¿Qué sigue cuando la deslocalización no sea tan barata?

Durante la última década, la fabricación en el extranjero parecía una obviedad. Había mano de obra barata y abundante en países en desarrollo como China, India, México y Europa del Este. La caída de las barreras comerciales, el bajo costo de la energía y los bajos precios de transporte reforzaron aún más los argumentos a favor de la fabricación de productos en el extranjero. En este período dorado, incluso una estrategia mal concebida y mal ejecutada podría generar grandes ahorros.

Pero, de repente, los argumentos a favor de la subcontratación no están tan claros. Los titulares recientes pregonan la aumento vertiginoso de los salarios en las fábricas de Foxconn y Honda en China. Estos y otros factores, como los problemas de calidad, la debilidad del dólar estadounidense, el aumento de los costes del combustible y los riesgos inherentes a las cadenas de suministro más largas, hacen que muchas empresas se replanteen sus estrategias de abastecimiento.

¿Es hora de reducir?

No si quiere permanecer en el juego. Tenga en cuenta que muchas multinacionales, como GE y las grandes compañías farmacéuticas, esperan que más del 50 por ciento del crecimiento de sus ingresos en los próximos 10 años provenga de las economías en desarrollo. O que China superó a los EE. UU. por primera vez en 2009 y se convirtió en el principal mercado mundial de vehículos nuevos. Esta historia se desarrolla industria tras industria. Al mismo tiempo, retadores emergentes de los países de bajo coste están empezando a competir con las multinacionales establecidas por los mismos clientes, proveedores y recursos.

La deslocalización no va a desaparecer, pero las empresas tendrán que ser más inteligentes al respecto. La mayoría apenas ha aprovechado la superficie de lo que podrían lograr operando en el extranjero. Ahora que se acabaron los días de las elecciones fáciles, esto es lo que se necesitará para ganar:

Mire más allá del coste. El arbitraje de costes no es una estrategia; no puede conferir una ventaja competitiva a largo plazo. Las empresas con visión de futuro ven la subcontratación y la tercerización en el extranjero como herramientas para lograr objetivos estratégicos, como la escala, la flexibilidad y el acceso al talento, los recursos y los nuevos mercados, no solo como reducir los costes. La subcontratación debe formar parte de una estrategia global más amplia.

No replique, reconsidérese. Muchas de las fábricas que las empresas crearon en los países de bajo coste eran réplicas de sus costosas plantas nacionales. Al no capitalizar las condiciones y capacidades locales, nunca lograron ahorrar realmente en comparación con sus homólogos nacionales. Cuando los salarios sean relativamente bajos, por ejemplo, cree procesos que requieran mucha mano de obra para reducir el coste del equipo, la tecnología y la automatización.

Replantearse el diseño del producto, elegir menos funciones y más sencillas que se adapten mejor al mercado en lugar de diseñar en exceso. O replantearse los canales de distribución tradicionales. Para entregar chips SIM y tarjetas prepagas a sus clientes de Bombay, un operador de telefonía móvil de la India aprovechó la red existente de» dabbawallas», mensajeros que entregan comida a los trabajadores de la ciudad todos los días.

Localizar. Los clientes de los países de bajo coste suelen necesitar precios más bajos o productos con diferentes características, como la lavadora de ropa que también lava verduras que desarrolló una empresa china. Pocas empresas estadounidenses o europeas tienen el mismo grado de conocimiento de los mercados extranjeros. Sin embargo, estas economías en desarrollo albergan a los «próximos mil millones» de consumidores. Para llegar a ellos, las empresas globales deben convertirse en empresas locales.

Diversificar. Dados los riesgos y la incertidumbre en torno al aumento de los costes, la escasez de mano de obra, la volatilidad de las divisas y el creciente proteccionismo, las empresas inteligentes mantendrán sus opciones abiertas migrando agresivamente a un enfoque más diversificado para abastecimiento global manteniendo una cartera de fuentes de suministro en diferentes regiones para mitigar el riesgo.

Siga moviéndose. En una empresa global con una estrategia verdaderamente global, una empresa puede fabricar, comprar o vender dondequiera que estén los clientes, el talento o los recursos y dondequiera que tenga más sentido desde el punto de vista del coste, la calidad o la eficiencia. Las condiciones, los clientes y los costes cambian con el tiempo, por lo que las «mejores» ubicaciones también cambiarán. Manténgase flexible y siga avanzando. Las redes globales no deben ser estáticas.

El campo de juego está cada vez más nivelado y el juego es más interesante. En lugar de contemplar una retirada precipitada, las empresas deberían afinar sus capacidades y definir un ataque centrado.

Joe Manget es socio principal y director general de The Boston Consulting Group y líder mundial de la práctica de operaciones de la firma. Pierre Mercier es socio y director general de The Boston Consulting Group y líder de la práctica de cadenas de suministro globales de la firma.