Las organizaciones benéficas también necesitan un resultado final

Una y otra vez, los directores, los miembros del consejo de administración y los seguidores de las organizaciones sin fines de lucro se sienten frustrados por un problema simple pero fundamental: la falta de objetivos claros para sus organizaciones. Sin una comprensión compartida de los objetivos, los líderes y seguidores, incluso de la organización sin fines de lucro mejor intencionada, se verán casi inevitablemente arrastrados a actividades que disminuyan y dividan a la organización, socavando su eficacia y socavando su desempeño. La lección para los directores de las organizaciones sin fines de lucro, los miembros de la junta directiva y los donantes es clara: las organizaciones sin fines de lucro necesitan resultados.

Las presiones externas —recortes en el apoyo del gobierno, competencia más intensa por las donaciones del sector privado— ya están obligando a las organizaciones sin fines de lucro a pensar y actuar de una manera más empresarial. Las organizaciones sin fines de lucro inteligentes están descubriendo que una gestión orientada a los objetivos, combinada con criterios para medir el progreso, puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.

Los siguientes ejemplos ilustran el problema:

• Una organización benéfica estadounidense dedicada a la educación latinoamericana asigna a un joven trabajador de campo a Perú, donde supervisa la construcción de escuelas en zonas rurales especialmente de difícil acceso. Tras dos años de arduo trabajo, ha construido más de 200 nuevas aulas en áreas remotas con un coste muy bajo por unidad. Pero cuando su jefe viene de Los Ángeles para revisar el programa con las autoridades educativas peruanas, descubren que ni la alfabetización ni la asistencia a la escuela han mejorado. El joven trabajador de campo está devastado. Su enorme esfuerzo por hacer una contribución exitosa a la educación en Perú ahora parece haber fracasado.

• La junta directiva de una clínica de planificación familiar en una importante ciudad estadounidense se reúne para revisar el desempeño del centro. Al analizar los datos de fin de año de la clínica, los miembros de la junta observan con cierta consternación que este año menos mujeres han recibido servicios de planificación familiar que el año pasado. Sin embargo, el director de la clínica señala que los servicios prestados se han ampliado drásticamente. Las mujeres no solo reciben servicios de control de la natalidad, sino que cada clienta también se hace una prueba de Papanicolaou, un examen de los senos, un tratamiento ginecológico menor y, cuando proceda, servicios auxiliares como el asesoramiento sobre la menopausia.

Este informe sume a la junta en un caos total. «Pensaba que estábamos en el negocio de la planificación familiar», dice uno de ellos. «¿Qué hay del problema del embarazo adolescente?» pregunta a otro. «Los servicios ginecológicos están bien, pero ¿para eso estamos aquí?» añade un tercio. Se acaba el tiempo y la reunión se interrumpe antes de que se pueda llegar a un acuerdo. El director de la clínica vuelve a su trabajo con un sentido de orientación confuso y contradictorio. La clínica se va a la deriva.

Escenarios como estos son muy comunes en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro. La razón principal es que la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro no se ponen de acuerdo en un conjunto claro de objetivos. En cambio, aceptan sin un debate riguroso una «idea» amplia e incuantificable como objetivo. Además, los directores y los miembros del consejo de administración que sí están de acuerdo en las metas no suelen cuantificarlas ni desarrollar criterios para medir el progreso hacia su consecución.

La solución a ambos problemas es fácil de plantear, pero obstinadamente difícil de implementar: los principales directores y miembros del consejo de administración de las organizaciones sin fines de lucro deben definir (y redefinir periódicamente) exactamente lo que quieren lograr en el negocio. Además, deben definir sus objetivos con la precisión suficiente para poder desarrollar criterios que les indiquen cuándo están progresando y cuándo no.

Definir los objetivos

¿Por qué debería ser difícil ponerse de acuerdo en los objetivos? ¿No entiende todo el mundo que CARE hace negocios para ayudar a los pobres en el extranjero? ¿Que el Ejército de Salvación ayuda a las personas sin hogar? ¿Que el programa de Girl Scouts fomenta la buena voluntad y las actitudes socialmente constructivas? El problema es que estas amplias declaraciones de propósito no son objetivos en absoluto. Son solo conceptos. Y desde luego no fomentan la medición del progreso.

Las declaraciones de objetivos pueden ser muy diferentes de las ideas generales que las sustentan y de los procesos necesarios para lograrlas. Si el objetivo de una organización es aumentar los ingresos de la población objetivo, por ejemplo, la idea general podría ser reducir la pobreza. Si el objetivo es prevenir los embarazos no deseados, el proceso podría consistir en construir más clínicas de salud, una actividad aparentemente útil, pero que puede o no ayudar a lograr el objetivo.

Es mucho más fácil aceptar una idea general o la descripción de un proceso que una meta. Las ideas parecen valer la pena, no son específicas en su aplicación y no requieren una evaluación rigurosa. Sin embargo, precisamente porque los objetivos son más específicos e invitan a la cuantificación y la evaluación, representan un punto de partida esencial para el funcionamiento eficiente de una empresa sin fines de lucro.

¿Por qué una definición clara de objetivos es tan difícil de alcanzar en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro? Estas son seis razones:

1. Muchos directores de organizaciones sin fines de lucro temen rendir cuentas. De hecho, algunos profesionales se sienten atraídos por el mundo de las organizaciones sin fines de lucro porque piensan que pueden prestar un servicio útil sin que se les someta a la dura disciplina del resultado final. Es un error para todos los interesados. Las organizaciones sin fines de lucro también necesitan un resultado final y los directores de las organizaciones sin fines de lucro deben rendir cuentas por lograrlo.

2. Muchos proyectos continúan incluso cuando ya no cumplen los objetivos de la organización. Poner fin a un proyecto a menudo significa despedir gente, siempre es difícil. Y a todos nos resulta difícil acabar con las cosas, haya puestos de trabajo en juego o no. A menudo, no existe ningún mecanismo en el mundo de las organizaciones sin fines de lucro para cancelar proyectos defectuosos o finalizados. Cuando una empresa comete un gran error, no tiene más remedio que reconocerlo o quebrar. Pero un grupo sin fines de lucro puede durar décadas y lograr poco, excepto persuadir a los donantes de que está «haciendo todo lo que puede».

3. Las organizaciones sin fines de lucro suelen realizar cualquier actividad para la que haya dinero disponible. Si los donantes siguen financiando las aulas peruanas, esas aulas se seguirán construyendo, aunque no sean necesarias. Las actividades «impulsadas por los donantes» cobran vida propia. Las escuelas se dedican y se fotografían, y las fotografías se utilizan para recaudar más fondos. Las escuelas se convierten en actividades de proyectos deseables dentro de la organización. Pero rara vez alguien pregunta cuánto, o incluso si— están ayudando de verdad a los niños peruanos.

4. Algunos directores de organizaciones sin fines de lucro temen que la ciencia de la gestión sustituya al romance: ¿una evaluación dura no socavará los instintos humanitarios? La respuesta es no. Para aquellos que realmente se preocupan por servir a las personas necesitadas, un conjunto de objetivos y criterios claramente definidos para medir el progreso debería ser muy tranquilizador. No vicia una idea aclarándola, ni siquiera cuando la somete a un análisis estadístico. Más bien, hace que sus ideas sean más factibles. Si las necesidades de los beneficiarios son lo más importante (a diferencia de, por ejemplo, las necesidades emocionales o profesionales de los donantes o los miembros de la junta directiva), cuantificar la producción solo puede mejorar el romance humanitario, ya que todos los interesados sabrán cuándo están progresando hacia las metas reales.

5. Los directores de organizaciones sin fines de lucro deben dedicar mucho tiempo a actividades que no promuevan los objetivos de su organización. Reunirse con los donantes, hacer frente a las exigencias de presentación de informes, explicar los programas y las políticas a los comités, aplacar y organizar a los voluntarios, cumplir con los requisitos, a menudo onerosos, de los seguidores institucionales y recaudar fondos suponen grandes exigencias para los directores. Por lo tanto, se distraen continuamente y se les hace creer fácilmente que estar ocupados significa lograr algo que vale la pena. Los miembros de la junta y los donantes suelen aceptar las descripciones de las actividades como sustitutas del progreso hacia las metas, lo que permite continuar con una actividad desenfocada y fragmentada.

6. Las organizaciones sin fines de lucro no tienen boletas de calificaciones financieras que les indiquen su desempeño. En el mundo de las organizaciones con fines de lucro, los balances y las cuentas de pérdidas y ganancias dicen mucho a los directivos sobre lo cerca que están de cumplir sus objetivos. Los informes financieros de una organización sin fines de lucro no revelan absolutamente nada sobre su progreso.

Llegar a un acuerdo

¿Cómo pueden los directores de las organizaciones sin fines de lucro hacer frente a los inevitables conflictos y confusión en torno a los objetivos? La respuesta no es sencilla, pero tampoco es difícil de comprender. Los directores de las organizaciones sin fines de lucro deben trabajar con los miembros de la junta, los donantes y otros actores clave para llegar a un acuerdo sobre las metas y las prioridades. Luego deberán anotar estos objetivos y asegurarse de que los miembros del personal de todos los niveles de la organización los entienden y los aceptan. Por último, deben asegurarse de que los recursos financieros y humanos de la organización se destinen de manera coherente a estos objetivos.

Este proceso no siempre es fácil. En una conferencia del personal de CARE en la India hace unos años, 20 funcionarios debatieron si los esfuerzos de CARE en ese país deberían centrarse en la ayuda o el desarrollo. La mayoría quería formar parte del proceso de desarrollo y no «solo» los trabajadores de la ayuda de emergencia. Pero también quedó claro que la India necesitaba una agencia de ayuda privada e independiente que pudiera ayudar al gobierno en casos de emergencia. Tras un largo debate, los funcionarios de CARE llegaron a la conclusión de que el papel de la organización en la India debe abarcar tanto las iniciativas de ayuda como las de desarrollo. Lamentablemente, debido a que la discusión duró tanto, no quedó tiempo para definir más los objetivos ni para establecer estándares de desempeño mensurables dentro de estas categorías.

En situaciones como esa, la solución es ponerse de acuerdo en lo que puede de acuerdo. Si los representantes de CARE hubieran pensado que su agencia debería proporcionar ayuda y asistencia para el desarrollo, podrían haber aclarado las metas y los objetivos en ambas áreas. En ese momento, el mayor programa de CARE en la India consistía en proporcionar alimentos suplementarios a unos 12 millones de escolares a un coste de$ 60 millones al año, una actividad en la que la ayuda y el desarrollo se superponen. El programa tenía tres objetivos principales:

1. Mejorar el estado nutricional a largo plazo de los niños. Eso no tiene nada de malo. Unas cuantas encuestas podrían haber determinado fácilmente hasta qué punto se estaba cumpliendo este objetivo.

2. Proporcionar más comida a los niños presumiblemente hambrientos. Fácil de medir. Con un coste de$ 5 por niño y año, la relación coste-producción era muy razonable. Las únicas preguntas que quedaban eran si había niños aún más necesitados que no estaban en la escuela (los había, pero no había un buen mecanismo para llegar a ellos) y si los niños realmente estaban recibiendo la comida (lo estaban).

3. Mantener a los niños en la escuela durante más tiempo (los almuerzos nutritivos atraían a los estudiantes) y mantenerlos más alertas durante las clases. Sorprendentemente, muchos funcionarios de CARE estuvieron de acuerdo en que este podría ser el resultado más importante a largo plazo del proyecto de alimentación escolar. Una vez más, unas cuantas encuestas por muestreo podrían haber aclarado el alcance del éxito del programa.

En los tres casos (estado nutricional, alimentación de socorro, asistencia a la escuela), Care podría cuantificar las metas, medir los resultados y hacer cálculos de la relación costo-resultado. De hecho, CARE ya ha adoptado estas prácticas en muchos de sus programas.

El proceso de definir y aclarar esos objetivos y evaluar su valor a la luz de sus costes es saludable. Garantiza que los responsables de las organizaciones sin fines de lucro se pregunten continuamente: «¿Estamos haciendo lo correcto? ¿Cuesta demasiado? ¿Por qué nuestro programa cuesta más (o menos) que el de otra persona?»

Cuantificar los objetivos

Los objetivos no deben definirse de manera tan amplia que no puedan cuantificarse. Tener objetivos cuantificables es un punto de partida esencial si los directivos quieren medir los resultados de las actividades de sus organizaciones. Es difícil cuantificar la producción de los programas sociales, pero si los directivos definen bien sus objetivos, es posible hacerlo. Si, por ejemplo, CARE en la India estuviera de acuerdo en que los objetivos de la organización deberían incluir tanto la ayuda como el desarrollo y que el programa debería incluir ofrecer a los escolares comidas nutritivas, los directores podrían utilizar las encuestas para calcular el número de comidas que se ofrecen, el coste por comida, el impacto nutricional del programa y el aumento de la asistencia a la escuela.

Otro ejemplo de objetivos cuantificados combinados con criterios de medición eficaces proviene del campo de la población internacional. El marketing social de los anticonceptivos combina los motivos sociales de reducir el crecimiento de la población y los embarazos no deseados con la eficiencia de la distribución en el mercado libre. Es decir, las organizaciones de donantes, como la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional (AID), subvencionan en gran medida el coste de la venta de anticonceptivos, pero cuando los productos llegan al por mayor, se empaquetan de forma atractiva, se comercializan a través de las redes de distribución comercial habituales y se respaldan con publicidad entre los consumidores.

Una organización llamada Population Services International (PSI) es pionera en este enfoque de la planificación familiar. Cuando se creó en 1970, la organización se fijó dos objetivos a largo plazo: (1) mejorar la salud familiar y prevenir las muertes infantiles al permitir a los padres espaciar los nacimientos de sus hijos y (2) reducir las tasas de natalidad en los países con una población que, de otro modo, estaría aumentando. Los fundadores decidieron que la PSI podía lograr ambos objetivos proporcionando servicios anticonceptivos continuos a un mercado objetivo de parejas que eran fértiles, sexualmente activas y estaban motivadas a planificar sus embarazos.

El siguiente paso fue medir la eficacia del programa. Basándose en una investigación desarrollada por otras organizaciones de planificación familiar, la PSI optó por una fórmula sencilla de «un par de años de protección» o CYP. Como una mujer debe usar 13 ciclos de píldoras anticonceptivas al año para evitar un embarazo, por ejemplo, 13 ciclos equivaldrían a un par de años de protección.

El uso de condones necesitaba una evaluación más subjetiva. El primer programa de la PSI en Sri Lanka estimó que la distribución de 65 condones por pareja y año proporcionaría un CYP. El gobierno indio pronto comenzó a utilizar 72 condones como CYP estándar. Finalmente, AID se decidió por una estimación de 100 condones, una cifra que la mayoría de los líderes de planificación familiar han adoptado como estándar para los programas de venta de anticonceptivos.

Los que piensen que pasar de 65 a 72 a 100 desafía las mediciones científicas no entienden el punto. Lo importante es que todas las agencias de marketing social de planificación familiar estén de acuerdo en utilizar el CYP como criterio de rendimiento para medir la eficacia de sus programas. Incluso si el número vuelve a cambiar, seguirá siendo una excelente herramienta de medición siempre y cuando se aplique de forma coherente.

Una vez que la PSI adoptara el par de años de protección, sus directores podrían evaluar los programas en función del coste por CYP. Las estadísticas recientes muestran, por ejemplo, que los programas de marketing social de anticonceptivos en Sri Lanka y Bangladesh ofrecen servicios para$ 4 y$ 7 por par de años, respectivamente. Estas cifras son satisfactoriamente bajas, especialmente a la luz del coste de$ 10 a$ 80 por CYP en muchos programas clínicos. Sin embargo, la misma medida demuestra que los programas que se centran en la esterilización son incluso más eficientes que el marketing social.

Casi cualquier organización sin fines de lucro puede establecer puntos de referencia para medir los logros del programa. Admito que puede resultar más difícil para algunos. Es más fácil para las organizaciones que obtienen ingresos de algunos servicios al consumidor. Un hospital sin fines de lucro en un entorno competitivo, por ejemplo, no puede ser extremadamente ineficiente ni sobrevalorado durante mucho tiempo antes de que los médicos y los pacientes abandonen el barco y los ingresos caigan tanto que los donantes privados no puedan salir corriendo con la suficiente rapidez como para mantener el hospital a flote. Existe una especie de conclusión para la actuación policial.

Evaluar el rendimiento es más difícil para las organizaciones con objetivos intangibles. La misión principal de una iglesia, por ejemplo, es espiritual, lo cual es casi imposible de medir. Pero como muestra el ejemplo de la PSI, los gerentes pueden crear una medida significativa del desempeño para la gran mayoría de las organizaciones sin fines de lucro.

Llegar a las metas

Tomar la decisión de definir y cuantificar los objetivos es la mitad de la batalla. Pero hacer el trabajo, por supuesto, también puede plantear problemas. Estas son algunas cuestiones a tener en cuenta:

• No confunda las actividades con los objetivos del programa. Las aulas de Perú son un buen ejemplo en este sentido. Construir más escuelas no era el objetivo del programa. Con demasiada frecuencia, la gente confunde el proceso (construir salas) con el resultado (mejora de la alfabetización, mejor asistencia a la escuela). Es muy fácil dedicarse a algo que tiene que ver vagamente con los objetivos de su organización y pensar que está logrando algo, cuando en realidad se limita a dar vueltas por cuestiones de procedimiento. Los directores de organizaciones sin fines de lucro comparten este problema con todos los administradores, pero no están sujetos a la disciplina fundamental que obliga a las empresas comerciales a corregir un comportamiento tan descentrado cuando los beneficios caen.

Un ejemplo reciente en los Estados Unidos es Farm Aid, los conciertos de recaudación de fondos diseñados para ayudar a los agricultores estadounidenses en apuros. El proceso fue maravilloso; cientos de personas dedicadas y bien intencionadas ofrecieron voluntariamente su tiempo y talento a los necesitados. Pero prácticamente nadie se centra en los goles. ¿A quién iba a ayudar? ¿De qué manera? ¿Se utilizarían los fondos para rescatar a los agricultores marginales? ¿Comprar fertilizante? ¿Hacer préstamos? Son preguntas difíciles y complicadas que solo se respondieron, si es que las respondieron, como una idea tardía del proceso más importante de recaudación de fondos.

• Defina estándares de coste de producción razonables. Como es difícil ponerse de acuerdo en lo que es «razonable», muchas organizaciones sin fines de lucro llegan a la conclusión de que no tiene sentido establecer estándares. Es cierto que circunstancias muy diferentes implicarán variaciones significativas en los costes y que no se puede fijar un estándar absoluto para el coste de ayudar a las personas. Pero los parámetros precisos no son necesarios para hacer comparaciones útiles.

En 1968, por ejemplo, una sequía en el centro de la India puso en peligro la vida y la salud de 20 millones de personas. Aproximadamente 10 millones de personas recibieron asistencia de socorro a corto plazo, con un coste de aproximadamente$ 80 millones, algo muy razonable$ 8 por persona. En Etiopía en 1985, el coste por persona puede haber sido dos o tres veces mayor porque los sistemas de transporte de África son mucho peores que los de la India. Sin embargo, una vez cuantificadas diferencias como estas, se pueden hacer comparaciones válidas. Si una agencia de ayuda proporciona suministros por la mitad (o el doble) del coste de otra, ¿cuáles son los motivos? Un examen de este tipo casi siempre arroja resultados que valgan la pena.

No es necesario tener éxito en todas, ni siquiera en ninguna, de las recomendaciones anteriores para mejorar su organización. El solo proceso de definir y cuantificar las metas es saludable. Hará las preguntas correctas al examinar la razón de ser de su organización. Incluso si lo mejor que puede hacer es aceptar su desacuerdo en puntos fundamentales, al menos los habrá abordado. No cabe duda de que este autoexamen será mejor que dejar que su organización se quede a la deriva, atrapada en un torbellino de proyectos impulsados por los donantes, reuniones de procedimiento y otras distracciones importantes que siempre acompañan a una actividad caritativa seria. En vista de la creciente competencia entre las organizaciones sin fines de lucro por la financiación, este tipo de evaluación se ha vuelto más importante que nunca. Si tan solo pregunta: «¿Por qué estamos aquí?» habrá dado el primer paso para garantizar el éxito futuro.