvenciones fiscales, sino ofreciendo una propuesta de valor atractiva, como el acceso al talento, al conocimiento tecnológico, a las instituciones de apoyo o a un mercado local que se ajuste a la estrategia de la empresa y no pueda igualarse en otros lugares. Los incentivos deberían centrarse en las inversiones en infraestructura local, en la formación de la fuerza laboral y en otros activos que serán valiosos para otras empresas y ciudadanos, incluso si determinadas empresas se mudan.

Trabaje en colaboración para mejorar la competitividad local.

Las organizaciones gubernamentales pueden tomar diversas medidas para alentar a las empresas a invertir en sus entornos empresariales locales. Por ejemplo, pueden igualar los fondos corporativos para la formación de habilidades, realizar inversiones de apoyo en infraestructura, agilizar las regulaciones, realinear el desarrollo de la fuerza laboral y tomar muchas otras medidas. La mejor forma de gestionar este apoyo es a nivel local o regional, donde el gobierno y las empresas tienen una agenda común, los líderes empresariales pueden ofrecer un liderazgo eficaz y la conexión con los líderes políticos es mejor.

«Si tienen que pagarle para que se mude a su ubicación… lo considero una señal de peligro», nos dijo un ejecutivo.

En Charlotte (Carolina del Norte), por ejemplo, los gobiernos municipales y estatales colaboraron con las empresas locales para crear un programa innovador destinado a reducir el consumo de energía en el distrito central de negocios en un 20% de aquí a 2016. Duke Energy y Cisco cubrieron el coste inicial del cableado de 65 edificios con tecnología digital para rastrear el consumo de energía, mientras que el estado aprobó un programa de eficiencia energética que añadía una fracción de centavo por kilovatio-hora a las facturas de servicios públicos de los clientes no residenciales y ayudó a las dos empresas a recuperar sus inversiones iniciales.

Agenda para líderes empresariales

Mejorar la competitividad de los EE. UU. como centro de negocios suele considerarse tarea del gobierno. Pero no podemos esperar que el gobierno resuelva el problema por sí solo. Las empresas deben liderar el camino a través de iniciativas dentro de las empresas individuales y acciones conjuntas en todas las empresas.

Aproveche los cambios en las condiciones comerciales que favorecen a los EE. UU.

Algunas de las tendencias económicas que llevaron a muchas empresas a trasladarse fuera de los EE. UU. están cambiando, como ya hemos comentado. Esto está creando nuevas oportunidades para volver a examinar una sucursal de EE. UU., especialmente para las actividades que abastecen o prestan servicio a los mercados estadounidenses o cercanos.

Cerca de la costa en lugar de en el extranjero.

Al pensar en trasladar las actividades fuera de los EE. UU., los directivos suelen pasar por alto la oportunidad de ir «cerca de la costa», es decir, de encontrar otra ubicación en los EE. UU. con una economía que se adapte mejor a las actividades implicadas. Esto aprovecha la importante heterogeneidad económica dentro de las fronteras de los Estados Unidos. Una empresa que busque electricidad barata, por ejemplo, puede encontrarla en Idaho, mientras que una empresa que busque salarios bajos descubrirá tarifas por hora en Misisipi y Dakota del Sur que son un tercio más bajas que en Nueva York o Massachusetts. Puede que haya ubicaciones en los diversos Estados Unidos que sean más atractivas para determinadas actividades que las locales en el extranjero, una vez que se tengan en cuenta los costes ocultos y la posibilidad de mejorar las condiciones locales, especialmente en el caso de las actividades que prestan servicio al mercado norteamericano. La proximidad a la costa puede reducir algunos costes ocultos de las ubicaciones lejanas, por ejemplo, al reducir los costes de transporte, los costes de supervisión de la gestión y el riesgo de pérdida de propiedad intelectual. Además, los ejecutivos a los que entrevistamos hicieron hincapié en que algunos de los beneficios de la tercerización en el extranjero no provienen per se de la ubicación en el extranjero, sino de la oportunidad que brinda una mudanza para reexaminar y mejorar los procesos, una oportunidad que podría ofrecer una mudanza dentro de los EE. UU.

Evite la trampa de los subsidios.

Las empresas deben tener cuidado a la hora de elegir una ubicación simplemente porque las autoridades locales ofrecen subvenciones directas. Como nos dijo un director ejecutivo: «Si creen que tienen que pagarle para que se mude a su ubicación, probablemente haya una razón. Lo considero una señal de peligro». En cambio, las empresas deberían trabajar con los responsables políticos para tomar decisiones difíciles en relación con las prioridades de gasto, la reforma educativa, las reformas fiscales y otros temas controvertidos que afectan al entorno empresarial. Los líderes empresariales deberían transmitir a los responsables políticos que mejorar la economía de la ubicación en los EE. UU. es crucial para la prosperidad a largo plazo del país.

Mejore las comunidades estadounidenses.

Los líderes empresariales deben dejar de dar por sentado sus entornos empresariales locales. Hemos hablado de cómo mejorar una ubicación, en lugar de mudarse, puede beneficiar a una empresa. Por supuesto, invertir en casa no significa que las empresas deban permanecer allí exclusivamente. La globalización tiene importantes ventajas competitivas. Sin embargo, la mayoría de las empresas deberían invertir mucho en menos sitios en todo el mundo en lugar de mudarse repetidamente, hacer proliferar los sitios y repartir las inversiones locales. Para muchas, si no la mayoría, de las multinacionales, una base debería estar en los Estados Unidos, lo que ofrece muchas ventajas, como un sistema universitario de primera clase, una sólida protección de la propiedad intelectual, un talento directivo sofisticado, fácil acceso al capital y un enorme mercado nacional. Invertir en las comunidades locales mejorará la legitimidad de las empresas y obtendrá más apoyo para las políticas gubernamentales que impulsan la competitividad.

Mejore la calidad de los procesos de toma de decisiones sobre la ubicación.

A medida que los directivos aprendan a reconocer los costes ocultos de la tercerización en el extranjero, así como los beneficios de realizar inversiones para mejorar las ubicaciones en EE. UU., algunas actividades volverán a los EE. UU. y otras se mantendrán en el país. Los días en que todas las grandes multinacionales tenían una parte sustancial de sus actividades en los Estados Unidos han quedado atrás. Tanto las empresas estadounidenses como las no estadounidenses deben competir a nivel mundial, y esto requiere redes de actividades globales. Para que Estados Unidos prospere en un mundo de empresas verdaderamente globales, EE. UU. debe abordar algunas debilidades graves e innecesarias de su entorno empresarial y abordar las distorsiones del sistema de comercio que están expulsando la inversión del país.

Sin embargo, salimos de nuestro examen de la elección de ubicaciones corporativas con esperanzas en cuanto a las perspectivas de los Estados Unidos. Los sofisticados equipos de dirección están reevaluando su prisa por el extranjero y, en algunos casos, están empezando a trasladar las actividades móviles de alta gama de vuelta a los Estados Unidos. Hasta cierto punto, estas opciones reflejan las tendencias que hemos observado, como el aumento de los salarios en las economías emergentes. Pero también reflejan los esfuerzos conscientes de algunos ejecutivos y responsables políticos para entender mejor y cambiar la economía de la ubicación en una economía global. Somos optimistas de que, con la acción concertada del gobierno y las empresas, cada vez más empresas descubrirán que, para muchas actividades móviles de alta gama, la elección correcta son los Estados Unidos.