Chief Joy Officer

Aprende a infundir alegría en el lugar de trabajo.

Demasiados de nosotros nos levantamos por la mañana y contemplamos nuestra jornada laboral con una sensación de pavor. Cuando el autor, Richard Sheridan, era gerente de una empresa de software, Interface Systems, le daba tanto miedo el trabajo que cambió su ruta a la oficina. Saliéndose de la autopista, conducía por carreteras secundarias y se adentraba en el campo antes de llegar al trabajo a regañadientes. Pronto se dio cuenta de que tenía que haber un enfoque mejor del trabajo y el liderazgo.

Sheridan llegó a soñar con dirigir una organización en la que la gente pudiera encontrar la verdadera alegría. En Menlo Innovations, la empresa de software que el autor fundó en Ann Arbor, Michigan, ha logrado su sueño. Este resumen relata cómo dirige su empresa centrándose en la alegría y el optimismo.

Sheridan describe cómo es posible cultivar un liderazgo que ignore el miedo, la jerarquía y la burocracia, y se preocupe en cambio por la creatividad y la autenticidad personal. En este resumen, comprenderás cómo, con los valores, los enfoques y los sistemas adecuados, es posible que cualquiera haga lo mismo.

En este resumen, aprenderás

• lo que el yo de diez años del autor le enseñó sobre los negocios;
• por qué la humildad es una cualidad clave del liderazgo;y
• por qué hay que animar a los candidatos a una entrevista a que se preocupen por los demás
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• ¿Muestras tu auténtico yo en el lugar de trabajo? ¿O eres diferente en la oficina y en casa? Demasiadas personas se sienten incapaces de ser auténticas en el lugar de trabajo.
• Una organización local sin ánimo de lucro llamada Ele's Place visitó una vez Menlo, la empresa del autor, para compartir su historia. Ele's Place ayuda a los jóvenes a procesar el duelo tras la pérdida de un familiar. Uno de los ejercicios que realizan utiliza una máscara blanca de plástico, de las que se ven en las fiestas de disfraces. Se anima a los adolescentes a que escriban, en el exterior de la máscara, qué emociones comparten con el mundo. Cosas como "Me siento mejor" o "Estoy aguantando". Pero en el interior de las máscaras, los niños escribían cómo se sentían realmente con frases como "¿cuándo dejará de doler?" o simplemente, "asustado".
• Cuando compartían sus máscaras, se daban cuenta -a menudo por primera vez- de que otras personas experimentaban los mismos sentimientos. El ejercicio les permitió ser auténticos en un entorno seguro y, por tanto, procesar sus abrumadoras emociones.
• Compartir nuestro verdadero estado emocional -el interior de nuestras máscaras- en el lugar de trabajo es difícil, sobre todo para los líderes que creen que deben -como los adolescentes dolidos- poner una cara valiente y ocultar sus vulnerabilidades. Si leemos el exterior de la máscara de un líder, puede que diga palabras como "seguro de sí mismo", "ambicioso" o "fuerte". ¿Pero por dentro? Podrían aparecer palabras como "estresado", "ansioso" y "abrumado". Y al igual que con los adolescentes, quizá les reconforte compartir sus máscaras con sus colegas y otros líderes.
• Puede resultar contraintuitivo aceptar las vulnerabilidades que conlleva la verdadera autenticidad. El siguiente valor importante del liderazgo, la humildad, también puede parecer contrario a las buenas prácticas empresariales. Si tu empresa es humilde, ¿no te pisotearán tus competidores más seguros de sí mismos?
• Pues bien, para el autor, la humildad consiste en tener en cuenta a los demás y reconocer que todo trabajo en una empresa es noble. Por eso el autor suele limpiar después de las comidas de los clientes. Por eso cada mañana vacía el lavavajillas de la oficina. Si mantener el orden es un comportamiento que quiere inculcar en su organización, debe estar dispuesto a cumplirlo él mismo. Como resultado, tiene un equipo feliz, contento de saber que es lo bastante humilde como para hacer cualquier cosa que les pida.
• ¿De qué color es tu sombrero? El psicólogo y filósofo Edward de Bono escribió un libro, publicado por primera vez en 1985, titulado Seis sombreros para pensar, en el que exponía seis enfoques diferentes para pensar en cualquier situación. El pensador con sombrero blanco, por ejemplo, ve cualquier situación únicamente a través del prisma de los fríos y duros hechos. En cambio, el que lleva un sombrero rojo sólo tiene en cuenta la emoción del momento.
• El sombrero negro se considera a menudo la mentalidad ingenieril, que considera todo lo que podría salir mal, cómo y por qué. Necesitamos este tipo de pensamiento. Sin él, los edificios de las zonas sísmicas se derrumbarían. Pero los líderes no pueden permitirse el lujo de estancarse sólo en este pensamiento. También tienen que ponerse el sombrero amarillo. El sombrero amarillo es una perspectiva optimista que se orienta hacia el éxito, considerando desde el principio que el éxito es una gran posibilidad. Cuando una organización tiene mucha gente que mira las cosas desde la perspectiva de un sombrero blanco, rojo o negro, a veces necesita que su líder lleve puesto un sombrero amarillo, para que pueda aportar optimismo y compromiso.
• En términos prácticos, eso es lo que necesita el líder.
• En términos prácticos, eso puede implicar simplemente decir: "Parece una gran idea. Hagámosla". Dirigentes de todo el mundo, de marcas como GM, GE, Coca-Cola y McKinsey han visitado la empresa del autor para aprender cómo construyó una cultura tan alegre, con una jerarquía mínima y un equipo muy comprometido. Suelen sentirse inspirados y preguntan qué podrían hacer ellos como líderes para marcar la diferencia. El autor siempre dice: "abandona tu despacho y vete al suelo con tu gente"
• Este consejo suele gustar a muchos.
• Este consejo suele ser recibido con risas nerviosas, y rara vez se sigue. Pero un visitante, Ron Sail, entonces director de GE Global Services en Nueva York, hizo exactamente eso. Renunció a su propio despacho, derribó el resto de muros que dividían a su equipo y abrazó las conversaciones cara a cara y el espíritu de equipo. ¿El resultado? Su equipo le adoraba. Otros en GE quieren ahora emular su forma de trabajar. GE incluso le puso su nombre a un centro de formación. Al derribar muros, Ron había abrazado el optimismo y la alegría que decían "¿por qué no intentarlo?"
• Así que abraza el optimismo y la alegría que decían "¿por qué no intentarlo?
• Así que abraza el optimismo. Si tienes una idea sobre algo que podría hacer que tu organización fuera más alegre, no te quedes atascado en el pensamiento de sombrero negro y examines todas las formas en que podría salir mal. Simplemente hazlo.
• En 1968, la madre del autor encargó una estantería nueva. En aquella época, comprar muebles nuevos era un gran acontecimiento, y su madre estaba entusiasmada. El autor decidió que sorprendería a sus padres mientras estaban fuera. Así que, con sólo diez años, él mismo montó cuidadosamente la estantería, colocó algunos libros, conectó el equipo de música y puso a sonar el disco favorito de su madre cuando entraron. Su padre se quedó boquiabierto y su madre se echó a llorar. Fue un momento de alegría ver sus reacciones. Este momento le enseñó una lección que ha influido en su carrera empresarial: que la verdadera alegría no proviene de crear cosas para nosotros mismos, sino de servir a los demás.
• Así pues, intenta construir un mundo mejor para los demás.
• Entonces, intenta construir una cultura centrada en servir a las personas. Hay una vieja historia sobre tres albañiles que muestra cómo esto infunde alegría. Un transeúnte preguntó a los tres hombres qué estaban haciendo. El primero respondió que estaba poniendo ladrillos. El segundo dijo que estaba construyendo un muro. ¿Y el tercero? Con una amplia y orgullosa sonrisa, dijo que estaba creando una catedral. El tercer hombre estaba contento porque sentía que su trabajo servía a los demás. Esto demuestra que es posible centrarse en servir a los demás, sea cual sea tu negocio o tu función.
• Este es el caso incluso si haces algo tan sencillo como limpiar mesas. El autor solía darse el gusto de comer en un McDonald's cuando salía en avión del aeropuerto de Detroit. Siempre se fijaba en un trabajador mayor del McDonald's, Mike. Su trabajo consistía en limpiar la basura y pasar un trapo por las mesas, tareas mundanas pero importantes que realizaba con gran esmero. Pero no se limitaba a mantener las cosas limpias. Servía. Si veía que no tenías servilleta, se ofrecía a traértela. Luego entablaba una conversación trivial y te deseaba un buen vuelo; pequeños detalles, tal vez, pero una actitud notable en cualquier caso. Una vez, el autor se dio cuenta de que un hombre más joven había ocupado el lugar de Mike. Y, para sorpresa del autor, este hombre también se desvivió por ofrecer ayuda y una palabra amable. Cuando el autor localizó al gerente de la sucursal, éste le dijo que no era casualidad. Creía que un poco de amabilidad y atención eran de gran ayuda en un entorno minorista competitivo, por lo que había establecido una cultura basada en el servicio.
• El gerente de la sucursal no era sólo un gerente. Al crear una cultura eficaz, demostró que era un líder. Veamos esta diferencia crucial con más detalle.
• ¿Cuál es la diferencia entre un líder y un jefe? Bueno, un jefe te dice lo que tienes que hacer utilizando la autoridad de su cargo. Un líder influye y motiva. Un jefe exige adhesión, mientras que un líder cultiva el pensamiento, el trabajo en equipo y una actitud de "hagamos las cosas juntos". Mientras que un jefe tiende a estar en la cima de una jerarquía, los líderes pueden encontrarse en todos los niveles.
• Hay muchas razones por las que una organización que cultiva líderes, en lugar de jefes, será más eficaz. Una de ellas es que una organización con una cultura de liderazgo tendrá más probabilidades de experimentar.
• En un lugar de trabajo orientado a los jefes, si quieres probar algo nuevo y emocionante, tienes que obtener el permiso del jefe. Eso es problemático, porque si el permiso se pide con regularidad pero se deniega, en algún momento la gente dejará de pedirlo y las innovaciones morirán antes de proponerse.
• Pero en una cultura de liderazgo, la gente experimentará más.
• Pero en una organización orientada al liderazgo, apenas se exige el permiso formal, y no existe una cultura de la culpa cuando las ideas se prueban pero salen mal. En el anterior puesto del autor en Interface Systems, colgó un póster en la pared que decía "Comete errores más rápido". Al principio, pensando todavía como un jefe, no se sentía del todo cómodo con ello. En realidad, no quería más errores y más rápidos, sino todo lo contrario. Pero al final se dio cuenta de que intentar evitar los pequeños errores en realidad ralentizaba las cosas y contribuía a cometer errores grandes y costosos. En una cultura orientada a los líderes, los errores son esperados y afrontados por equipos dispuestos a arremangarse y a trabajar juntos para corregirlos o aprender de ellos.
• Priorizar a los líderes es una forma de mejorar la calidad de vida de las personas.
• Priorizar a los líderes sobre los jefes significa tener una cultura no jerárquica. En Menlo Innovations, todo el equipo está facultado para tomar decisiones, en lugar de aplazarlas y pedir permiso sólo a uno o dos jefes. En Menlo, por ejemplo, las entrevistas las realiza todo el equipo, al igual que las revisiones de rendimiento y otras decisiones clave. Es una organización tan radicalmente no jerárquica que cuando un invitado preguntó a los miembros del equipo de Menlo a quién rendían cuentas, se quedaron perplejos. Uno dijo, inseguro: "¿Supongo que a los clientes?". Otro aventuró que dependían del propio proceso. Entonces, casi al unísono, todos se señalaron entre sí. "Nos informamos los unos a los otros", dijeron.
• Menlo es la prueba viviente de que una organización sin jefes puede funcionar. Pero para hacerlo bien, necesitas sistemas sólidos.
• Cuando piensas en lo que te produce alegría, probablemente no te vengan inmediatamente a la cabeza los sistemas. Sin embargo, si quieres que tu organización sea alegre, centrarte en los sistemas es un gran paso que debes dar.
• Por desgracia, los sistemas suelen pasarse por alto cuando las empresas se enfrentan a retos como un fracaso en las ventas o una dura queja de un cliente. A menudo se achacan al azar o a la falta de ética laboral. Un buen líder, sin embargo, considerará que puede ser el resultado de un sistema defectuoso.
• Los pensadores sistémicos enfocan una organización desde el punto de vista de sus sistemas y procesos. Consideran la forma en que se asigna y supervisa el trabajo, o cómo pueden simplificarse determinadas tareas. Los pensadores sistémicos siempre están buscando formas de mejorar las cosas.
• Por ejemplo, el sistema de control del tiempo de Menlo. Cada semana, todos los empleados de la empresa envían una hoja de control en la que detallan el tiempo que han trabajado en cada tarea, con una precisión de quince minutos. Este sencillo sistema les permite hacer predicciones fiables sobre el tiempo necesario para futuros proyectos. Esto reduce la necesidad de hacer horas extraordinarias excesivas, lo que a su vez reduce los errores en el software y la ansiedad y la baja moral que se derivan de trabajar demasiado.
• Así pues, los sistemas son importantes. Pero, ¿cómo diseñarlos de forma que aporten alegría? Bueno, un factor clave es crear políticas que recompensen los comportamientos positivos que quieres fomentar. El autor asesoró una vez a Dominique Coster, jefe de un equipo de I+D de un proveedor de la industria del automóvil, sobre cómo generar el tipo de colaboración en equipo de la que disfruta Menlo.
• Coster se había dado cuenta de la importancia de la colaboración en equipo.
• Coster había seguido el consejo del autor, abriendo el espacio de la oficina para facilitar una conversación más espontánea. Como resultado, mejoró la colaboración en equipo. Pero al cabo de unos meses, las cosas se habían estancado. El autor tropezó con una solución cuando preguntó a Coster qué celebraban como equipo. La respuesta fue que cada vez que se concedía una patente, la persona a la que se le había concedido recibía una placa, a menudo entregada por un alto directivo que volaba desde Tokio. ¡Bingo! El autor señaló que, aunque Coster quería cultivar el pensamiento de equipo, estaba celebrando los logros individuales.
• Poco después, el equipo de Coster empezó a recompensar a todo el equipo que había detrás de las patentes, desde los ingenieros hasta los contables. Cambiaron su sistema y, como resultado, cambió el comportamiento en la organización.
• ¿Las personas de tu organización se preocupan realmente unas por otras? Si no es así, ¿te has planteado cuánto más alegre sería tu lugar de trabajo si lo hicieran? Para crear un espíritu de interés mutuo, considera los sistemas que tienes establecidos en relación con tu gente. La contratación sería un buen punto de partida.
• A los candidatos potenciales de Menlo se les transmite un mensaje claro sobre la ética de la empresa desde el principio. En su primera entrevista, los candidatos trabajan en parejas para completar una tarea conjunta. También se les dan instrucciones claras: pueden estar compitiendo, pero deben ayudarse mutuamente para conseguir una segunda entrevista. Si un compañero tiene dificultades, el otro debe ayudarle. Si uno parece nervioso, el segundo debe intentar tranquilizarle.
• Los empleados aprenden desde su primer encuentro con Menlo que es una organización en la que los compañeros velan por los intereses de los demás más que por los suyos propios. Rápidamente aprenden a aceptar la responsabilidad compartida de apoyarse mutuamente.
• Por ejemplo, un empleado de Menlo tenía problemas de puntualidad y a veces no llegaba a la oficina por problemas en casa. En muchas empresas, la situación podría haber desembocado en un despido. En Menlo, sin embargo, otro compañero se ofreció voluntario para recoger al empleado cada mañana y llevarlo a la oficina. Esto dio al empleado con problemas el empujón extra que necesitaba para llegar al trabajo, y probablemente le salvó el puesto.
• En otras ocasiones, preocuparse por los demás significa simplemente pensar en los demás como personas, no sólo como empleados. La asistente del autor, Anna, coordina su vida y le ayuda a organizar su apretada agenda de compromisos internacionales como conferenciante, así como giras y visitas a las oficinas de Menlo. En 2015, el autor dio más de 40 charlas por todo el mundo. Disfrutaba con el trabajo, pero era demasiado para él. Antes incluso de que tuviera que decir nada, Anna le dijo al autor que rechazaba cualquier petición para diciembre que implicara viajar. Para él era más importante pasar tiempo con la familia.
• Cuidar es importante. Pero también lo es compartir; concretamente, compartir conocimientos y experiencias.
• Tu negocio puede estar amenazado, y ni siquiera lo sabes. Borders Books se fundó en 1971. De enorme éxito, en su último año de funcionamiento empleaba a casi 20.000 personas. Amazon sólo se fundó en 1994, pero en 2011 ya había dejado a Borders fuera del negocio.
• Borders tuvo 17 años para aprender a sobrevivir en un nuevo mundo dominado por Internet. Pero no pudo. Si hay una lección que aprender de esto, es que los líderes deben ser aprendices activos y continuos. Como dice Peter Senge, científico de sistemas del MIT, la única fuente de ventaja competitiva a largo plazo es la capacidad de una empresa para aprender más rápidamente que su competencia.
• Entonces, ¿cómo puedes mejorar tu capacidad de aprendizaje?
• Entonces, ¿cómo puedes crear una cultura del aprendizaje? En primer lugar, intenta establecer sólidos hábitos de lectura en tu equipo para generar entusiasmo e imaginación sobre nuevas ideas. El cofundador del autor, James Goebel, comenta a veces que Menlo nunca inventó nada. Robaron todas las ideas que tuvieron de un libro.
• Hay un par de cosas prácticas que puedes hacer para crear una cultura de la lectura. La primera es simplemente poner libros a tu disposición. Crea una biblioteca gratuita. No te preocupes si faltan libros. Si uno de tus favoritos no está siempre disponible, compra un segundo ejemplar. Puedes ir un paso más allá e iniciar un club de lectura interno, o una sesión de "almuerzo y aprendizaje", en la que un miembro del equipo comparta las ideas de un libro que haya leído. No sólo es una forma estupenda de difundir nuevas ideas, sino que también puede ayudar a desarrollar las habilidades de presentación.
• El segundo paso es dejar que los miembros del equipo compartan sus ideas.
• La segunda es dejar que tu gente se enseñe mutuamente. Lo más importante que ha hecho Menlo para posibilitar una cultura de aprendizaje es emparejar a su gente. Casi todos los compañeros, desde los programadores hasta los gerentes de proyecto, trabajan en parejas. Los programadores trabajan con otros programadores, y los gerentes de proyecto trabajan con otros gerentes de proyecto. Se sientan juntos y trabajan en cada tarea. Y como las parejas cambian cada semana, los compañeros aprenden constantemente. Aprenden de las experiencias de los demás, de sus puntos fuertes e incluso de sus debilidades. Cuando alguien tiene una idea, debe guiar a su colega de pareja hacia ella, pensando en voz alta, articulando su visión y respondiendo a las preguntas. Esto hace que el aprendizaje continuo forme parte del proceso.
• Y eso no sólo hace que tu empresa sea más resistente y esté más preparada para el futuro. Crea una empresa en la que la gente disfruta constantemente aprendiendo y enseñando, intercambiando puntos de vista y ampliando sus horizontes: una empresa que da alegría.
• El mensaje clave de estos resúmenes:
• Demasiadas personas afrontan su jornada laboral con una sensación de temor. Pero no tiene por qué ser así. Si eres un líder, hay algunas cosas sencillas que puedes hacer para construir una cultura que genere alegría. Puedes abandonar las viejas formas de hacer las cosas que se basan en la jerarquía, la burocracia y el miedo, y adoptar un modelo en el que las personas tengan un sentido de finalidad, puedan asumir responsabilidades, aprendan unas de otras y mejoren constantemente. Puedes crear alegría en el trabajo.
• Consejos Accionables:
• Disfruta de tu trabajo.
• Da primas iguales.
• Una de las cosas más importantes que puedes hacer para crear una cultura de la alegría es dar primas iguales, no como porcentaje del salario, sino cantidades iguales. Eso dice a todo el mundo que cada persona aporta algo valioso a la empresa, desde el ingeniero más inteligente hasta el ayudante que contesta al teléfono tan agradablemente cuando llama un cliente potencial. Nadie sabe muy bien qué momentos de magia o de mundana coincidencia conducen al éxito, así que céntrate en recompensar los logros del equipo.
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• Qué leer a continuación: Joy, Inc., de Richard Sheridan
• Si este resumen te ha hecho pensar en cómo puedes cultivar más alegría en el trabajo, echa un vistazo más de cerca a cómo el autor construyó Menlo Innovations, una pequeña empresa de software de Michigan que es conocida y admirada en todo el mundo por su cultura radicalmente diferente y alegre.
• En Joy Inc., Sheridan comparte cómo redefinió el funcionamiento y el sentimiento de una empresa de software. Utilizando anécdotas de su experiencia como director general, muestra cómo centrarse en la transparencia, la positividad y la comunicación abierta puede construir un lugar de trabajo que la gente ame de verdad.

Conclusiones

Las organizaciones que abrazan el aprendizaje conjunto son más alegres y tienen más probabilidades de sobrevivir.

Es importante crear un equipo que se preocupe.

Los sistemas sencillos que recompensan los comportamientos que quieres ver en tu organización ayudan a crear una cultura alegre.

Valorar a los líderes, no a los jefes, y adoptar una cultura no jerárquica conducirá a una organización mejor.

Servir a los demás ofrece la mayor alegría, así que construye tu organización en torno a ello.

Los líderes felices son líderes optimistas dispuestos a arriesgarse y a creer en el éxito.

Los líderes felices adoptan la autenticidad y la humildad y animan a los demás a hacer lo mismo.