China + India: El poder de dos

Resumen.

Reimpresión: R0712D

China e India están enterrando el hacha tras más de cuatro décadas de hostilidad. Algunas empresas de ambos países se han apresurado a obtener ventajas competitivas al ver las dos como simbióticas. Si las corporaciones occidentales no hacen lo mismo, perderán su ventaja competitiva, no solo en China e India, sino en todo el mundo.

El problema es que la mayoría de las empresas y consultores se niegan a creer que las naciones más pobladas del planeta puedan reparar vallas. Los vecinos no solo se molestan mutuamente con sus políticas exteriores, sino que también están compitiendo por dominar Asia. Además, las economías de más rápido crecimiento del mundo son archivadoras de materias primas, tecnologías, capital y mercados extranjeros.

Sin embargo, China e India están aprendiendo a cooperar por tres razones. En primer lugar, estas civilizaciones antiguas pueden haber estado en desacuerdo desde 1962, pero durante 2.000 años antes de eso, gozaron de estrechos lazos económicos, culturales y religiosos. En segundo lugar, los vecinos comercian más que los no vecinos, sugieren las investigaciones. En tercer lugar, China e India han evolucionado de formas muy diferentes desde que se abrieron sus economías, reduciendo la competitividad entre ellas y mejorando las complementariedades.

Algunas empresas ya han desarrollado estrategias que hacen uso de las capacidades de ambos países. La india Mahindra & Mahindra desarrolló un tractor en el país pero lo fabrica en China. La china Huawei ha contratado a 1.500 ingenieros en la India para desarrollar software para sus productos de telecomunicaciones. Incluso las compañías petroleras estatales de los países, incluidas Sinopec y ONGC, se han unido para buscar petróleo juntas.

Las empresas multinacionales suelen encontrar que es difícil aprovechar las sinergias entre países. Al menos dos corporaciones estadounidenses, GE y Microsoft, han combinado eficazmente sus estrategias de China e India, lo que les ha permitido mantenerse por delante de sus rivales globales.

Un acontecimiento histórico, en gran parte desapercibido para el resto del mundo, tuvo lugar en la frontera entre China e India el 6 de julio de 2006. Después de 44 años, los vecinos asiáticos reabrieron Nathu La, un paso de montaña situado a 14,140 pies de altura en el Himalaya oriental, que conecta el Tíbet en China con Sikkim en la India. Al enfrentarse a fuertes vientos y lluvias, varios dignatarios, entre ellos el embajador de China en la India, el presidente de la Región Autónoma del Tíbet y el ministro principal de Sikkim, observaron cómo los soldados retiraban una alambrada de púas entre las dos naciones.

Las empresas de todo el mundo harían bien en escuchar los vientos de cambio rugiendo a través de Nathu La (que en tibetano significa «escuchar oídos pasar»). La decisión de reabrir el puesto aduanero más alto del mundo marcó la culminación de un lento pero constante proceso de acercamiento entre China e India. Los amigos se convirtieron en enemigos en 1962, cuando libraron una guerra corta pero sangrienta. Después de eso, los ejércitos de las dos naciones se miraron con la mirada, con armas preparadas, hasta que sus gobiernos decidieron luchar contra la pobreza en lugar de luchar contra la pobreza. En los últimos años, China (bajo el presidente Hu Jintao y el primer ministro Wen Jiabao) e India (liderada por el primer ministro Manmohan Singh) han forjado vínculos de nuevo. China apoya ahora la candidatura de la India a un puesto permanente en el Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas; sus ejércitos han realizado ejercicios militares conjuntos; y en las negociaciones de la Organización Mundial del Comercio, los países han adoptado posiciones similares sobre el comercio internacional de productos agrícolas y los derechos de propiedad intelectual.

Las dos naciones también están reviviendo sus antiguos lazos culturales y religiosos. A partir de 2012, permitirán a los turistas utilizar Nathu La, lo que aumentará el número de peregrinaciones transfronterizas. El pase facilita a los budistas chinos ofrecer oraciones en monasterios de Sikkim, como Rumtek, y para los hindúes y jainistas de la India visitar el sagrado monte Kailash y el lago Manasarovar en el Tíbet. Los lazos entre China e India son profundos. Cuatro de cada cinco chinos, de un amplio sector de la sociedad, me dijeron en una encuesta informal que las películas de Bollywood vienen inmediatamente a la mente cuando piensan en India. Eso a pesar de que ha pasado más de una década desde que las películas indias fueran las únicas películas extranjeras proyectadas en China. Ignorar estos hechos sería un error; varios estudiosos, como Tansen Sen de Baruch College, han argumentado que la religión y la cultura lubrican las ruedas del comercio.

China e India también están reconstruyendo sus puentes comerciales. Aunque la reapertura de Nathu La puede ser en gran medida simbólica (los dos países permiten el comercio de solo unos pocos productos, como seda cruda, caballos y té), indica una nueva camaradería entre las economías de más rápido crecimiento del planeta. Su deseo de establecer una asociación es evidente: a menudo se realizan visitas oficiales de alto nivel entre ellos; empresarios de cada país participan en conferencias celebradas en el otro; y las previsiones del flujo de bienes y servicios entre ellos siguen aumentando. El comercio chino-indio se estancó en torno a los 250 millones de dólares al año en la década de 1990, pero alcanzó los 13.000 millones de dólares en 2006, superará la marca de los 20.000 millones de dólares en 2007 y podría superar los 30.000 millones de dólares en 2008, una tasa de crecimiento de más del 50% anual.

Sin embargo, la mayoría de las empresas y los expertos pasan por alto este eje empresarial en ciernes. Escucho a los detractores todo el tiempo. China e India no pueden colaborar; solo pueden competir, dicen muchos académicos y consultores occidentales (y no pocos chinos e indios). Ambas naciones compiten por ser la superpotencia indiscutible de Asia y sospechan de las intenciones de los demás. China e India tienen armas nucleares; han creado los ejércitos más grandes del mundo; y están tratando de dominar los mares de la región. China sigue apoyando a Pakistán, que a la India no le gusta, y la India sigue dejando entrar a refugiados tibetanos, algo que a China le molesta. Estados Unidos, por su parte, juega contra India contra China. Además, dado que la mayoría de los adultos chinos e indios crecieron viéndose como agresores, es difícil para ellos confiar el uno en el otro.

Además, el argumento es que China e India son rivales empresariales de corazón. El notable aumento económico del primero amenaza a la India, que sigue a su vecino en casi todos los indicadores socioeconómicos convencionales. China puede ser fuerte en manufactura e infraestructura e India en servicios y tecnología de la información, pero la industria manufacturera de esta última se está volviendo competitiva a nivel mundial, mientras que el sector tecnológico chino amenaza con igualar al de la India en una década. Ambos tienen un apetito creciente por los recursos naturales como el petróleo, el carbón y el mineral de hierro, por los que compiten ferozmente. También luchan por el capital, especialmente por las inversiones de empresas multinacionales de Norteamérica, Europa y Japón. Todo esto hace difícil creer que China e India puedan cooperar alguna vez. Pocas personas piensan preguntar: «¿Pueden China e India trabajar juntas?» En cambio, una gran pregunta que se debate en las salas de juntas es si India puede ponerse al día con China.

Esta perspectiva está incompleta. China alberga a 1.300 millones de personas; la India tiene una población de 1.100 millones de habitantes. En la próxima década, se convertirán en la mayor y tercera economía más grande en términos de poder adquisitivo. En 2016 representarán en torno al 40% del comercio mundial, en comparación con el 15% de 2006. Esa es aproximadamente la posición que ocuparon hace unos 200 años. El economista Angus Maddison ha calculado que en el siglo XIX China e India representaban juntas el 50% del comercio mundial. Es imposible hacer predicciones sobre la integración de estos países en la economía global, porque los acontecimientos pasados, como la reunificación de Alemania y la caída del telón de acero, no se pueden comparar. Después de esos sucesos en 1990, un gran número de personas ingresaron a la economía mundial, pero las cifras palidecen en importancia si se las compara con el doble impacto entre China e India. Te guste o no, el futuro del mundo está ligado a China e India.

India + China

India

• Área 3.287.590 km2 (2007)
• Población 1,13 millones (2007)
• Tasa de crecimiento real del PIB9.4%
• PIB per cápita (ppp) *$3,800
• Desempleo7.8% (2006)
• Población por debajo del nivel de pobreza25% (2002)
• Exportaciones 112 mil millones de dólares
• Importaciones 187,9 millones de dólares
• Tipo de cambio 39,80 rupias por $ (2007)
• Importaciones procedentes de China, Estados Unidos, Alemania, Singapur
• Exportaciones a EE. UU., Emiratos Árabes Unidos, China, Reino Unido
• Tasa de alfabetización61% (2001)
• Esperanza de vida 68,59 años (2007)

*paridad de poder adquisitivo

Fuentes: Libro de datos mundial de la CIA; www.xe.com. Los datos se basan en estimaciones de 2006, salvo que se especifique lo contrario.

China

• Área 9.596.960 km2 (2007)
• Población 1.320 millones (2007)
• Tasa de crecimiento real del PIB11.1%
• PIB per cápita (ppp) *$7,800
• Desempleo4.2% (2005)
• Población por debajo del nivel de pobreza10% (2004)
• Exportaciones 974 millones de dólares
• Importaciones 777,9 millardos de dólares
• Tipo de cambio 7,52 RMB por $ (2007)
• Importaciones procedentes de Japón, Corea del Sur, Estados Unidos, Alemania
• Exportaciones a Estados Unidos, Japón, Corea del Sur, Alemania
• Tasa de alfabetización90.9% (2000)
• Esperanza de vida 72,88 años (2007)

*paridad de poder adquisitivo

Fuentes: Libro de datos mundial de la CIA; www.xe.com. Los datos se basan en estimaciones de 2006, salvo que se especifique lo contrario.

Ambos países han puesto la alimentación de sus millones por delante de las disputas fronterizas y no pueden retroceder el reloj de la liberalización. Tienen mucho que perder si no trabajan juntos. Esto no sugiere que se producirá una fiesta de amor; solo implica menos hostilidad y sospecha entre dos naciones que maduran rápidamente.

China e India han tomado caminos diferentes para entrar en la economía mundial, lo que les ha llevado a adquirir fortalezas complementarias. Algunos líderes empresariales han aprendido a utilizar los recursos y capacidades de ambos países, como mostraré en las páginas siguientes. En el proceso, se han vuelto competitivos a nivel mundial. Las empresas multinacionales solo perderán si no aprovechan la complementariedad entre las dos economías. Sin embargo, si abarcan a ambos países, pueden aprovechar diversas fortalezas con la misma facilidad que las empresas chinas e indias.

Profundizar la profundidad de su relación

Las tensiones entre China e India son reales, pero eventualmente resultarán aberrantes. Hay tres buenas razones para creerlo: una histórica, otra económica y otra estratégica.

En primer lugar, China e India sellaron sus fronteras en los tiempos modernos, pero en los 2.000 años anteriores al conflicto de 1962, los dos países gozaron de fuertes lazos económicos, religiosos y culturales. Para el siglo II antes de Cristo, la rama sur de la Ruta de la Seda, una serie de antiguas rutas comerciales interconectadas por tierra y mar, conectaba las ciudades de Xi'an en China y Pataliputra en la India. El comercio en la Ruta del Té y el Caballo, como lo llamaban los chinos, fue un factor importante en el crecimiento de las civilizaciones china e india. Visto así, el cierre de la frontera sino-india, no la reapertura de la frontera, es la anomalía.

De hecho, el budismo viajó de la India a China en 67 años anuncio por la Ruta de la Seda. En aquellos días, la relación entre China e India era de respeto y admiración mutuos. El monje Fa-hsien (337 a 422) anuncio), que viajó de China a la India para estudiar budismo, se refirió a este último como Madhyadesa (sánscrito para «Middle Kingdom»), que tiene un significado similar al Zhongguo, la palabra que los chinos usaban para describir a China. En la década de 1930, no menos académico que Hu Shih de la Universidad de Pekín dijo que el siglo VI anuncio marcó la «indianización de China». Incluso hoy en día, las visitas de líderes chinos e indios incluyen un viaje a un santuario budista en la nación anfitriona.

También hubo mucha buena voluntad tras el nacimiento de los dos estados modernos, India en 1947 y China en 1949. Durante la década de 1930, el futuro primer ministro de la India, Jawaharlal Nehru, escribía con frecuencia sobre cómo la India apoyaba las luchas de sus compatriotas asiáticos bajo el yugo extranjero. Organizó marchas en la India en apoyo de la libertad de China, organizó un boicot a los productos japoneses y en 1937 envió una misión médica para ayudar a los chinos. India fue el segundo país no comunista, después de Birmania, en reconocer a la República Popular China, en 1950. Cinco años después, India apoyó la idea de que China asistiera a la Conferencia de Bandung, en Indonesia, que llevó a la creación del Movimiento de los Países No Alineados, una alianza de países en desarrollo que no apoyaba ni a Estados Unidos ni a la Unión Soviética. En esos años embriagadores, un eslogan que se escuchó en la India fue hindi chini bhai («Los indios y los chinos son hermanos»). El eslogan no ha sido olvidado; el premier de China, Wen Jiabao, lo repitió en 2006 cuando visitó el Instituto Indio de Tecnología de Delhi.

En segundo lugar, los economistas nos dicen que los vecinos tienden a comerciar más que otras naciones. Un comité oficial creado para fomentar el comercio entre China e India sugirió recientemente que el comercio bilateral podría alcanzar los 50.000 millones de dólares para 2010. Incluso las cifras oficiales subestiman el potencial, según los economistas que utilizan modelos de gravedad para estimar cuál debería ser el comercio entre dos países. Estos modelos calculan el comercio bilateral potencial en función del tamaño de las naciones, la distancia física entre ellas y otros factores como si comparten un idioma, un pasado colonial, una frontera, la pertenencia a una zona de libre comercio,. El comercio chino-indio hoy en día es hasta un 40% menos de lo que podría ser, según esos modelos. Además, el comercio sinoindio está más equilibrado que el de China con Estados Unidos y Europa; los grandes déficits de estos últimos países causan fricciones políticas.

En tercer lugar, China e India, después de separarse entre sí, evolucionaron de forma complementaria que redujeron la competitividad entre ellos. En lo que China es buena, India no lo es, y viceversa. China instituyó reformas económicas radicales en 1978 y se ha abierto de manera constante a partir de entonces. Una crisis de balanza de pagos forzó las reformas de la India en 1991, pero debido a factores políticos, la liberalización ha sido lenta y fragmentaria desde entonces. China utiliza la autoridad de arriba hacia abajo para canalizar el espíritu empresarial; de hecho, el gobierno es el empresario en muchos casos. India se deleita en un frenesí liderado por el sector privado y su gobierno es incapaz de ser eficiente. China lucha por controlar la inversión en activos fijos, mientras que la India se ve limitada por el escaso capital. China da la bienvenida a los extranjeros, rehuíendo solo a aquellos que no forman parte de su estructura de poder. India rehuya a los extranjeros y mima a los suyos. Los mercados de capitales de China son inexistentes; los de la India se encuentran entre los mejores de los mercados emergentes. Y así sucesivamente. No hay dos países más yin y yang que China e India.

Cómo se han desarrollado de manera diferente China e India

China e India son vecinos asiáticos grandes y poblados, pero las similitudes terminan ahí. Las diferencias entre ellos hacen que el conjunto sea mayor que la suma de las partes.

Como resultado, los tipos de empresas que florecen en China e India son muy diferentes. Como argumentamos mi colega de HBS Krishna Palepu y yo en un artículo anterior de HBR («Gigantes emergentes: creación de empresas de clase mundial en países en desarrollo», octubre de 2006), las empresas suelen ser reflejos de los contextos institucionales de sus países de origen. En China, donde la protección de los derechos de propiedad intelectual está naciendo y el gobierno fringe algunas formas de expresión, los empresarios no van más allá de la creatividad. En cambio, tiene sentido que construyan plantas de fabricación que aprovechen la magnífica infraestructura. En la India, a las empresas que dependen de sistemas de carreteras y energía confiable les resulta difícil prosperar. Los que entrenan y despliegan decenas de miles de graduados universitarios de habla inglesa técnicamente sofisticados, en cambio, florecen. Tanto China como la India están presenciando una explosión de espíritu empresarial, pero de formas que hacen que sus empresas sean más complementarias de lo que el mundo se da cuenta.

Conseguir lo mejor de ambos mundos

Estas complementariedades suponen tanto una oportunidad como una amenaza. Es fácil detectar las ventajas de tratar sinérgicamente a China e India y obtener lo mejor de ambos mundos. Las empresas pueden utilizar China para hacer casi cualquier cosa a bajo precio. Pueden recurrir a la India para diseñar y desarrollar productos de forma rentable; también pueden contratar talentos indios para comercializar y dar servicio a los productos. Por ejemplo, la empresa china Lenovo, que compró el negocio de PC de IBM en 2005, trasladó recientemente su función de gestión de publicidad global de Shanghai a Bangalore. Esto se debe a que la India tiene una industria publicitaria muy creativa y sofisticada.

Sin duda, las empresas chinas e indias competirán intensamente entre sí. Eso no significa que el ascenso de uno vaya a ser necesariamente a expensas del otro. Por ejemplo, mientras el gobierno chino intenta desarrollar una industria de software, empresas indias como Infosys, Tata Consultancy Services y Satyam han sido de las primeras en contratar ingenieros chinos. ¿Significa eso que están sembrando las semillas de su propia destrucción? En realidad no. La mayoría de las empresas indias han ido a China para proporcionar servicios de software a sus clientes multinacionales. Las empresas chinas intentarán competir por esos contratos, incluso cuando las empresas indias luchan por una parte del mercado chino local. China se beneficiará de tener una industria de software, pero es posible que los beneficios no se obtengan a expensas de la industria del software de la India.

La unión de China e India pone en desventaja a muchas empresas, especialmente occidentales, que se niegan a reaccionar ante esta tendencia. No podrán generar las sinergias que pueden generar sus rivales chinos e indios. Si pierden participación en esos dos mercados, es poco probable que sigan siendo líderes del mercado durante mucho tiempo, dado el tamaño de China y la India. Por lo tanto, los gigantes emergentes sinoindios plantean una amenaza más dura para los titulares multinacionales de lo que estos últimos han supuesto hasta el momento.

Cooperar unos con otros

Algunas empresas chinas e indias ya están empezando a ver los dos países de forma simbiótica. No están impulsados por factores políticos sino por intereses egoístas obstinados.

India llega a China.

Hace tres años, Mahindra & Mahindra, el fabricante indio de tractores y automóviles, calculó que sería más barato fabricar tractores en China que en la India. Además, la empresa india solo podía acceder al mercado chino de rápido crecimiento produciendo tractores localmente. M&M creó una empresa conjunta, Mahindra (China) Tractor, con el gobierno de la ciudad de Nanchang. Los socios no podrían ser más diferentes: M&M es una empresa privada dirigida por el vástago de tercera generación de una familia empresarial india, muy lejos del gobierno chino. La entidad sinoindia compró Jiangling Tractor, cuya planta se encuentra a medio camino entre Shanghai y Guangzhou y tiene una capacidad de producción de 8.000 tractores al año.

Los tractores de baja potencia de M&M son ideales para labrar las tierras agrícolas fragmentadas de la India. En 2006, la compañía tenía una cuota del 30% del mercado indio, mientras que su rival más cercano tenía una cuota del 23%. Estos tractores también son adecuados para China, donde el tamaño de la tierra promedio es ahora similar al de la India. Cuando las comunas chinas se disolvieron y el número de agricultores aumentó rápidamente, la demanda de tractores aumentó. El gobierno chino también ofreció incentivos financieros para que los agricultores pasaran de los cultivadores eléctricos a los tractores, lo que reduciría la demanda de gasolina. M&M entró en el mercado chino con la marca FengShou de Jiangling Tractor. La compañía ha diseñado y diseñado inteligentemente el modelo en sus instalaciones de la India, mientras que su empresa china lo fabrica.

Mahindra (China) Tractor fabrica los tractores compactos FengShou en la gama de 18 a 35 caballos de fuerza (hp) para los mercados chino y extranjero. También importa los tractores más potentes de M&M de 45 a 70 CV de la India y los vende en China. En febrero de 2005, cuando hablé con Anand Mahindra, CEO de M&M, no tenía más que elogios para la empresa china. «Estamos rompiendo el mito de que es difícil ganar dinero en China o que la asimilación cultural es difícil», me dijo. «Ahora toca la discoteca local de Nanchang bhangra (un género de música folclórica india), y el ex presidente de la compañía china cantó canciones de películas indias en nuestro primer banquete». Mahindra dijo que no había tenido problemas para conseguir que los ejecutivos chinos e indios trabajaran juntos. M&M ha enviado a 15 indios a las instalaciones chinas, todos los cuales informan a los supervisores chinos. Según Mahindra, los indios no son peor para la experiencia.

Eso no es todo. M&M se dio cuenta de que podía entrar en algunos nichos de mercado de los Estados Unidos. Muchos baby boomers se han retirado de una vida urbana estresante a lugares como Flagstaff, Arizona, donde por el precio de un apartamento en San Francisco han comprado varios acres de tierra. Estos agricultores aficionados solo necesitan un pequeño tractor para labrar la tierra. De 2000 a 2005, M&M se hizo con una cuota del 6% del mercado estadounidense de tractores menores de 70 hp a empresas como John Deere, New Holland, Agco y Kubota Tractor. En algunos estados del sur como Texas, la cuota de mercado de M&M alcanza el 20%. M&M está dando a John Deere en particular una carrera por su dinero. En 2004, un anuncio de distribuidor de Deere prometió un reembolso de 1.500 dólares a cada consumidor que cambiara un M&M por un John Deere. Según los ejecutivos de M&M, cuando localizaron a los propietarios de tractores que habían visto el anuncio, el 97% dijo que estaban satisfechos con sus tractores Made in China e India y no buscaron el reembolso.

China llega a la India.

Al igual que Mahindra y Mahindra utilizan la infraestructura sólida de China, Huawei de China está aprovechando la infraestructura blanda de la India para mantener su ventaja global frente a gigantes occidentales como Cisco. En 1999, el fabricante chino de equipos de telecomunicaciones creó una empresa india que actualmente emplea a unos 1.500 ingenieros. Esta instalación, con sede en Bangalore, desarrolla soluciones de software en áreas tales como comunicaciones de datos, gestión de redes, sistemas de soporte de operaciones y redes inteligentes. En 2006, la empresa abrió una segunda planta en Bangalore, donde 180 ingenieros de software desarrollan productos de redes ópticas y soluciones de redes inalámbricas de área local.

Huawei ha anunciado que invertirá 100 millones de dólares adicionales para crear un único campus de 25 acres en Bangalore para 2.000 personas. Esto permitirá a Huawei India entrar en nuevas áreas, como las redes de transmisión óptica, y centrarse más en las redes de tercera generación. Si bien el centro de desarrollo de Huawei en Shenzhen es su instalación más importante, el centro de Bangalore (que representa aproximadamente el 7% de los esfuerzos de I+D de la empresa) se está convirtiendo en el segundo centro más importante. Esto se debe en parte a sus capacidades. En agosto de 2003, la instalación india obtuvo la codiciada certificación Capability Maturity Model Level 5, el nivel de calidad más alto para los fabricantes de software.

La estrategia de Huawei es digna de mención porque la burocracia y la política de la India hicieron todo lo posible para evitar que la empresa estableciera una base. La empresa persistió y se dio cuenta de que emplear ingenieros, en lugar de externalizar el desarrollo de software a empresas indias, le daría una mejor base. Jack Lu, que supervisa los recursos humanos, dirigió la oficina de Bangalore durante tres años después de su creación. Dice que el principal desafío es superar los estereotipos de cada país sobre el otro. Por ejemplo, los medios indios describen a los chinos como oportunistas que se propusieron robar los secretos de seguridad, software y telecomunicaciones de la India, y viceversa.

Las empresas estatales cooperan.

Las corporaciones del sector público, brazos directos de dos gobiernos supuestamente hostiles, también están aprendiendo a trabajar juntos. China e India tienen una enorme deficiencia energética, ya que China importa casi el 50% de sus necesidades petroleras y la India más del 70%. Las compañías energéticas de ambos países han convertido en una prioridad la búsqueda de petróleo «equity». Invierten en las industrias petroleras de varios países para protegerse contra la posibilidad de que algún día, la inestabilidad política en Oriente Medio ahogue sus suministros. Esta estrategia convirtió a China e India en rivales intensos en la industria energética internacional. Entre enero y octubre de 2005, la China Sinopec y la Corporación Nacional de Petróleo de China (CNPC) y la Corporación de Petróleo y Gas Natural (ONGC) de la India se enfrentaron por las compras de activos petroleros en Angola, Ecuador, Kazajstán, Myanmar, Nigeria y Rusia. Aunque las empresas chinas ganaron varios contratos, pagaron más debido a la agresiva oferta de la empresa india.

En abril de 2005, Wen Jiabao sugirió que China e India piensen en cooperar en el sector energético. Tras varias reuniones de ejecutivos de las compañías petroleras de los países, los gobiernos chino e indio firmaron un acuerdo en enero de 2006 para trabajar juntos en las licitaciones de recursos energéticos, y las compañías petroleras firmaron memorandos de entendimiento. Por cierto, China se asoció con la India en parte porque esperaba que sus empresas obtuvieran un trato preferencial cuando pujaran por contratos relacionados con la infraestructura en la India.

La búsqueda de petróleo sinoindia ha dado resultados. En diciembre de 2005, CNPC y ONGC ganaron una oferta por una participación del 37% en la siria Al Furat Petroleum. Otra empresa conjunta entre Sinopec y ONGC ganó una participación del 50% en la petrolera colombiana Omimex de Colombia en agosto de 2006. En abril de 2007, ONGC y CNPC acordaron formar equipo para adquirir activos petroleros en Angola y Venezuela. También pueden ofrecerse participaciones mutuas en otras empresas en las que hayan invertido. Por lo tanto, las empresas que todo el mundo pensaba que subían drásticamente los precios de los activos petroleros están trabajando juntas en beneficio de China e India.

Visualización de los dos como uno

No es sorprendente que a las empresas multinacionales les resulte difícil desarrollar una estrategia conjunta para China e India. Hace tres años, estudié las filiales chinas e indias de 20 empresas asiáticas como Asahi Glass, Hitachi, Honda, Mitsui y Toshiba de Japón; Samsung, Hyundai y LG Electronics de Corea del Sur; y el DBS Bank y Singapore Telecommunications de Singapur. Muchos tenían operaciones en ambos países, aunque incluí algunas empresas que operaban solo en uno de ellos.

Estas empresas han adaptado sus modelos de negocio al contexto institucional local, lo que les dificulta generar sinergias a partir de sus filiales en los dos países. Por ejemplo, las filiales chinas son menos transparentes que las indias porque la asignación de capital no se produce a través de los mercados financieros en la primera, como ocurre en la segunda. La opacidad ha dificultado la colaboración de las filiales indias con sus homólogos chinos. Las empresas indias también dependen más de los proveedores locales que las chinas, ya que han operado durante 39 años, en promedio, en la India y solo 18 años en China, habiéndose visto obligadas a salir del país tras la Revolución Cultural. Sin embargo, incluso en las empresas que han entrado en ambos países en los últimos cinco años, la dependencia de los proveedores locales es del 60% en la India y del 10% en China. Por lo tanto, las filiales china e india utilizan diferentes modelos de negocio y generan pocas sinergias. Además, 31 de las 33 filiales chinas que estudié se consideraban independientes de sus contrapartes indias, lo que impedía las posibilidades de cooperación. Relativamente pocos gestores nacionales de China e India informan a través de sus jerarquías a un tomador de decisiones común, y las empresas los recompensan en función de su desempeño en cada país. Estos factores organizativos hacen casi imposible que las empresas identifiquen oportunidades tanto en China como en la India que podrían beneficiar a sus estrategias.

Un último obstáculo para desarrollar una estrategia China-India surge del éxito. Por ejemplo, en Motorola, uno de los inversores más exitosos de China, es fácil imaginar una línea directa desde la sede de China hasta Schaumburg, Illinois. Debido a que Motorola no se ha centrado en la India durante tanto tiempo, ese mercado está hambriento de atención. Lo contrario es cierto para Unilever. El éxito de la empresa en India significa que la filial india tiene una línea directa con Londres y Rotterdam, mientras que la operación en China no goza de los mismos privilegios. China brilla en el mundo de Motorola; India brilla en Unilever's. Las empresas han descuidado uno de los dos mercados y ambos han logrado menos de lo que podrían haber conseguido.

Tener éxito desde fuera

Puede ser difícil para las empresas multinacionales hacer el mejor uso de China e India, pero no es imposible. De hecho, como muestran GE y Microsoft, puedes despellejar al proverbial gato de muchas maneras.

El enfoque de GE.

La forma más sencilla y poderosa de combinar China e India es centrarse en el hardware en China y en el software en la India. Como ya se sabe, eso es exactamente lo que hace GE Healthcare. Por ejemplo, desarrolló las 719 partes de un sistema radiológico Proteus de alta gama en una docena de países. Creó los algoritmos de software y el generador del escáner en Bangalore y asignó parte de la fabricación y montaje de hardware a Pekín. La capacidad de crear grupos paralelos de talentos de ingeniería altamente cualificados en ambos países aumenta la eficiencia del desarrollo de productos y se ajusta a la cultura competitiva de GE, según me dijo un ejecutivo sénior.

Es tentador atribuir el éxito de GE a un sistema de gestores nacionales bien administrado. Pero la mayoría de las empresas tienen estructuras matriciales similares, por lo que esa no es la historia completa. GE lo hizo bien en China e India porque adaptó su modelo de negocio a las realidades de cada mercado. Sus primeras incursiones en China e India no funcionaron: las unidades de negocio de GE no pudieron vender ni desarrollar productos de forma rentable a nivel local. Tampoco podían producir el equipo en otros países a un costo lo suficientemente bajo para atender a las poblaciones de bajos ingresos de los dos mercados. La experimentación llevó a GE a desarrollar en China y en la India partes de lo que necesitaba. Ese proceso también permitió a la empresa encontrar formas en que las dos filiales pudieran trabajar juntas. Los directivos chinos de GE consideraron que les interesaba colaborar con sus homólogos indios y viceversa. Este proceso tardó la mayor parte de dos décadas en concretar.

GE también tuvo éxito porque se convirtió en un buen ciudadano corporativo en ambos países. Su negocio de motores de aviones ha transferido varias tecnologías a China, y su negocio de diagnóstico médico participa en el debate sobre la atención médica allí. En India, GE fue uno de los pioneros de la externalización de procesos empresariales, la práctica que situó al país en el mapa empresarial mundial. En un voto de confianza en ambos países, GE ha abierto centros de I+D de vanguardia en Shanghái y Bangalore. Tanto en China como en la India, varias empresas deben su existencia a GE. Algunas fueron creadas por ex ejecutivos de GE; otros se convirtieron en una categoría mundial al suministrar materias primas o componentes a GE.

El enfoque de Microsoft.

Si bien GE ha dividido la cadena de valor entre China e India, Microsoft adopta un nuevo punto de partida. Desarrolla innovaciones que se adaptan mejor a China e India, respectivamente.

Por ejemplo, la empresa decidió desarrollar la informática basada en teléfonos móviles en China, ya que el país contaba con más de 450 millones de teléfonos celulares en 2006 y solo 120 millones de ordenadores. India tenía una base más pequeña de solo 166 millones de teléfonos móviles en 2006. Microsoft creó un teléfono móvil que funciona como computadora cuando el usuario lo conecta a un dispositivo montado en el lateral de un televisor. Puedes acceder al dispositivo, FonePlus, con un teclado y usar la pantalla del televisor como monitor de PC. Si este experimento tiene éxito en China, Microsoft encontrará formas de usar FonePlus a nivel mundial.

En India, Microsoft llevó a cabo experimentos que habrían sido mucho más difíciles de llevar a cabo en China. En 2004, la empresa lanzó Windows XP Starter Edition a un precio de 25 a 30 dólares cada una en la India, en comparación con el costoso producto de funcionalidad completa. Microsoft decidió no lanzar la Starter Edition en China, donde los cuatro principales fabricantes de PC controlan cerca de dos tercios del mercado. Las empresas locales se mostraron reacias a impulsar un producto de bajo precio, ya que ganan más con la versión de mayor precio. Debido a que los consumidores indios no compraron la funcionalidad completa de Windows, los riesgos de ofrecer la Starter Edition allí eran menores que en China. Las pruebas realizadas por Microsoft en India sugieren que la Starter Edition está dirigida a usuarios primerizos o induce a quienes no lo utilizan a probar el producto de funcionalidad completa, por lo que Microsoft China podría estar dispuesta a comercializarlo en el futuro.

Al mismo tiempo, la filial china de Microsoft está tratando de aprovechar a la India mediante la formación de una empresa tripartita con el gobierno chino y la mayor empresa de software de la India, Tata Consultancy Services (TCS). Tras entrar en China en 2002 con la creación de una empresa de plena propiedad en la Zona Económica Especial de Hangzhou, TCS recibió el visto bueno en 2007 para ampliar su presencia allí. La Comisión Nacional de Desarrollo y Reforma autorizó a los parques tecnológicos de Shenzhen y Pekín a comprar las operaciones chinas de TCS. Por cierto, TCS ha pasado por tres fases en China: entró en China porque sus clientes globales se estaban instalando allí; luego utilizó el país como base para atender a las empresas asiáticas; y, finalmente, TCS va tras el mercado chino.

Mientras tanto, Microsoft está tratando de ayudar al gobierno chino a construir una industria de software competitiva a nivel mundial. De acuerdo con esa estrategia, Microsoft planea comprar una participación en TCS China, creando una entidad que será propiedad en un 65% de TCS, en un 25% de los parques de software chinos y en un 10% de Microsoft. Al gobierno chino le gusta esta idea porque las tecnologías de Microsoft se difundirán junto con las de TCS. La nueva empresa desarrollará aplicaciones bancarias para los gobiernos de las ciudades de Pekín y Tianjin. TCS desarrollará las aplicaciones y Microsoft utilizará sus 17 centros en toda China para implementarlas en los bancos. El mayor proyecto de aplicaciones bancarias que TCS ha emprendido hasta el momento se encuentra en el Banco Estatal de la India, que cuenta con 10.000 sucursales y 100 millones de cuentas, en comparación con las 22.000 sucursales y 360 millones de cuentas del Banco de China. Esa es otra razón por la que China e India suelen ser relevantes entre sí; ningún otro país tiene redes tan extensas. Es probable que TCS y Microsoft algún día apliquen en India la experiencia adquirida en China.

La idea de que el ascenso de estos países solo puede ocurrir a expensas de todos los demás desafía la lógica económica.

Para garantizar que China e India no carezcan de atención, Microsoft ha elevado a los dos jefes de país al rango de vicepresidente corporativo. Informar directamente a la persona que supervisa las operaciones internacionales de Microsoft. Se reúnen con frecuencia para aprender unos de otros. Dado que hay laboratorios y centros de desarrollo en Pekín y Hyderabad, los responsables de I+D en China e India dependen del director de I+D mundial de Microsoft. La compañía también ha ampliado el alcance de su división Unlimited Potential, con sede en Redmond, Washington, que busca aportar conocimientos informáticos y puestos de trabajo a comunidades que aún no los tienen. La división analiza cómo los productos que utilizan los consumidores chinos se pueden vender en la India y viceversa, y analiza los productos que se pueden vender en otros mercados emergentes de todo el mundo.• • •

Es extraño que muchas personas perciban el ascenso de China e India solo como una amenaza. La idea de que el ascenso de estos países es un juego de zero sum (solo puede ocurrir a expensas de todos los demás) desafía la lógica económica. Por ejemplo, las pérdidas de empleo de los Estados Unidos en los últimos tiempos cuando las empresas trasladaron sus instalaciones y servicios de fabricación a China e India son menores que el desempleo de las últimas décadas atribuible a los cambios estructurales de la economía estadounidense. En lugar de refrenarse ante la inevitable expansión del poder económico más allá de Nueva York y Londres, las empresas harán bien en reconocer las complementariedades entre Pekín y Nueva Delhi y, en un mundo que cambia rápidamente, intentarán arrebatarles una ventaja competitiva.

— Escrito por Tarun Khanna