Los directores ejecutivos definen sus propias necesidades de datos

Podría haber sido el presidente de cualquiera de las numerosas empresas medianas exitosas y en crecimiento de la industria electrónica. Había dedicado el día anterior a trabajar para cerrar la adquisición de una pequeña empresa que ocupaba un puesto importante en la estrategia de líneas de productos que había desarrollado para su organización. La mayor parte del día lo había dedicado a hablar de problemas y oportunidades con los principales directivos. Durante ambos días estuvo a la altura de su reputación de director ejecutivo capaz, agresivo y orientado a la acción de una empresa líder en su segmento del campo de la electrónica.

Por desgracia, el presidente había elegido el final de la tarde y las primeras horas de la noche para revisar los periódicos amontonados en su escritorio. Sus pensamientos no eran agradables. Sus emociones iban desde la diversión hasta el enfado mientras hojeaba los periódicos. «¿Por qué», pensó, «tengo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, muy poca de la información real que necesito para administrar esta empresa? ¡Debe haber una forma de obtener la información que necesito para dirigir esta empresa!»

En efecto, estaba expresando las ideas de muchos otros directores generales, y especialmente de los directores ejecutivos, cuyas necesidades de información no están determinadas con tanta claridad como las de muchos directores de funciones y supervisores de primera línea. Una vez que se supera el nivel funcional, hay una gran variedad de información que se puede necesitar, y cada especialidad funcional tiene interés en «dar» datos concretos al director general. Como en este caso, por lo tanto, se produce un flujo de información masivo. Este síndrome se explica con diferentes énfasis en los comentarios recientes de otros dos directores ejecutivos:

_«Lo primero que me llama la atención de los sistemas de información es que se recibe demasiada información. La explosión de la información cruza y entrecruza las mesas de los ejecutivos con una gran cantidad de datos. Gran parte de esto solo se digiere parcialmente y gran parte es irrelevante…»_1

_«Creo que el problema con los sistemas de información de gestión en el pasado en muchas empresas era que eran abrumadores para el ejecutivo. Tiene que revisar montones de informes y tratar de determinar por sí mismo cuáles son los datos más importantes que contienen los informes para poder tomar las medidas necesarias y corregir cualquier problema que pueda surgir»._2

Está claro que existe un problema con la definición exacta de los datos que necesita el director ejecutivo (o cualquier otro director general). Mi experiencia trabajando con ejecutivos durante la última década o más es que el problema se siente de manera universal, ya que los niveles de frustración individual varían, pero la mayoría de las veces son altos.

En este artículo, analizaré primero los cuatro enfoques principales actuales para definir las necesidades de información gerencial. A continuación, hablaré de un nuevo enfoque desarrollado por un equipo de investigación de la Escuela de Administración Sloan del MIT. Este enfoque, denominado «método del factor crítico de éxito (CSF)», se está investigando y aplicando activamente en el centro del MIT. Por último, describiré detalladamente el uso de este método en un caso principal y proporcionaré descripciones resumidas de su uso en otros cuatro casos.

Procedimientos actuales

En efecto, hay cuatro formas principales de determinar las necesidades de información de los ejecutivos: subproducto técnica, la nulo enfoque, el indicador clave sistema y el estudio total proceso. En esta sección del artículo, ofreceré una breve sinopsis de cada una de ellas y analizaré sus puntos fuertes y débiles relativos.

Técnica de subproductos

Con este método, se presta poca atención a las necesidades reales de información del director ejecutivo. El proceso de información informático de la organización se centra en el desarrollo de sistemas operativos que procesen la documentación necesaria para la empresa. Por lo tanto, la atención se centra en los sistemas que procesan la nómina, las cuentas por pagar, la facturación, el inventario, las cuentas por cobrar, etc.

Los subproductos de la información de estos sistemas de procesamiento de transacciones suelen ponerse a disposición de todos los ejecutivos interesados y algunos de los datos (por ejemplo, informes resumidos de ventas e informes presupuestarios del año hasta la fecha) se transmiten a la alta dirección. Los subproductos que llegan a la cima suelen estar muy agregados (por ejemplo, presupuestados o reales para las principales divisiones) o son informes de excepciones de gran interés (por ejemplo, ciertos trabajos que ahora son críticos según algún estándar preestablecido). Sin embargo, todos los informes son básicamente subproductos de un sistema en particular diseñado principalmente para realizar el procesamiento rutinario del papeleo.

Cuando el subsistema de información no está basado en ordenadores, los informes que llegan a la cima suelen ser versiones mecanografiadas de lo que un nivel inferior considera útil. Como alternativa, pueden ser el resultado continuo y periódico de una solicitud anterior de información única sobre un asunto en particular iniciada por el director ejecutivo en un pasado lejano.

De los cinco métodos descritos aquí, el enfoque de los subproductos es, sin duda, el método predominante. Esto lleva a la avalancha de informes que se menciona en los párrafos introductorios de este artículo. Tiene la cola del procesamiento de papel moviendo al perro de la información.

Sin embargo, el enfoque es comprensible. Hay que hacer el papeleo y se pueden ahorrar gastos de oficina si se centra en la automatización de los sistemas de procesamiento de papel. Es necesario desarrollar este tipo de sistema de procesamiento de datos para gestionar el papeleo diario. Sin embargo, también son necesarios otros enfoques para proporcionar información de gestión más útil.

Enfoque nulo

Este método se caracteriza por afirmaciones que podrían parafrasearse de la siguiente manera: «Las actividades de los altos ejecutivos son dinámicas y cambian constantemente, por lo que no se puede predeterminar exactamente qué información se necesitará para hacer frente a los cambios de los acontecimientos en un momento dado. Por lo tanto, estos ejecutivos dependen y deben depender de información orientada al futuro, recopilada rápidamente, la mayoría de las veces subjetiva e informal proporcionada de boca en boca por asesores de confianza».

Los defensores de este enfoque señalan la inutilidad de los informes desarrollados con el método de subproductos que se acaba de mencionar. Después de haber visto (a menudo con demasiada claridad) que (1) el existente los informes utilizados por los directores ejecutivos no son muy útiles y (2) por lo tanto, se basan en gran medida en la comunicación oral. Los defensores de este enfoque llegan entonces a la conclusión de que todos los informes informáticos —sin importar cómo se desarrollen— serán inútiles. Analizan los sistemas de información diseñados inadecuadamente y maldicen todos los sistemas basados en ordenadores.

Los defensores del enfoque nulo ven el uso gerencial de la información como lo hace Henry Mintzberg:

_«… es interesante observar el contenido de la información de los directivos y lo que hacen con ella. La evidencia aquí es que gran parte de las aportaciones del gerente son blandas y especulativas: impresiones y sentimientos sobre otras personas, rumores, chismes, etc. Además, las propias entradas analíticas (informes, documentos y datos duros en general) parecen tener relativamente poca importancia para muchos directivos. (Tras una dieta constante de información blanda, un director ejecutivo encontró el primer dato duro que había visto en toda la semana, un informe contable, y lo dejó de lado con el comentario: «Nunca miro esto»)._3

Hasta cierto punto, esta escuela de pensamiento es correcta. Los altos ejecutivos utilizan una gran cantidad de información que debe recopilarse de forma dinámica a medida que surjan nuevas situaciones. Y, sin duda, hay datos que afectan a la alta dirección que no están basados en ordenadores y que deben comunicarse en conversaciones informales, orales y subjetivas.

Sin embargo, también hay datos que pueden y deben proporcionarse periódicamente al director ejecutivo a través del sistema informático. Más importante aún, como señalaré más adelante, también es importante definir claramente qué es informal ( no La información (basada en ordenador) debe proporcionarse a un alto ejecutivo de forma regular.

Sistema de indicadores clave

Un claro candidato hoy en día a la escuela de pensamiento de más rápido crecimiento sobre el «mejor» enfoque para el suministro de información ejecutiva es el sistema de indicadores clave. Este procedimiento se basa en tres conceptos, dos de los cuales son necesarios y el tercero aporta glamour (además de algunos beneficios tangibles).

El primer concepto es la selección de un conjunto de indicadores clave de la salud de la empresa. Se recopila información sobre cada uno de estos indicadores. El segundo concepto es la presentación de informes de excepciones, es decir, la posibilidad de poner a disposición del gerente, si lo desea, solo aquellos indicadores en los que el rendimiento sea significativamente diferente (con niveles de significancia necesariamente predefinidos) de los resultados esperados. Por lo tanto, el ejecutivo podría analizar detenidamente todos los datos disponibles o concéntrese únicamente en las áreas en las que el rendimiento sea significativamente diferente del previsto.

El tercer concepto es la creciente disponibilidad de técnicas de visualización mejores, más baratas y más flexibles. Van desde consolas de ordenador (a menudo con pantallas a color) hasta pantallas visuales del tamaño de una pared con material digital o gráfico generado por ordenador. Un paradigma de estos sistemas es el que se desarrolló en Gould, Inc. bajo la dirección de William T. Ylvisaker, presidente y director ejecutivo. Como Semana de los negocios informes:

«Gould combina la pantalla visual, que ahora se ha convertido en un elemento fijo en muchas salas de juntas, con un sistema de información computarizado. La información sobre todo, desde inventarios hasta cuentas por cobrar, vendrá directamente del ordenador en una variedad de gráficos y tablas que facilitarán las comparaciones y ofrecerán una perspectiva instantánea.

«A partir de esta semana, Ylvisaker podrá introducir códigos de tres dígitos en una casilla de 12 botones parecida al teclado de un teléfono. El SEXO le dará cifras de ventas. GIN consultará un balance. MUD es la palabra clave para el inventario.

_«Habrá disponibles unas 75 categorías de este tipo y se mostrarán los detalles de la empresa en su conjunto, las divisiones, las líneas de productos y otros desgloses, que también se especificarán mediante códigos digitales simples»._4

En Gould, esta información aparece en una pantalla grande de la sala de juntas y también está disponible en las terminales de los ordenadores. Los datos están disponibles en su totalidad, con excepción y gráficamente si lo desea.

Como en la mayoría de los sistemas de indicadores clave similares que he visto, Gould hace hincapié en los datos financieros. Daniel T. Carroll, al informar sobre el sistema de Gould a mediados de 1976, describió el «informe principal» del sistema.5 El informe, disponible para cada una de las 37 divisiones de Gould, proporciona datos sobre más de 40 factores operativos. Para cada factor, los datos actuales se comparan con las cifras del presupuesto y del año anterior de forma mensual y anual hasta la fecha. El informe, como señala Carroll, cambia constantemente, pero su orientación hacia los datos de «pérdidas y ganancias» y «balance», así como hacia los ratios extraídos de estos datos financieros, es evidente.

Proceso total de estudio

En este cuarto enfoque de las necesidades de información, se pregunta a una amplia muestra de gerentes sobre sus necesidades totales de información y los resultados se comparan con los sistemas de información existentes. Se identifican los subsistemas necesarios para proporcionar la información que no está disponible actualmente y se les asignan prioridades. Está claro que este enfoque es una reacción a dos décadas de procesamiento de datos, durante las cuales se han desarrollado sistemas únicos para usos particulares, relativamente aislados unos de otros y prestando poca atención a las necesidades de información de gestión. En efecto, IBM y otros desarrollaron este enfoque para contrarrestar el método de los subproductos mencionado anteriormente.

El procedimiento formal más utilizado para realizar todo el estudio es la metodología de planificación de sistemas empresariales (BSP) de IBM. El BSP tiene como objetivo analizar de arriba hacia abajo las necesidades de información de una organización. En un enfoque de dos fases, se entrevista a muchos directivos (normalmente de 40 a 100) para determinar su entorno, sus objetivos, sus decisiones clave y sus necesidades de información. Se utilizan varios métodos de diseño de redes y anotaciones matriciales sugeridos por IBM para presentar los resultados de una manera fácil de visualizar.

Los objetivos del proceso son desarrollar una comprensión general de la empresa, la información necesaria para gestionar la empresa y los sistemas de información existentes. Se observan las brechas entre los sistemas de información que se necesitan y los que están actualmente en funcionamiento. A continuación, se desarrolla un plan para implementar nuevos sistemas a fin de cubrir las brechas observadas.

Este proceso de comprensión total es caro en términos de tiempo del personal y lo incluye todo en términos de alcance. La cantidad de datos y opiniones recopilados es asombrosa. El análisis de todas estas entradas es una gran forma de arte. Es difícil, en el mejor de los casos, determinar el nivel correcto de agregación de la toma de decisiones, la recopilación de datos y el análisis en el que trabajar.

Sin embargo, el proceso de arriba hacia abajo suele ser muy útil en la mayoría de los casos. Sin embargo, el enfoque exacto de los resultados puede estar sesgado hacia la información de la alta dirección y la información de la gestión funcional o hacia el procesamiento del papeleo, según el sesgo del equipo del estudio. No he visto ningún estudio del BSP que dé prioridad a la información de los altos ejecutivos en los resultados del estudio. El equipo de estudio se centra con demasiada frecuencia en el diseño, la limpieza y la ampliación de la red de información sobre el procesamiento del papel.

Cada uno de los cuatro procedimientos actuales que acabamos de mencionar tiene sus ventajas y desventajas. La técnica de los subproductos se centra en procesar el papeleo de forma económica, pero es mucho menos útil en lo que respecta a la información gerencial. Con demasiada frecuencia, un gerente considera los datos de una sola función de papeleo (por ejemplo, la nómina) de forma aislada de otros datos significativos (por ejemplo, la producción de la fábrica frente al dinero de la nómina).

El enfoque nulo, con su énfasis en la capacidad de cambio, la diversidad y las necesidades de información ambiental blanda de un alto ejecutivo, probablemente haya salvado a muchas organizaciones de crear sistemas de información inútiles. Sin embargo, hace demasiado hincapié en las funciones estratégicas y personales del ejecutivo. Pasa por alto la función de control de gestión del director ejecutivo, que puede desempeñarse, al menos parcialmente, mediante informes rutinarios, a menudo informáticos.6

El sistema de indicadores clave proporciona una cantidad significativa de información útil. Sin embargo, por sí solo, este método suele provocar que se presenten muchas variables financieras indiferenciadas al equipo de dirección. Suele incluir todo desde el punto de vista financiero, en lugar de centrarse en las necesidades específicas de un ejecutivo en particular. La información proporcionada es objetiva, cuantificable y se almacena en un ordenador. Por lo tanto, en el enfoque de los indicadores clave, la perspectiva de las necesidades de información del ejecutivo es parcial, orientada únicamente a las necesidades de datos concretos. Y lo que es más importante, en su enfoque de «cafetería» para presentar una amplia base de información, no ayuda a los ejecutivos a pensar en sus verdaderas necesidades de información.

El proceso de estudio completo es exhaustivo y puede identificar los sistemas que faltan. Sin embargo, como se ha dicho, adolece de todos los problemas de los enfoques totales. Hay problemas relacionados con los gastos, la enorme cantidad de datos recopilados (lo que dificulta diferenciar el bosque de los árboles), el sesgo del diseñador y la dificultad de diseñar sistemas de informes que sirvan bien a cualquier administrador individual.

Nuevo método CSF

La experiencia del equipo de investigación del MIT en los últimos dos años con el enfoque de los factores críticos de éxito (CSF) sugiere que es muy eficaz para ayudar a los ejecutivos a definir sus necesidades de información importantes. Igual de importante es que ha demostrado ser eficaz en términos del tiempo de entrevista necesario (de tres a seis horas) para explicar el método y centrar la atención en las necesidades de información. Lo más importante es que la respuesta de los ejecutivos a este nuevo método ha sido excelente, tanto en términos del proceso como del resultado.

Las entrevistas reales con el CSF suelen realizarse en dos o tres sesiones distintas. En la primera, se registran inicialmente los objetivos del ejecutivo y se analizan los CSF en los que se basan los objetivos. A continuación, se habla de las interrelaciones de los CSF y los objetivos para aclarar mejor y determinar qué CSF registrados deben combinarse, eliminarse o reexpresarse. En esta primera entrevista también se hace un recorte inicial de las medidas.

La segunda sesión se utiliza para revisar los resultados de la primera, después de que el analista haya tenido la oportunidad de pensar en ellos y de sugerir «agudizar» algunos factores. Además, se analizan en profundidad las medidas y los posibles informes. En ocasiones, puede ser necesaria una tercera sesión para llegar a un acuerdo final sobre las medidas del CSF y la secuencia de presentación de informes.

Antecedentes conceptuales

En un intento de superar algunos de los defectos de los cuatro enfoques principales discutidos anteriormente, el método CSF se centra en gestores individuales y en el de cada gerente necesidades de información actuales —tanto duro como blando. Permite identificar las necesidades de información gerencial de una manera clara y significativa. Además, tiene en cuenta el hecho de que las necesidades de información varían de un gerente a otro y que estas necesidades cambiarán con el tiempo para un gerente en particular.

El enfoque se basa en el concepto de «factores de éxito», discutido por primera vez en la literatura de gestión en 1961 por D. Ronald Daniel, ahora director gerente de McKinsey & Company.7 Aunque es un concepto poderoso en sí mismo para el pensamiento ajeno a los sistemas de información, ha quedado muy oscurecido por la avalancha de sabiduría gerencial en las últimas dos décadas. Se ha centrado y aclarado, que yo sepa, solo en las obras publicadas de Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil.8

Daniel, al presentar el concepto, citó tres ejemplos de grandes empresas cuyos sistemas de información producían una enorme cantidad de información. Sin embargo, muy poca de la información parecía útil para ayudar a los gerentes a realizar mejor su trabajo.

Para llamar la atención sobre el tipo de información que realmente se necesita para apoyar las actividades gerenciales, Daniel recurrió al concepto de factores críticos de éxito. Afirmó:

«… el sistema de información de una empresa debe ser discriminatorio y selectivo. Debería centrarse en los «factores de éxito». En la mayoría de los sectores, normalmente hay de tres a seis factores que determinan el éxito; estos trabajos clave deben realizarse muy bien para que una empresa tenga éxito. Estos son algunos ejemplos de varios de los principales sectores:

• En la industria del automóvil, el estilo, una organización de concesionarios eficiente y un control estricto de los costes de fabricación son fundamentales.

• En el procesamiento de alimentos, el desarrollo de nuevos productos, la buena distribución y la publicidad eficaz son los principales factores de éxito.

• En el seguro de vida, el desarrollo del personal directivo de las agencias, el control efectivo del personal administrativo y la innovación en la creación de nuevos tipos de pólizas marcan la diferencia».9

Por lo tanto, los factores fundamentales de éxito son, para cualquier empresa, el número limitado de áreas en las que los resultados, si son satisfactorios, garantizarán un desempeño competitivo exitoso para la organización. Son las pocas áreas clave en las que «las cosas deben ir bien» para que la empresa prospere. Si los resultados en estas áreas no son adecuados, los esfuerzos de la organización durante el período serán inferiores a los deseados.

Como resultado, los factores fundamentales del éxito son las áreas de actividad que la dirección debe prestar una atención constante y cuidadosa. El estado actual del rendimiento en cada área debe medirse continuamente y esa información debe estar disponible.

Como se indica en el anexo I, los factores fundamentales de éxito ayudan a alcanzar los objetivos de la organización. Los objetivos representan los puntos finales que una organización espera alcanzar. Sin embargo, los factores fundamentales de éxito son las áreas en las que es necesario un buen desempeño para garantizar el logro de esos objetivos.

Prueba I Cómo los CSF apoyan el logro de las metas organizacionales

Daniel se centró en los factores fundamentales de éxito que son relevantes para cualquier empresa de un sector en particular. La prueba I actualiza los CSF de la industria automotriz de Daniel y presenta otro conjunto de CSF, de la industria de los supermercados y de un hospital sin fines de lucro.

Como muestra esta exposición, los supermercados tienen cuatro CSF basados en la industria. Se trata de tener la combinación de productos correcta disponible en cada tienda local, tenerla en las estanterías, anunciarla de forma eficaz para atraer a los compradores a la tienda y tener un precio correcto, ya que los márgenes de beneficio son bajos en este sector. Los supermercados deben prestar atención a muchas otras cosas, pero estas cuatro áreas son la base de un funcionamiento exitoso.

Escribiendo una década después, Anthony y sus colegas recogieron la fundamental contribución de Daniel y la ampliaron en su trabajo sobre el diseño de sistemas de control de gestión. Hicieron hincapié en tres «imprescindibles» de cualquier sistema de este tipo:

_«El sistema de control debe adaptarse al sector específico en el que opera la empresa y a las estrategias específicas que ha adoptado; debe identificar los «factores fundamentales del éxito» que la dirección debe prestar atención cuidadosa y continua para que la empresa tenga éxito; y debe destaque el desempeño con respecto a estas variables clave en los informes para todos los niveles de la dirección»._10

Sin dejar de reconocer a los CSF basados en la industria, Anthony y otros fueron así un paso más allá. Hicieron más hincapié en la necesidad de adaptar los sistemas de planificación y control de la gestión tanto a los objetivos estratégicos particulares de la empresa como a sus directores particulares. Es decir, el sistema de control debe informar sobre los factores de éxito que los directivos consideran apropiados para un puesto determinado en una empresa en particular. En resumen, los CSF difieren de una empresa a otra y de un gerente a otro.

Fuentes principales de CSF

En el debate hasta ahora, hemos visto que los CSF se aplican a cualquier empresa que opere en un determinado industria. Sin embargo, Anthony y otros hicieron hincapié en que un sistema de control de gestión también debe adaptarse a un empresa. Esto debe sugerir que hay otras fuentes de CSF además de la industria por sí sola. Y, de hecho, las hay. El equipo del MIT ha aislado cuatro fuentes principales de factores críticos de éxito:

1. Estructura de la industria en particular.

Como se ha dicho, cada sector, por su propia naturaleza, tiene un conjunto de factores críticos de éxito que vienen determinados por las características del propio sector. Cada empresa del sector debe prestar atención a estos factores. Por ejemplo, los gerentes de los supermercados ignorarán por su cuenta y riesgo los factores fundamentales del éxito que aparecen en el Anexo I.

2. Estrategia competitiva, posición en el sector y ubicación geográfica.

Cada empresa de un sector se encuentra en una situación individual determinada por su historial y su estrategia competitiva actual. Para las organizaciones más pequeñas de un sector dominado por una o dos grandes empresas, las acciones de las principales empresas suelen generar problemas nuevos e importantes para las empresas más pequeñas. La estrategia competitiva para esto último puede implicar establecer un nuevo nicho de mercado, abandonar por completo una línea de productos o simplemente redistribuir los recursos entre varias líneas de productos.

Por lo tanto, para las pequeñas empresas, la estrategia de la competencia suele ser un CSF. Por ejemplo, el enfoque competitivo de IBM en la comercialización de ordenadores pequeños y baratos es, en sí mismo, un CSF para todos los fabricantes de miniordenadores.

Así como las diferencias en la posición de la industria pueden dictar los CSF, las diferencias en la ubicación geográfica y en las estrategias pueden llevar a que los CSF sean diferentes de una empresa a otra en un sector.

3. Factores ambientales.

A medida que el producto nacional bruto y la economía fluctúan, los factores políticos cambian y la población aumenta y disminuye, los factores críticos de éxito también pueden cambiar para varias instituciones. A principios de 1973, prácticamente ningún director ejecutivo de los Estados Unidos habría incluido la «disponibilidad del suministro de energía» como un factor fundamental de éxito. Sin embargo, tras el embargo petrolero, durante un período de tiempo considerable, muchos ejecutivos supervisaron de cerca este factor, ya que la energía adecuada era problemática y vital para el desempeño final de la organización.

4. Factores temporales.

Las consideraciones organizativas internas suelen conducir a factores críticos de éxito temporales. Son áreas de actividad que son importantes para el éxito de una organización durante un período de tiempo determinado, ya que están por debajo del umbral de aceptabilidad en ese momento (aunque en general están «en buena forma» y no merecen una atención especial). Por ejemplo, para cualquier organización, la pérdida de un grupo importante de ejecutivos en un accidente aéreo obviamente convertiría la «reconstrucción del grupo ejecutivo» en un factor fundamental de éxito para la organización durante el período hasta que se lograra. Del mismo modo, si bien el control del inventario rara vez es un CSF para el director ejecutivo, una situación muy inusual (demasiadas o muy pocas acciones) podría, de hecho, convertirse en un CSF de alto nivel.

Como organizaciones, diferentes CSF

La situación de cualquier organización cambiará de vez en cuando, y los factores que los ejecutivos consideran habituales en un momento pueden convertirse en factores fundamentales de éxito en otro momento. La clave aquí es que los ejecutivos definan con claridad y en cualquier momento exactamente los factores que son cruciales para el éxito de sus organizaciones en particular durante el período que están planificando.

Por lo tanto, cabría esperar que las organizaciones del mismo sector mostraran diferentes CSF como resultado de las diferencias en la ubicación geográfica, las estrategias y otros factores. Un estudio realizado por Gladys G. Mooradian sobre los factores críticos de éxito de tres consultorios grupales médicos similares lo confirma.11 Los consultorios grupales de los médicos participantes eran heterogéneos en lo que respecta a muchos de estos factores. Sin embargo, cada grupo estaba bien gestionado, con un administrador dinámico y exitoso al mando.

Mooradian definió los CSF mediante entrevistas abiertas con el administrador de cada consultorio grupal. A continuación, pidió a los directivos que definieran sus factores críticos de éxito y los clasificaran del más importante al menos importante. Por último, para comprobar los factores seleccionados, obtuvo las opiniones de otros miembros de la organización.

En el gráfico II se muestran las variables clave de los administradores para las tres prácticas grupales, clasificadas en orden según las perciben los directores de cada institución. Es interesante observar que en cada lista aparecen varias de las mismas variables. Sin embargo, varias variables son exclusivas de cada institución. Se puede explicar la diferencia en los CSF elegidos observando las etapas de crecimiento, la ubicación y las estrategias de cada clínica:

Anexo II Factores críticos de éxito para tres consultorios grupales médicos

• El primer grupo médico es una clínica madura que existe desde hace varios años, tiene una estructura organizativa sólida y una población de pacientes asegurada. Lo que más le preocupa son la regulación gubernamental y los cambios ambientales (como el rápido aumento de los costes del seguro por mala praxis), que son los únicos factores que podrían alterar su status quo tan favorable.

• El segundo consultorio grupal está ubicado en una zona rural de un estado relativamente pobre. Depende de la financiación federal y también de su capacidad para ofrecer un tipo de atención médica que no ofrecen los médicos privados. Por lo tanto, su CSF número uno es su capacidad de desarrollar una imagen competitiva distintiva para la prestación de una atención integral y de calidad.

• La tercera clínica es un nuevo consultorio grupal en rápido crecimiento que, en ese momento, dependía en gran medida para su éxito a corto plazo de su capacidad de «establecer» un funcionamiento eficiente e incorporar la combinación correcta de personal para atender a su creciente población de pacientes.

Al observar estas tres listas, se observa que los cuatro primeros factores de la lista de clínicas para adultos también aparecen en las otras dos listas. Se puede sugerir que estos son los factores que lo abarcan todo en la industria. Las consideraciones restantes, que son específicas de una u otra de las prácticas, pero no de todas, se generan por las diferencias en la situación ambiental, los factores temporales, la ubicación geográfica o la situación estratégica.

CSF a nivel de director general

Hasta este punto, he hablado de los CSF estrictamente desde el punto de vista del máximo ejecutivo de una organización. De hecho, ese es el objetivo principal del trabajo actual del equipo de investigación del MIT. Sin embargo, los estudios que se están realizando ahora dejan claro que los CSF, como era de esperar, pueden ser útiles en todos los niveles de la dirección general (gerentes a los que rinden cuentas múltiples funciones). Dedicarse el tiempo necesario a pensar detenidamente y registrar los factores fundamentales de éxito de cada director general de una organización tiene importantes ventajas. Considere:

• El proceso ayuda al gerente a determinar los factores en los que debe centrar la atención de la dirección. También ayuda a garantizar que esos factores importantes sean objeto de un escrutinio cuidadoso y continuo por parte de la dirección.

• El proceso obliga al gerente a desarrollar buenas medidas para esos factores y a solicitar informes sobre cada una de las medidas.

• La identificación de los CSF permite definir claramente la cantidad de información que debe recopilar la organización y limita la costosa recopilación de más datos de los necesarios.

• La identificación de los CSF aleja a la organización de la trampa de crear su sistema de informes e información principalmente en torno a datos que son «fáciles de recopilar». Más bien, centra la atención en los datos que, de otro modo, no se recopilarían, pero que son importantes para el éxito del nivel de gestión en cuestión.

• El proceso reconoce que algunos factores son temporales y que los CSF son específicos del gerente. Esto sugiere que el sistema de información debe estar en constante cambio y que se desarrollen nuevos informes según sea necesario para adaptarse a los cambios en la estrategia, el entorno o la estructura organizativa de la organización. En lugar de que los cambios en un sistema de información se consideren un indicio de un «diseño inadecuado», deben considerarse una parte inevitable y productiva del desarrollo de los sistemas de información.

• El concepto de CSF en sí mismo es útil para algo más que para el diseño de sistemas de información. Los estudios actuales sugieren varias áreas adicionales de ayuda al proceso de gestión. Por ejemplo, un área que se puede mejorar mediante el uso de los CSF es el proceso de planificación. Los CSF se pueden organizar jerárquicamente y utilizarse como un importante vehículo de comunicación para la dirección, ya sea como ayuda de planificación informal o como parte del proceso de planificación formal.

Permítame recalcar que el enfoque del CSF no intenta abordar las necesidades de información para la planificación estratégica. Las necesidades de datos para esta función de gestión son casi imposibles de planificar de antemano. El método CSF se centra, más bien, en las necesidades de información para el control de la gestión, donde se pueden definir más fácilmente los datos necesarios para supervisar y mejorar las áreas de negocio existentes.

Ejemplo ilustrativo de CSF

Pasemos ahora a un ejemplo del uso de este enfoque. El presidente al que se hace referencia al principio de este artículo es real. Es Larry Gould, expresidente de Microwave Associates, un$ Organización de ventas de 60 millones de libras que presta servicios a varios aspectos de la industria de la comunicación por microondas.12 La primera vez que analizó detenidamente la «información» que recibía, Gould descubrió que había unos 97 «informes» en su escritorio en un mes normal. Casi todos los diseñó originalmente otra persona que pensaba que «debería recibir estos datos vitales».

Sin embargo, los informes no le proporcionaron prácticamente nada_él_ le vendría bien. Algunos le dieron algunos «datos de registro de resultados», como la declaración de beneficios mensual. Una o dos más le proporcionaron los datos que quería, pero incluso estos dejaron cosas importantes sin decir. Los datos no tenían relación con otros hechos clave o estaban relacionados de una manera que no tenía sentido para él.

El concepto de factores críticos de éxito le pareció una forma de salir de este dilema. Por lo tanto, con el analista de investigación del MIT, invirtió dos períodos de dos horas y media en analizar sus objetivos, factores fundamentales de éxito y medidas. En primer lugar, señaló los objetivos de la empresa y las metas del año en curso. Luego, se puso manos a la obra para evaluar qué factores eran fundamentales para lograr estos objetivos.

Factores y medidas

Los siete factores críticos de éxito que desarrolló Gould se muestran en la prueba III, junto con una o tres medidas principales para cada factor (aunque también desarrolló algunas medidas adicionales). El lector debe tener en cuenta que este conjunto específico de CSF surgió solo después de un análisis y un debate intensivos. Al final de la primera reunión, había nueve factores en la lista de Gould. Al final de la segunda reunión, dos se habían combinado en una y se había descartado una por no ser lo suficientemente importante como para atraer una atención continua.

Anexo III Los CSF se desarrollaron para cumplir los objetivos organizativos de Microwave Associates

La mayor parte de la segunda sesión de entrevistas se centró en el análisis de las medidas de cada factor. Cuando se percibió que había datos concretos disponibles, el debate fue breve. Sin embargo, cuando eran necesarias medidas más suaves, a menudo se producían largas discusiones sobre el tipo de información necesaria y la dificultad o el coste de adquirirla. Sin embargo, la convergencia en las «pruebas» requeridas sobre el estado de cada CSF se produjo con la rapidez y la claridad responsables en cada caso. Quizás valga la pena hablar sobre cada CSF y sus medidas. Considere:

1. Imagen en los mercados financieros.

Microwave Associates está creciendo y realizando adquisiciones con el objetivo de hacerse con un segmento en crecimiento de la industria electrónica. Gran parte del crecimiento de la empresa proviene de adquisiciones. Está claro que cuanto mejor sea la imagen en Wall Street, mayor será la relación precio-beneficio. La medida del éxito en este caso es clara: la empresa es múltiple frente a otras en su segmento industrial.

2. Reputación tecnológica entre los clientes.

Aunque Microwave Associates tiene algunos productos estándar, la mayoría de su trabajo se realiza a medida y de una sola vez. Un número significativo de estos trabajos son trabajos de última generación que conducen a contratos de producción de seguimiento. En gran medida, las decisiones de compra sobre el terreno se basan en la confianza del cliente en la capacidad técnica de Microwave. Se desarrollaron ejemplos de medidas para este CSF. Las dos medidas que se muestran en esta exposición están en los extremos opuestos de los datos duros y blandos. La relación entre el total de pedidos y el total de ofertas se puede medir fácilmente. Si bien esta medida estricta es indicativa de la percepción de los clientes sobre la capacidad técnica de la empresa, también incluye otros factores, como la «agresividad de las ventas».

La medida más directa posible son las entrevistas persona a persona. Aunque esta medida es flexible, la empresa decidió iniciar un proceso de medición mediante entrevistas de campo con sus altos ejecutivos. (Otras medidas de este CSF incluían entrevistas de campo con el personal de ventas, la evaluación del aumento o la caída del porcentaje del negocio de cada cliente importante que se obtiene, etc.)

3. Éxito en el mercado.

A primera vista, este CSF es sencillo. Sin embargo, como muestran las medidas, incluye la atención a actual el éxito en el mercado, así como el progreso de la empresa en lo que respecta a nuevo oportunidades de mercado (por ejemplo, la tasa relativa de crecimiento de cada segmento del mercado, las oportunidades que ofrecen las nuevas tecnologías y el rendimiento competitivo relativo, no solo absoluto).

4. Reconocimiento del riesgo en las principales ofertas y contratos.

Como muchos de los puestos aceptados están cerca o son de última generación, es fundamental controlar el perfil de riesgo de la empresa. Como se indica en la exposición, varios factores contribuyen al riesgo. El proceso de medición diseñado incluye un algoritmo informático para tener en cuenta estos factores y resaltar situaciones de especial riesgo.

5. Margen de beneficio en los puestos de trabajo.

Cuando los directores de los centros de beneficios tienen pocos atrasos, suelen tener la tentación de hacer ofertas bajas para obtener más negocios. Si bien este procedimiento no es necesariamente malo, es fundamental que la dirección corporativa comprenda el perfil de beneficios esperado y, en ocasiones, contrarreste las tendencias de nivel inferior a aceptar negocios con bajos beneficios.

6. La moral de la empresa.

Debido a su estrategia de alta tecnología, es evidente que la empresa depende en gran medida del espíritu de sus principales científicos e ingenieros. También debe ser capaz de atraer y mantener una fuerza laboral cualificada. Por lo tanto, la moral es un factor fundamental para el éxito. Las medidas de la moral van desde datos concretos (por ejemplo, rotación, absentismo y tardanza) hasta comentarios informales (por ejemplo, sesiones de debate con la dirección con los empleados).

7. Rendimiento según el presupuesto en los principales trabajos.

Este CSF final refleja la necesidad de controlar los proyectos principales y garantizar que se completen a tiempo y dentro del presupuesto. Los resultados adversos con respecto a la puntualidad pueden afectar gravemente al CSF #2 (percepción tecnológica) y los sobrecostes significativos pueden afectar de manera similar al CSF #1 (percepción de los mercados financieros). En general, ningún trabajo por sí solo es de crucial importancia. Más bien, es el perfil del desempeño en los principales trabajos que es significativo.

Informes y subsistemas

Teniendo en cuenta los CSF y las medidas anteriores, el siguiente paso fue diseñar un conjunto de formatos de informes. Este paso requirió examinar los sistemas de información y las fuentes de datos existentes.

Para las medidas blandas, informales y subjetivas, este proceso fue sencillo. Los formularios para registrar los datos y las impresiones se diseñaron para escalar (siempre que fuera posible) la percepción y resaltar los factores indirectos importantes.

Para algunas de las medidas basadas en ordenadores duros, los sistemas de información y las bases de datos existentes proporcionaban la mayoría de los datos necesarios. Sin embargo, en todos los casos, incluso cuando todos los datos estaban disponibles; los formularios de informe existentes eran inadecuados y hubo que diseñar nuevos informes.

Sin embargo, lo más importante es que se necesitaban dos subsistemas de información completamente nuevos para apoyar a los CSF del presidente. Era un sistema de «licitación» y un sistema automatizado de «presupuestación y control de proyectos» muy diferente. (Es significativo que cada uno de estos subsistemas lo hubiera solicitado muchas veces personal de nivel inferior, que los necesitaba para planificar y controlar con más detalle las ofertas de trabajo y la supervisión a nivel del gerente de la línea de productos y de fabricación). Posteriormente, estos subsistemas se colocaron en lo más alto de la lista de prioridades para el procesamiento de datos.

Al resumir el caso Microwave, queda claro que el ejercicio de descubrir las necesidades de información mediante el examen de los factores fundamentales de éxito del director ejecutivo tenía una serie de beneficios específicos. Las siete ventajas generales del método CSF para el desarrollo de sistemas de información mencionadas anteriormente se aplicaron hasta cierto punto. Sin embargo, la importancia de cada uno de ellos varía de una organización a otra. En Microwave, las ventajas más llamativas eran:

• La lista consciente (o sacar a la superficie) las áreas más importantes en las que había que centrar la atención. El proceso de creación de estas áreas explícito proporcionó información no solo sobre las necesidades de información, sino también sobre varios otros aspectos de los sistemas de gestión de la empresa.

• El diseño de un útil conjunto de informes para proporcionar la información necesaria para supervisar las operaciones en curso a nivel ejecutivo. (Está claro que se necesitaban otros datos, es decir, para desarrollar una estrategia, abordar situaciones especiales, etc.) Sin embargo, la ruta del CSF se centraba en los datos necesarios para el proceso continuo de «control de la gestión», y esta necesidad era importante en Microwave.

• El desarrollo de prioridades para el desarrollo de sistemas de información. Estaba claro que la información que el director ejecutivo necesitaba con fines de control debería tener cierta prioridad. (También destacaba las prioridades de otros niveles de gestión).

• La provisión de un medio jerárquico comunicación entre los ejecutivos en cuanto a cuáles fueron los factores críticos para el éxito de la empresa. (Con demasiada frecuencia, solo los objetivos proporcionan un enlace de comunicación importante para mejorar la comprensión compartida de la empresa y su entorno entre los niveles directivos). Este enfoque jerárquico proporcionó otro medio de comunicación, y creemos que es más pragmático y orientado a la acción. En Microwave, hay un proyecto actual destinado a desarrollar y compartir los CSF en los cuatro niveles de gestión más altos.

Otros ejemplos de casos

Los factores críticos de éxito desarrollados en otros cuatro casos proporcionan información adicional útil para hacer algunas generalizaciones sobre el método y las necesidades de información de los ejecutivos. Estos CSF aparecen en la prueba IV.

CSF de la prueba IV en cuatro casos

Importante empresa petrolera.

El director ejecutivo de esta organización centralizada respondió rápida y sin vacilar en relación con sus factores fundamentales de éxito. Su estructura de objetivos se orientaba hacia medidas tan tradicionales como aumentar la rentabilidad de la inversión, aumentar los beneficios por acción, etc. Sin embargo, pensaba que había dos claves principales para la rentabilidad en el futuro. Una era mejorar las relaciones con la sociedad en su conjunto y con el gobierno federal en particular. La otra era la necesidad urgente de proporcionar una base más amplia de activos de beneficios en las próximas décadas, tímidas por el petróleo.

Como resultado de esta visión del mundo, el CEO había iniciado importantes programas para desarrollar nuevas empresas y descentralizar la organización. Para facilitar el proceso de adquisición, se hizo hincapié en el flujo de caja (liquidez) más que en los beneficios declarados. Además, se prestó especial atención a entender y mejorar las relaciones externas.

Todos estos esfuerzos se reflejan en los factores fundamentales del éxito de la empresa que se muestran en el anexo IV. El progreso en cada una de estas áreas se monitorea semanalmente. Se informa sobre los CSF #1, #3 y #4 con respecto a las medidas adoptadas y a la evaluación subjetiva del ejecutivo correspondiente de los resultados obtenidos. Las medidas de liquidez se obtienen mediante la salida del ordenador. El éxito de las nuevas empresas se evalúa ahora mediante una combinación de medidas duras y blandas.

Fabricante de muebles de tienda.

Esta empresa del Medio Oeste tiene tres líneas de productos principales. La mayor de ellas es una línea tradicional, bien aceptada pero relativamente estable, con la que se creó la reputación de la empresa (línea de productos A). Además, hay dos líneas relativamente nuevas pero de rápido crecimiento (B y C). El sistema de información preexistente del presidente consistía en una combinación de informes contables financieros mensuales y varios informes de análisis de ventas.

Los factores fundamentales de éxito del presidente reflejaron directamente los cambios de suerte de las líneas de productos. Era necesario concentrarse en la penetración inmediata en el extranjero (para aumentar la cuota de mercado) en las dos líneas «calientes». Al mismo tiempo, el presidente vio la necesidad de reevaluar la línea, que ahora apenas crece, sobre la que se construyó la empresa hace tres décadas.

Igual de importante es que, si bien la venta directa era el único modo factible para la línea tradicional, las nuevas líneas parecían responder en gran medida a la publicidad comercial para generar clientes potenciales y, en algunos casos, ventas directas de fábrica. Como los márgenes son relativamente ajustados en un sector tan competitivo, un factor fundamental para el éxito de la empresa con esta nueva estructura de productos fue el rediseño de la estructura de compensación de ventas para reflejar la evidente disminución del esfuerzo necesario para vender en las nuevas líneas.

Una necesidad similar de conciencia de los costes también hizo que se prestara atención a los CSF de la programación de la producción, la eficiencia y las mejoras de la productividad mediante la creciente mecanización de las instalaciones de producción. Por último, este presidente consideró fundamental reforzar el equipo directivo para aprovechar las oportunidades que ofrecen las nuevas líneas de productos.

El análisis de los CSF en este caso indicó la necesidad de dos cambios importantes en el flujo de información formal hacia el presidente. Posteriormente, se desarrolló un sistema de informes de producción mucho más significativo (para apoyar el CSF #4) y se estableció un sistema de informes de ventas muy diferente que hacía hincapié en los CSF #2 y #3.

Hospital gubernamental.

Los CSF para la directora de un hospital público reflejan su creencia en la necesidad de que su organización se reestructure radicalmente para adaptarse a un entorno sanitario futuro que se percibe como muy diferente. Cree que su hospital y los hospitales de las agencias gubernamentales hermanas deben ofrecer una atención médica especializada, integral y respetuosa con los costes a una población de pacientes cuidadosamente definida. Además, esta atención tendrá que integrarse con la que ofrecen otros hospitales gubernamentales y hospitales privados de la región del país en el que se encuentra el hospital.

Por lo tanto, los factores fundamentales de éxito de la directora se centran, como se muestra en la prueba IV, en crear vínculos externos y gestionar la cooperación y el intercambio de recursos en el conjunto de ocho hospitales de las agencias gubernamentales de su región. El director también se preocupa por el desarrollo de sistemas y métodos de datos adecuados para gestionar el uso eficaz y eficiente de los escasos recursos médicos.

Actualmente, la organización solo tiene una información de gestión mínima, extraída en partes de lo que es esencialmente un sistema de contabilidad financiera diseñado principalmente para garantizar la protección y el uso legal de los fondos del gobierno. El deseo de la directora de participar en una investigación orientada a la CSF sobre las necesidades de información de gestión surgió de su desesperación por poder gestionar en el entorno futuro con la información existente.

El equipo de investigación del MIT está realizando actualmente un estudio que incluye entrevistas basadas en el líquido cefalorraquídeo con los tres niveles más altos de los principales directores y jefes de departamento del hospital. Sus necesidades de información se orientan en gran medida hacia los datos externos y hacia una contabilidad de costes considerablemente mejorada.

División principal de electrónica.

Esta empresa de electrónica descentralizada atribuye la responsabilidad de la rentabilidad de la inversión al máximo ejecutivo de una división importante. Sus dos primeros CSF indican su opinión sobre la necesidad de hacer cada vez más hincapié en el marketing en esta organización tradicionalmente orientada a la ingeniería. Como muestra el gráfico IV, los CSF #3, #6 y #7 están orientados a la necesidad de instalaciones de producción más rentables.

Igual de importante es su atención al desarrollo de nuevos productos (CSF #5) en un mercado en rápido movimiento. Junto con esto, el CSF #4 refleja su opinión de que una cartera sólida de contratos gubernamentales de I+D permitirá realizar una cantidad mucho mayor de investigación, lo que aumentará el rendimiento esperado de nuevas ideas y nuevos productos. Por lo tanto, dedica una parte importante de su tiempo al proceso de garantizar que los contratos de investigación del gobierno se persigan con avidez (aunque añaden relativamente poco a sus resultados a corto plazo).

Los esfuerzos para mejorar la información proporcionada al director de esta división se han centrado principalmente en hacer más explícitos los métodos de medición del progreso en cada una de estas áreas del CSF. Más índices cuantitativos han demostrado ser útiles en algunas áreas. En otros, sin embargo, no han mejorado lo que deben ser esencialmente juicios de «sensación subjetiva».

Información de apoyo sobre el CSF

Anteriormente, hablé de las ventajas (tanto generales como específicas de un caso) de utilizar el proceso CSF para el diseño de sistemas de información. Además, de los cinco ejemplos se pueden extraer algunos atributos importantes de los tipos de información necesarios para apoyar a los CSF del alto ejecutivo. Considere lo siguiente:

• Quizás lo más obvio, pero vale la pena decirlo, es el hecho de que los sistemas de contabilidad financiera tradicionales rara vez proporcionan el tipo de datos necesarios para monitorear los factores críticos de éxito. Los sistemas de contabilidad financiera tienen como objetivo proporcionar información histórica a personas ajenas (por ejemplo, accionistas y otras personas). Solo muy de vez en cuando hay una gran superposición entre los datos de la contabilidad financiera y el tipo de datos necesarios para hacer un seguimiento de los CSF. Solo en una de las empresas estudiadas los datos de la contabilidad financiera fueron la principal fuente de información para un CSF, y solo por un factor. Sin embargo, la necesidad de mejorar coste los datos contables para informar sobre los CSF eran a menudo evidentes.

• Muchos factores críticos de éxito requieren información externa a la organización, información relacionada con la estructura del mercado, la percepción de los clientes o las tendencias futuras. Aproximadamente un tercio de los 33 CSF de los cinco ejemplos se ajustan a esta descripción. Los datos que respaldan estos CSF no solo no están disponibles en el sistema de contabilidad financiera, sino que, en la mayoría de los casos, tampoco están disponibles como un subproducto de los otros sistemas habituales de procesamiento de transacciones diarias de la organización (por ejemplo, entrada de pedidos, facturación y nóminas). Por lo tanto, el sistema de información debe diseñarse y la información externa debe recopilarse conscientemente de las fuentes adecuadas. No llegará de forma natural al CEO.

• Muchos otros CSF requieren coordinar datos de varios conjuntos de datos que están muy dispersos por toda la empresa. Quizás esto se vea mejor en el caso de las microondas, pero es una característica recurrente en todas las empresas. Esta situación aboga en gran medida a favor de la implementación informática de sistemas de bases de datos que faciliten el acceso a varios conjuntos de datos.

• Una parte pequeña pero importante de la información relativa a la situación de los CSF requiere una evaluación subjetiva por parte de otros miembros de la organización, en lugar de ser claramente cuantificable. Alrededor de una quinta parte de las medidas de estatus de las empresas estudiadas requieren una evaluación subjetiva. Se trata de datos gerenciales importantes, y los altos ejecutivos están acostumbrados a estas medidas de estatus blandas pero útiles.

(Sin embargo, cabe señalar que muchas más de las medidas que se idearon al principio eran subjetivas. Se necesita un trabajo considerable para encontrar medidas objetivas, pero en más casos de los que se percibió originalmente, hay medidas objetivas adecuadas disponibles y se pueden desarrollar.)

• Los factores críticos de éxito se pueden clasificar como del tipo «supervisión» o «edificio». Cuanta más presión competitiva sienta el director ejecutivo por el desempeño actual, más tenderán sus CSF a monitorear los resultados actuales. Cuanto más aislada esté la organización de las presiones económicas (como lo estaba el hospital gubernamental) o descentralizada (como se estaba convirtiendo la empresa petrolera), más se orientarán los CSF a construir para el futuro a través de importantes programas de cambios destinados a adaptar la organización a un nuevo entorno percibido.

Sin embargo, en todos los casos que he visto hasta ahora, hay una mezcla de los dos tipos. Todos los directores ejecutivos parecen tener, en algún nivel, responsabilidades tanto de supervisión como de creación (o adaptación). Por lo tanto, gran parte de la información necesaria no seguirá siendo deseada año tras año. Más bien, se trata de información sobre el «estado del proyecto» a relativamente corto plazo que solo se necesita durante la vida del proyecto. Por lo tanto, la revisión periódica de los CSF sacará a la luz la necesidad de interrumpir algunos informes e iniciar otros.

1. Entrevista con Anthony J.F. O’Reilly, presidente de H.J. Heinz Co. , M.I.S. Trimestral, Marzo de 1977, pág. 7.

2. Entrevista con William Dougherty, presidente de la Corporación Bancaria de Carolina del Norte, M.I.S. Trimestral, Marzo de 1977, pág. 1.

3. Véase Henry Mintzberg, «Planning on the Left Side and Managing on the Right», HBR julio-agosto de 1976, pág. 54.

4. «Las ‘salas de guerra’ corporativas se conectan al ordenador», Semana de los Negocios, 23 de agosto de 1976, pág. 65.

5. Daniel T. Carroll, «Cómo el presidente satisface sus requisitos de sistemas de información», publicado en Actas de la Sociedad de Sistemas de Información Gerencial, 1976.

6. El control de gestión es el proceso de (a) planificar a largo plazo las actividades de la organización, (b) planificar a corto plazo (normalmente un año) y (c) supervisar las actividades para garantizar la obtención de los resultados deseados. Por lo tanto, el proceso de control de gestión sigue el desarrollo de las principales direcciones estratégicas que se establecen en el proceso de planificación estratégica. Esta definición sigue aproximadamente el marco de Robert N. Anthony, Planificación y control: un marco de análisis (Boston: División de Investigación, Escuela de Negocios de Harvard, 1965).

7. Véase D. Ronald Daniel, «Management Information Crisis», HBR, septiembre-octubre de 1961, pág. 111.

8. Véase Robert N. Anthony, John Dearden y Richard F. Vancil, «Variables económicas clave», en Sistemas de controles de gestión (Homewood, Illinois: Irwin, 1972), pág. 147.

9. Daniel, «Crisis de la información gerencial», pág. 116.

10. Anthony, Dearden y Vancil, «Variables económicas clave», pág. 148.

11. Gladys G. Mooradian, «Las variables clave de la planificación y el control en las prácticas de los grupos médicos», tesis de máster inédita (Cambridge, Massachusetts: MIT, Sloan School of Management, 1976).

12. Desde que se redactó esto originalmente, Gould ha asumido el cargo de presidente del consejo de administración de M/A-COM, Inc., un holding del que Microwave Associates es filial.