El fundador de Chobani habla sobre cómo hacer crecer una empresa emergente sin inversores externos

Fotografía: Getty Images

La idea: La pasión del autor por el yogur de su infancia en Turquía y la disponibilidad fortuita de una antigua fábrica de yogur en el norte del estado de Nueva York se combinaron para producir Chobani. En tres años, fue la marca estadounidense más vendida.

Siempre me ha gustado el yogur, del tipo espeso que crecí comiendo en Turquía, donde mi madre lo hacía desde cero en la granja lechera de nuestra familia. Cuando me mudé a los Estados Unidos, en 1994, el yogur estadounidense me pareció asqueroso, demasiado azucarado y acuoso. Si quisiera yogur, normalmente lo preparaba yo mismo en casa. Así que cuando descubrí un correo basura que anunciaba la venta de una fábrica de yogur totalmente equipada, en marzo de 2005, sentí curiosidad. La fábrica estaba a unas 65 millas al oeste de la empresa de queso feta Eufrates, que había creado en el norte del estado de Nueva York unos años antes. En 2005, Eufrates tenía menos de 40 empleados y unos 2 millones de dólares en ventas; apenas alcanzaba el punto de equilibrio.

Kraft era el propietario de la fábrica de yogur y había decidido dejar el negocio del yogur. El anuncio mostraba algunas fotografías del edificio, que se había construido en 1920 y parecía estar en mal estado. Por capricho, llamé al corredor y acordé ir en coche a la mañana siguiente para echar un vistazo.

La fábrica era un lugar triste, algo así como un cementerio, en un pueblo muy pequeño. Cincuenta y cinco empleados se preparaban para cerrarlo. Incluía mucho equipo, pero era viejo. Lo mejor del lugar era el precio: menos de 1 millón de dólares. Algunas de las máquinas individuales costarían más que eso si se compraran nuevas.

De camino a casa llamé a mi abogado, que es mi principal asesor de negocios. Le dije que quería comprar la fábrica. Le pareció una mala idea. Tenía tres buenos argumentos: primero, como yo lo compraría «tal cual», no tenía ni idea de lo bien que funcionaría. En segundo lugar, Kraft es una empresa bastante exitosa, y si estaba renunciando a estas instalaciones, esta ciudad y la industria del yogur, tal vez sabía algo que yo no sabía. En tercer lugar, y quizás la objeción más fuerte, ¿de dónde iba a sacar esa cantidad de dinero? Tenía razón: en ese momento, no tenía ni de lejos suficiente dinero para una compra tan importante.

Pero resultó que pude pedir prestado el dinero para comprar la fábrica y, tras la salida de Chobani al mercado, financié nuestro crecimiento con más préstamos bancarios y la reinversión de los beneficios. Esta es una parte crucial de la historia de Chobani. Nuestra capacidad de crecer sin depender de inversores externos (los capitalistas de riesgo, los tipos de capital privado, los socios estratégicos y los posibles compradores que nos han ofrecido dinero desde nuestro lanzamiento) era vital para nuestro éxito. Hoy en día, Chobani es una empresa de mil millones de dólares y yo sigo siendo el único propietario. Eso significa que puedo dirigir la empresa como quiera y planificar su futuro sin la presión de personas ajenas.

Crear un mercado, un contenedor a la vez

2005: Hamdi Ulukaya compra una antigua planta de yogur kraft en el norte del estado de Nueva York. 2006: La planta fabrica yogur al estilo estadounidense para otras empresas,

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Demasiados emprendedores creen que es imposible hacer crecer un negocio sin confiar en los inversores de capital riesgo u otros inversores en acciones. Ese punto de vista es incorrecto. Si pudiera hacer crecer una empresa de cero a mil millones de dólares en menos de una década en un sector con un uso intensivo de capital, muchas otras empresas también podrían hacerlo.

Colocando nuestras tazas

Para comprar la fábrica de yogur, pedí un préstamo bancario respaldado por la Administración de Pequeñas Empresas de los Estados Unidos. Me enteré de los préstamos de la SBA por dos oficiales de préstamos de KeyBank. Dediqué dos días a redactar un plan de negocios, ofrecí una garantía personal y pagué el 10% del precio de compra. El banco y el gobierno pusieron el otro 90%, con un tipo de interés bajo y un plazo de 10 años. El préstamo fue suficiente para crear una pequeña cantidad de capital de trabajo además del precio de compra. El proceso duró unos cinco meses y el 17 de agosto de 2005 tenía las llaves de la fábrica.

Contraté inmediatamente a un maestro fabricante de yogur de Turquía y pasamos los dos años siguientes perfeccionando nuestra receta. Contraté a cuatro empleados que habían trabajado en la planta de Kraft y, como no teníamos nada que producir, los mantuve ocupados repintando y reparando la fábrica durante unos meses. A principios de 2006, empezamos a hacer yogur de marca privada al estilo estadounidense como fabricantes por contrato para otras empresas, solo para generar algunos ingresos.

Además de afinar nuestra propia receta, nos esforzamos por conseguir el embalaje correcto. Era un gasto grande, unos 250 000 dólares. El yogur americano siempre se ha vendido en recipientes con aberturas relativamente estrechas. En Europa, los envases de yogur son más anchos y están ocupados, y eso es lo que quería para Chobani: quería que el paquete indicara que el producto del interior era muy diferente.

A finales de 2007 estábamos listos para salir al mercado. En ese momento, tomamos varias decisiones cruciales que nos permitieron financiar nuestro crecimiento una vez que el negocio despegara.

En primer lugar, insistimos en que el Chobani se vendiera en las principales tiendas de abarrotes y no en las tiendas especializadas, y en que se vendiera en el pasillo de los productos lácteos, junto con las marcas de yogur existentes, en lugar de en los pasillos de alimentos gourmet o naturales. Esa es probablemente la decisión más importante que hemos tomado. Aunque muchos estadounidenses nunca habían oído hablar del yogur griego hasta el lanzamiento de Chobani, al menos una marca rival vendía yogur griego en tiendas especializadas desde mediados de la década de 1990. Pero como tenía una distribución limitada, seguía siendo un producto pequeño y especializado. Queríamos que Chobani fuera accesible para todo el mundo. Si hubiéramos dicho que sí a las ofertas anticipadas de tiendas especializadas, la empresa nunca habría crecido tan rápido como lo hizo.

Insistir en que el Chobani esté en el pasillo de productos lácteos, y no en la sección gourmet, es probablemente la decisión más importante que hemos tomado.

En segundo lugar, negociamos con los minoristas sus tarifas de franjas horarias. La mayoría de los grandes supermercados pedían un mínimo de 10 000 dólares por SKU para almacenar nuestro producto, y algunos pedían hasta 100 000 dólares, así que si quisiéramos poner seis sabores de yogur en una tienda, querrían un pago por adelantado de al menos 60 000 dólares. No teníamos esa cantidad de dinero. Así que negociamos pagar las tasas de franjas horarias con el tiempo a medida que se vendiera el yogur.

En tercer lugar, me he esforzado mucho para determinar el precio de venta unitario correcto para financiar el crecimiento futuro. Dediqué mucho tiempo a calcular los costes de nuestros vasos, los costes de los ingredientes y los costes de mano de obra, e hice un modelo sencillo para calcular el precio exacto que nos permitiría alcanzar el punto de equilibrio una vez que alcancemos las 20 000 cajas a la semana en ventas. Es un volumen relativamente bajo: significaba que si a los clientes les gustaba el producto, seríamos rentables rápidamente y podríamos reinvertir nuestros beneficios en crecimiento. Acabamos cobrando menos de 1,50 dólares por taza, más que las marcas estadounidenses tradicionales (que normalmente se venden por menos de 1 dólar), pero mucho menos que el yogur al estilo europeo, que se vende entre 3 y 5 dólares en las tiendas gourmet. Muchas empresas nuevas se habrían lanzado a un precio más bajo y habrían intentado subirlo más tarde. Lo evité calculando un precio inicial que tuviera sentido a largo plazo.

A menudo, cuando una empresa emergente lanza un producto, hay una espera agónica para ver si los clientes lo compran. No teníamos ese problema. Un par de semanas después de que Chobani entrara en ShopRite, empezamos a recibir pedidos de 5000 cajas. La primera vez que recibimos uno, seguí comprobándolo para asegurarme de que no decía 500. Rápidamente quedó claro que nuestro mayor desafío no era vender suficiente yogur, sino hacer suficiente yogur.

Durante los siguientes 18 meses, encontramos formas de aumentar la capacidad de nuestra fábrica sin hacer grandes inversiones. No podíamos permitirnos un equipo nuevo, así que recorrimos el país en busca de equipo usado y acordamos comprarlo a plazos. Finalmente, modernizamos nuestra máquina de llenado, la gran limitación de nuestra planta, para que pudiera gestionar 100 000 cajas a la semana. También limitamos nuestra inversión de capital al confiar en la mano de obra en lugar de en la automatización: por ejemplo, las tazas de yogur acabadas se empaquetaban a mano en cajas de cartón. Durante ese tiempo salía rara vez de la fábrica; dormía allí casi todas las noches.

Fuimos muy cuidadosos con el dinero en efectivo. Demasiadas empresas emergentes contratan personas en previsión de su crecimiento; esperamos a que la empresa creciera. Todos los viernes me reunía con nuestro agente de finanzas. Me aseguré de que a nuestros empleados y a nuestros proveedores de leche se les pagara a tiempo, pero dejamos que muchas otras facturas se prolongaran un poco más. Como habíamos creado el negocio para ser rentables pronto, cada taza de yogur que vendíamos nos daba más dinero gratis. Nuestro modelo tenía otras ventajas: el yogur es perecedero, lo que limita las existencias; y los supermercados nos pagan inmediatamente después de la entrega, mientras que la mayoría de nuestros proveedores nos dan uno o dos meses para pagar. Eso realmente nos ayudó a tener flujo de caja.

Cumplir con la misión

Unos meses después de nuestra primera venta, empecé a recibir llamadas de posibles inversores. A principios de 2008 asistimos a una convención en Anaheim llamada Expo West, en la que los fabricantes de productos naturales se reúnen con compradores de las grandes cadenas minoristas. El programa atrae a muchos inversores, y en repetidas ocasiones se nos acercaron personas que dijeron que les gustaría participar en Chobani. La mayoría dijeron que necesitaríamos mucho más dinero si realmente queríamos crecer. También dijeron que nos beneficiaría contar con directivos y estrategas con experiencia a bordo, que nos ayudaran a averiguar cómo navegar a medida que crecíamos.

Todo esto era nuevo para mí. Ni siquiera sabía qué era el capital privado. Dirigía Chobani como una simple operación familiar. No tenía ninguna estrategia para tratar con posibles inversores. Pero el yogur griego se estaba haciendo tan popular que jugadores más importantes como Dannon y Yoplait iban a lanzar sus propias versiones. Teníamos que crecer con la suficiente rapidez como para evitar que las empresas establecidas se robaran el mercado que habíamos creado. Así que parecía que la carrera había empezado.

Crear una categoría

Desde el lanzamiento de Chobani, el yogur griego le ha robado participación al yogur tradicional, pero también ha ayudado a hacer crecer el mercado total del yogur estadounidense

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Durante un tiempo recibí llamadas y reuniones con firmas de capital privado. Fue un proceso de aprendizaje. Intentan hacer que dude de sí mismo; es una parte estándar de su discurso. No dejaba de escuchar las mismas cosas una y otra vez: «Nunca había hecho esto antes». «Este no es un mundo para una empresa emergente». Hablaron del tamaño del presupuesto de marketing que necesitaría cuando Dannon llegó. Hicieron hincapié en la experiencia, la sofisticación y el conocimiento que aportarían a mi negocio.

Pero cuanto más lo pensaba, más confianza tenía. No teníamos experiencia, pero la mayoría de nuestras primeras decisiones habían sido correctas. El producto y el embalaje estaban buenísimos. Habíamos llevado nuestro producto al pasillo de los lácteos cuando personas con experiencia dijeron que pertenecía a la sección de alimentos naturales. Y el boca a boca era tan fuerte que el marketing se estaba cuidando solo. Además del dinero, ¿qué aportarían exactamente estas personas?

Una de las razones por las que podría tener esa actitud es porque el rápido éxito de Chobani hizo que nuestros banqueros estuvieran dispuestos a financiar nuestro crecimiento. En 2009 tuvimos que hacer una gran inversión para aumentar nuestra capacidad. Vendíamos 200 000 cajas a la semana y quería aumentarlas a un millón de cajas. Necesitaríamos al menos 30 millones de dólares en nuevos préstamos. Para entonces, nuestros banqueros nos habían estado vigilando durante cuatro años y habían visto crecer la rentabilidad en los 18 meses anteriores. Nuestras proyecciones de crecimiento se basaban en cálculos sencillos: seguíamos vendiendo sobre todo en el noreste y, si los supermercados del resto del país vendieran tanto Chobani como nuestras cuentas actuales, la demanda justificaría fácilmente nuestros planes de expansión.

También sabía que en cuanto aceptara dinero de los inversores, el tiempo empezaría a correr. Los inversores de capital privado quieren retirar dinero en cinco o siete años; probablemente nos presionarían para que vendiéramos Chobani a una gran empresa de alimentos. He visto a otras pequeñas empresas de alimentos seguir ese camino e, inevitablemente, pierden el alma. Me importa la integridad de nuestro producto. Quiero que sea delicioso, nutritivo y accesible para todos. Si contratara inversores, mi capacidad para cumplir esta misión sería limitada. Llevaba dos años viviendo en esa fábrica; ahora funcionaba y era mi bebé. Al final, simplemente dejé de devolver las llamadas de posibles inversores. La verdad es que no había nada de qué hablar.

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Los competidores más importantes sí que lanzaron sus propios yogures griegos al mercado, pero mucho más despacio de lo que esperaba. La primera vez que probé uno de ellos, estaba tan mal que pensé que se había estropeado. Envié a alguien a comprar unas cuantas tazas más, pero todas sabían igual. Incluso me preguntaba si la empresa podría estar haciendo que su yogur griego tuviera un sabor terrible deliberadamente en un intento de desanimar a los consumidores y estropear toda la categoría con el fin de preservar los beneficios de sus marcas más conocidas de yogur azucarado. Había reservado 7 millones de dólares para una gran campaña publicitaria cuando nuestros principales rivales lanzaron sus yogures griegos, pero después de probar sus productos, cancelé los anuncios. No era necesario.

Hoy tenemos un sindicato de bancos y una línea de crédito para cumplir con nuestros requisitos de capital. En diciembre de 2012 abrimos una fábrica en Idaho y, en total, hemos invertido unos 700 millones de dólares en nuestras plantas y equipos. Hoy en día producimos más de 2 millones de cajas de yogur a la semana y nuestro negocio sigue creciendo.

El mayor inconveniente de nuestro enfoque de autofinanciación es que casi el 100% de mi patrimonio neto está en Chobani. Para los planificadores financieros, ese es un escenario de pesadilla. Todos y cada uno de mis asesores piensan que debo vender una participación para diversificarme. «¿Y si pasa algo mañana?» dicen. Pero no creo que el entusiasmo por nuestro producto sea algo efímero. El yogur acaba de empezar en Estados Unidos. Los canadienses comen una vez y media más per cápita que los estadounidenses, y los europeos comen hasta siete veces y media más. Ahora que el buen yogur está disponible aquí, la gente come más. A los amantes de la comida, a los chefs y nutricionistas les encanta.

Eventualmente podemos hacer público Chobani. Si no voy a vendérselo a una gran empresa de alimentos ni a convertirlo en un negocio familiar, tendré que crear alguna forma para que sobreviva más allá de mí. No estoy seguro de cómo voy a elegir convertir a Chobani en un legado, pero es un buen problema de tener. Nota del editor: En 2012, su exmujer, Ayse Giray, demandó a Ulukaya, quien afirma que el dinero que invirtió en su negocio de queso feta a principios de la década de 2000 proporcionó la financiación inicial de Chobani. Busca una participación del 53% en Chobani. La empresa afirma que Ulukaya siempre ha sido y sigue siendo el único accionista de Chobani y que nunca se han emitido acciones del negocio del queso a ningún inversor externo.