Cambiar la forma en que cambiamos

Cada vez más empresas intentan hacer un cambio fundamental en su forma de operar. Durante años, se han enfrentado a la creciente competencia introduciendo mejoras (o al menos programas de mejora) en todas las funciones y procesos. Sin embargo, las presiones de la competencia siguen empeorando, el ritmo del cambio sigue acelerándose y las empresas siguen dedicando la energía de los ejecutivos a la búsqueda de niveles cada vez más altos de calidad, servicio y agilidad empresarial general. La cinta se mueve más rápido, las empresas se esfuerzan más, los resultados mejoran lentamente o no mejoran nada.

El problema no son los programas, algunos de los cuales han funcionado de maravilla. El problema es que toda la carga del cambio normalmente recae en muy pocas personas. En otras palabras, el número de personas en todos los niveles que hacen contribuciones comprometidas e imaginativas al éxito de la organización es simplemente demasiado pequeño. Más empleados necesitan interesarse más y desempeñar un papel más activo en la empresa. Más de ellos tienen que preocuparse profundamente por el éxito. Las empresas solo logran una verdadera agilidad cuando cada función, oficina, estrategia, objetivo y proceso (cuando todas las personas) son capaces y están deseosas de hacer frente a todos los desafíos. Este tipo y grado de cambio fundamental, comúnmente llamado revitalización o transformación, es lo que cada vez más empresas buscan, pero que muy raramente logran.

Las encuestas confirman que los ejecutivos han empezado a dar una alta prioridad a la revitalización. Sin embargo, con algunas excepciones notables, la mayoría de sus esfuerzos por lograrlo se han topado con frustración, en parte porque las grandes organizaciones tienen una capacidad extraordinaria para resistirse al cambio de todos y en parte porque el tipo de cambio que se busca es mucho más radical e incómodo que cualquier cosa que requiera un cambio en la estrategia, el proceso o la estructura corporativa. De hecho, la revitalización empresarial suele incluir cambios en la estrategia, el proceso o la estructura, pero la revitalización significa mucho más: significa un reavivamiento permanente de la creatividad y la responsabilidad individuales, una transformación duradera de las relaciones internas y externas de la empresa, un cambio honesto en el comportamiento humano en el trabajo. La revitalización no es un cambio gradual. Su objetivo alcanzable es un cambio discontinuo en la capacidad organizacional: una resocialización tan profunda que los empleados sientan que están trabajando para otra empresa, un salto en la capacidad de una empresa para cumplir o superar los puntos de referencia del sector, un aumento en los resultados finales.

Este tipo de renovación organizativa sostenida no sería fácil aunque las empresas tuvieran una hoja de ruta fiable que hiciera del viaje una apuesta razonable. Tal como están las cosas, la mayor parte de lo que se ha escrito sobre el cambio transformacional es demasiado conceptual y, por lo tanto, poco práctico, demasiado inspirador y, por lo tanto, demasiado vago, o demasiado específico de la empresa y, por lo tanto, demasiado difícil de aplicar a la propia situación. Hemos sido ineptos a la hora de transformar las organizaciones con problemas —o incluso de mantener la vitalidad de las que están sanas— porque nunca antes habíamos identificado los factores que producen una revitalización sostenible.

En esencia, hay tres intervenciones concretas que devolverán a las empresas una agilidad vital y, luego, las mantendrán en buen estado de salud: incorporación de empleados metido de lleno en el proceso de hacer frente a los desafíos empresariales, liderando desde un lugar diferente a fin de agudizar y mantener la participación de los empleados y el estrés constructivo, y inculcar disciplinas mentales eso hará que las personas se comporten de manera diferente y, luego, les ayudará a mantener su nuevo comportamiento en el futuro. Si se hacen correctamente, estas tres intervenciones crearán un cambio histórico en el estado operativo o la cultura de la organización, al alterar significativamente la forma en que las personas experimentan las suyas potencia y identidad y la forma en que lo tratan conflicto y aprendizaje.

Descubrimos estas fuentes de revitalización haciendo un seguimiento de los esfuerzos de cambio, en las buenas y en las malas, de tres de las organizaciones más grandes del mundo: Sears, Roebuck & Company, Royal Dutch Shell y el Ejército de los Estados Unidos. Sears (con 36 000 millones de dólares en ingresos y 310 000 empleados), Shell (con 100 000 millones de dólares en ingresos y 110 000 empleados) y el Ejército de los Estados Unidos (con un presupuesto operativo de 62 000 millones de dólares, 750 000 empleados civiles y en servicio activo y otros 550 000 en la Reserva del Ejército) comparten características de tamaño, dispersión geográfica y complejidad gerencial. También comparten la distinción de haber superado todas las probabilidades. Los tres han sobrevivido 100 años o más y han conservado su identidad esencial: no han sido tragados por otros ni desagregados en fragmentos.

Los acontecimientos que desencadenaron los esfuerzos de transformación en Sears, Shell y el ejército fueron muy diferentes. Sin embargo, en las tres organizaciones, el gorila de 800 libras que perjudicaba el rendimiento y sofocaba el cambio era la cultura. El problema es que hay tantas definiciones diferentes de cultura ya que hay artículos sobre la gestión de cambios y ninguno de ellos nos ayuda mucho a la hora de decirnos cómo, ni siquiera qué, corregir. Sin embargo, en nuestro estudio de lo que podría llamarse vagamente cultura en Sears, Shell y el ejército, encontramos cuatro indicadores distintos que predicen en gran medida el desempeño tanto en las buenas como en las malas. Estos cuatro indicadores pueden servir a los gerentes de la misma manera que los signos vitales sirven a los médicos a la hora de evaluar la salud del cuerpo humano.

En las tres organizaciones, el gorila de 800 libras que perjudicaba el rendimiento y sofocaba el cambio era la «cultura».

Al igual que los médicos que evalúan la salud de sus pacientes, los gerentes pueden evaluar la signos vitales de vigor organizativo.

Esta analogía de los signos vitales es importante. La razón por la que muchas formas tempranas de curación fallaron fue porque los profesionales solo trataban los síntomas más obvios de un sistema mayor que funcionaba mal del que sabían poco o nada. Sin embargo, poco a poco, la ciencia médica identificó estos sistemas invisibles, descubrió cómo funcionaban, estudió sus interdependencias y aprendió a prestar mucha atención a los indicadores clave del bienestar físico del paciente. Hoy en día, los médicos comienzan un examen comprobando estos signos vitales (pulso, presión arterial, función pulmonar, reflejos) para hacerse una idea general, pero aun así bastante precisa, de cómo les va a cada subsistema complejo y al organismo en su conjunto.

Las organizaciones tienen sistemas y sintomatologías similares. Sus signos vitales revelan mucho sobre su salud y adaptabilidad generales, y sobre la fuerza y el vigor de sus sistemas funcionales. Los cuatro signos vitales que identificamos en Sears, Shell y el ejército nos dan una definición práctica de la cultura y nos dicen casi todo lo que necesitamos saber sobre el estado operativo de cualquier empresa:

Potencia. ¿Los empleados creen que pueden afectar al rendimiento de la organización? ¿Creen que tienen el poder de hacer que las cosas sucedan?

Identidad. ¿Las personas se identifican de forma bastante limitada con sus profesiones, equipos de trabajo o unidades funcionales, o se identifican con la organización en su conjunto?

Conflicto. ¿Cómo gestionan los miembros de la organización los conflictos? ¿Solucionan los problemas o los enfrentan y resuelven?

Aprendiendo. ¿Cómo aprende la organización? ¿Cómo aborda las nuevas ideas?

Deriva organizativa

Como resultado de la edad, el tamaño o la intensidad competitiva, la mayoría de las organizaciones muestran un deterioro de los signos vitales que no es coherente con sus ambiciones y propósitos (de hecho, a menudo destructivo).

Los miembros de las organizaciones de empresas emergentes tienen un sentido del poder individual y colectivo; creen que pueden marcar una gran diferencia en la búsqueda de los objetivos que todos comparten. Los empleados se identifican con la empresa en su conjunto; la alineación y el trabajo en equipo informal son habituales. Cuando se producen conflictos, las personas los gestionan directamente y casi nunca permiten que interfieran en la tarea. Toda la organización está abierta al aprendizaje; el ensayo y el error son la norma.

Sin embargo, a medida que las organizaciones envejecen y crecen, el vigor de estos cuatro signos vitales se deteriora. En lugar de poder, las personas suelen desarrollar un sentido de resignación en respuesta a obstáculos aparentemente insuperables o a la falta de apoyo de sus superiores en la molestia diaria de hacer las cosas. A medida que las organizaciones se hacen más complicadas y exigentes, las personas se esfuerzan por crear zonas privadas de territorio donde puedan ejercer su responsabilidad, protegerse y mantener el mundo a raya. Por lo tanto, en lo que respecta a su identidad, los empleados pierden el sentido del trabajo en equipo y la alineación con toda la empresa y comienzan a buscar la seguridad de su profesión, sindicato, función, equipo o ubicación en particular. Las personas de las organizaciones maduras tienden a evitar los conflictos por miedo a ser culpadas o a que alguien se tome su desacuerdo como algo personal. Como alternativa, pueden participar en una sucesión de colisiones rutinarias que conducen a un punto muerto en lugar de a una resolución. En cuanto al aprendizaje, las organizaciones más grandes y antiguas tienden a ser menos receptivas a las nuevas ideas que sus homólogas más jóvenes. En lugar de investigar y experimentar, las ideas se estudian a fondo con la esperanza de descubrir todos los puntos débiles posibles antes de comprometerse. La condición previa para actuar es tener ciertos conocimientos.

La historia de Sears es un útil ejemplo del alejamiento natural de la cultura empresarial de una cultura empresarial de la buena salud. También ilustra los esfuerzos bien orquestados pero, en última instancia, ineficaces de un CEO para revertir la deriva y el notable éxito de otro CEO a la hora de dar nueva vida a la empresa.

No se puede culpar a los 12 años de Ed Brennan al frente de Sears por falta de inteligencia, energía o buenas intenciones. Puso la Torre Sears a la venta, redujo la sede y trasladó la organización central a un campus abierto en las afueras de Chicago. Pidió que se pusiera fin a la tradición de Sears de insistir en que los clientes utilizaran únicamente las tarjetas de crédito Sears. Lanzó Brand Central, que ofrecía por primera vez electrodomésticos que no eran de Sears, como GE, Maytag y Panasonic. Se diversificó hacia los servicios financieros con la adquisición de Dean Witter (por 607 millones de dólares) y Coldwell Banker (por 202 millones de dólares), e invirtió mil millones de dólares para lanzar la Discover Card. (Cuando escindió estos activos en 1993, la capitalización bursátil de Sears había subido a 36 000 millones de dólares desde los 8 000 millones de dólares de cuando aceptó el puesto, y los beneficios acumulados de los servicios financieros habían representado aproximadamente dos tercios de los beneficios consolidados de Sears de los cinco años anteriores). Brennan también hizo todo lo que pudo para reconstruir Sears como tienda minorista. Redujo el empleo en 48 000 puestos de trabajo, simplificó la logística, pasó a la ropa de mujer, tomó medidas para agilizar la organización de compras y puso a prueba nuevos formatos, como tiendas de automóviles independientes y tiendas de muebles y mejoras para el hogar. Pero fue el sucesor de Brennan, Arthur Martínez, quien se hizo famoso por revitalizar la parte minorista de Sears.

La caída de Brennan —a diferencia de Martínez— fue al no poder lidiar con la cultura de Sears; es decir, Brennan no abordó el deterioro de los signos vitales de la empresa. A diferencia de Martínez, nunca llegó a la conclusión de que la cultura era tan estratégica como lo eran sus iniciativas de productos y mercados, y que arreglar los signos vitales contribuiría en gran medida a arreglar la empresa.

El CEO Martínez vio que la cultura de Sears era tan estratégica como sus iniciativas de productos y mercados.

Cuando Martínez asumió el cargo en 1992, pocos empleados tenían una sensación de poder; la mayoría no sentía más que resignación. Como dijo un gerente regional: «Era una empresa de ‘saludar y obedecer’. Las directivas venían de arriba e hicimos todo lo que pudimos para seguirlas. No había margen de maniobra para tomar decisiones de mercado sensatas. Cuando la mala prensa comenzó en la década de 1970, hubo una depresión generalizada y una falta de voluntad para admitir en los cócteles que trabajábamos en Sears. Todo parecía tan grande y complejo y fuera de control. Nos sentíamos derrotados e impotentes».

En términos de identidad, Sears se había alejado mucho de la vitalidad que prevaleció desde su fundación en 1880 hasta 1956, cuando el general Robert Wood se retiró como su cuarto CEO. Durante gran parte de ese período, el personal de compras central y los administradores del territorio, igualmente fuertes, se mantuvieron honestos mediante un sistema de frenos y contrapesos. Sin embargo, a partir de mediados de la década de 1950, una sucesión de directores ejecutivos en funciones permitió que esta tensión precisa entre el campo y la oficina central degenerara en un ritual vacío. Los administradores del territorio dirigían sus tiendas como baronías y obstaculizaban la dirección estratégica desde arriba. Esta inclinación hacia la fragmentación regional y una identidad más local contribuyó sin duda a que Sears no pudiera responder pronto a las amenazas que representaban Wal-Mart y Toys-R-Us. «Demasiado pequeño para preocuparse» o «No es un problema en mi región» fueron las reacciones típicas.

Brennan intentó corregir los excesos de la descentralización, pero empujó el péndulo demasiado hacia atrás en la dirección opuesta. Eliminó el puesto de administrador de territorio junto con la mayoría de los demás escalones de la jerarquía regional. Los otrora poderosos gerentes de tiendas quedaron relegados a «mantener las luces encendidas y las puertas abiertas», como dijo un gerente de tienda. «Como resultado, perdimos nuestros conocimientos al alcance de la mano. La dirección ejecutiva marcó el comienzo de una era de comercialización desde un vehículo. Los expertos de la sede central visitaban una tienda tres veces al mes y creían que habían entendido el mercado local mejor que usted».

Bajo una enorme presión para cumplir sus objetivos de rendimiento y amenazados por nuevos despidos, los equipos de dirección de las tiendas se agacharon y se concentraron en su propio territorio. Como consecuencia, las tiendas se convirtieron en una mezcolanza de comercialización, y el mal servicio y las frecuentes condiciones de falta de existencias alejaron a los clientes. Muchos de los esfuerzos de Brennan por lograr un cambio radical se vieron atrapados en el alambre de acordeón de los perímetros defensivos de las tiendas. Brennan intentaba crear una identidad para toda la empresa mediante un edicto. Como era de esperar, el centro no aguantó y el esfuerzo fracasó. Como consecuencia, la identidad se fragmentó más que nunca, ya que las personas de toda la empresa se preocupaban por sí mismas.

El tercero de los signos vitales de Sears que mostró un grave deterioro fue su capacidad de entablar conflictos constructivos. El modelo operativo inicial de la empresa se basó en una tensión vibrante entre las oficinas nacionales y regionales. Esta lucha entre la política de la sede y la ejecución inventiva en las tiendas estuvo mediada por una sucesión de cuatro directores ejecutivos muy fuertes y accesibles cuyas carreras abarcaron los primeros 76 años de la historia de Sears. Estos hombres no se vieron amenazados por el conflicto; lo alentaron y lo aprovecharon. Pero cuando Ed Brennan sucedió a la presidencia, la antigua combinación de iniciativas y controles ya había dado paso al cumplimiento y la aquiescencia. Rechazar o resistirse a las directivas significaba «no ser un jugador de equipo».

En cuanto a aprender, Sears había caído en las condiciones más extremas de negación y autocomplacencia. Los informes negativos de los analistas de negocios que comenzaron en 1974 se interpretaron en Sears como mal periodismo y trato injusto. En 1990, cuando Sears fue acusada de deshonestidad generalizada en sus reparaciones de automóviles (una operación encubierta del Departamento de Asuntos del Consumidor del Estado de California descubrió fraude en el 85% de sus visitas a los Sears Auto Centers y, posteriormente, 44 estados presentaron una demanda), la primera línea de defensa de Brennan consistió en negar todas las acusaciones y obstaculizar. Un ejemplo aún más preocupante: Sears comenzó a incluir a Wal-Mart entre los puntos de referencia de la competencia recién en 1992, momento en el que Wal-Mart era un 60% más grande que Sears. La cultura fuertemente endogámica de Sears estuvo profundamente implicada en esta capacidad de negación. Durante el mandato de Brennan, solo uno de los 100 altos ejecutivos no tenía experiencia profesional en Sears. «Sears es diferente» o «Lo probamos una vez y no funcionó» eran respuestas frecuentes a las nuevas ideas.

Incorporación de empleados

Sears, Shell y el Ejército de los Estados Unidos se esfuerzan actualmente por revitalizar sus organizaciones. Los tres hacen todo lo que pueden para transformar la forma en que sus personas experimentan el poder, la identidad, el conflicto y el aprendizaje. Los tres, de una forma u otra, utilizan las mismas tres intervenciones para lograr esta mejora en sus signos vitales.

La primera intervención consiste en incorporar a los empleados a la actividad de la organización. Esto no es lo mismo que comunicar o motivar o lanzar planes tramados desde arriba. Es resocialización. Significa implicar a los empleados como contribuyentes importantes (no solo como actores) en los principales desafíos a los que se enfrenta la empresa. Significa ver a los empleados como voluntarios que deciden cada día si aportan o no la onza extra de energía discrecional que diferenciará a la empresa de sus rivales. Aunque la incorporación comparte el ADN con ideas tan conocidas como la gestión del consenso, la participación de los empleados y los equipos autogestionados, es algo más. Sus propiedades distintivas incluyen el uso de problemas empresariales concretos y apremiantes para generar una sensación de urgencia; la participación en cascada de todos los empleados, empezando por los más altos niveles de la empresa y continuando por las filas; y la generación de iniciativas concebidas y dotadas de personal por empleados de todos los niveles jerárquicos y funcionales.

El primer paso para restaurar la vitalidad de la organización es participar cada empleado en los principales desafíos de la empresa.

Podemos ver los esfuerzos de un líder por revertir la deriva mediante la incorporación en el cambio de Shell Malaysia. Su presidente británico, Chris Knight, tuvo la ventaja de tres rotaciones profesionales en Malasia antes de su nombramiento como presidente. Cuando llegó en 1992, vio que la organización tenía problemas. La empresa tenía un exceso de personal; los ingresos tradicionales del petróleo y el gas estaban disminuyendo; los estándares de servicio con los clientes mayoristas estaban desorganizados; y la otrora inactiva empresa petrolera estatal, Petronas, se había convertido en una agresiva competidora en el mercado de los combustibles para vehículos.

Knight quería crear una empresa mucho más ágil y menos costosa, pero había visto cómo varios predecesores trataban y no lograban alterar los signos vitales de Shell Malaysia. La mayoría de los empleados pensaban que, como la mayor empresa petrolera privada del país, Shell debería tratar de no causar sensación. Esta filosofía ultraconservadora llevó a los empleados a evitar cualquier desviación de la práctica habitual y a sofocar en la cuna cualquier impulso de utilizar su poder de iniciativa. Dentro de un capullo de un cómodo oligopolio, su identidad estaba ubicada en pequeños silos defendibles. La refinación tuvo problemas con el transporte, y todo el mundo luchó contra las ideas descabelladas que venían del marketing y las ventas, pero todos estos conflictos fueron claramente silenciados. Los empleados malasios provienen de culturas sensibles a salvar las apariencias y, por lo tanto, tienden a acercarse a los puntos muertos por rutas muy tortuosas. «Suavizar y evitar» era la norma. Por último, se aprendió poco. Knight observó una frustrante falta de preocupación, incluso de curiosidad, cuando su competidor Caltex se tragó el 10% de la cuota de mercado nacional.

Durante más de un año, Knight intentó lograr una alineación auténtica entre su equipo ejecutivo de ocho personas. De alguna manera, el gol siempre se le escapaba de las manos. Exasperado, programó un acto de constitución en Kuching (Borneo) e invitó a los 260 directivos sénior y medio de Shell a asistir.

El líder de un equipo de iniciativas estratégicas de la dirección media dio inicio a la reunión de dos días y medio con una breve presentación de dos propuestas clave destinadas a reposicionar a Shell y recuperar una ventaja competitiva. La primera propuesta preveía una asociación atrevida con el mayor competidor de Shell, Petronas, para realizar un aprovisionamiento conjunto, reduciendo así los costes para ambas empresas y poniendo a sus competidores en desventaja. La segunda propuesta consistía en agilizar y mejorar las irregulares relaciones de Shell con sus 3000 estaciones de servicio franquiciadas mediante la creación de un punto de contacto único en un centro de servicio al cliente.

Reunidos en grupos pequeños, se les pidió a los directivos que identificaran los puntos débiles de estas propuestas estratégicas. Cuando toda la asamblea volvió a reunirse, algunos grupos sugirieron mejoras con respecto a la sala, pero en general, hubo un acuerdo general con las propuestas. El siguiente paso fue una auditoría organizativa. Cada uno de los varios equipos grandes de participantes abordó una faceta de la empresa (la estrategia, la estructura, los sistemas) y describió cómo afectaba al rendimiento actual y el impacto que podría tener en las dos propuestas. Cuando estos análisis se compartieron en el pleno, la mayoría de la gente se dio cuenta de que las prácticas operativas de Shell comprometerían gravemente las nuevas iniciativas. Durante la reunión, muchos miembros del cuadro directivo de Knight se dieron cuenta de las crecientes presiones competitivas que afectaban a la empresa y se movilizaron para participar en la elaboración de una respuesta. Esa movilización es el objetivo de cualquier proceso de constitución bien diseñado.

Justo debajo de la superficie de una reunión externa, se estaba produciendo otro acontecimiento. A medida que los directivos de nivel inferior conocieron de primera mano las prioridades empresariales y vieron hacia dónde quería llevar el presidente a la empresa, la gran mayoría de ellos aceptaron el plan, lo que dejó a los altos directivos obstruccionistas aislados y expuestos. Un expatriado británico de alto rango, al darse cuenta de que lo habían llamado, eligió los últimos diez minutos de la reunión para exponer públicamente sus diferencias con el presidente. Knight lo despidió 48 horas después, un disparo que se oyó en todo el mundo de Shell, donde nunca se hicieron este tipo de cosas.

Pero el despido plantea una pregunta obvia: ¿Cómo encaja la destitución por desacuerdo con la idea de fomentar un conflicto constructivo? La posición de Knight era que lo despidió no por estar en desacuerdo, sino por no estar nunca en desacuerdo en los 13 meses anteriores de discusiones de alto nivel o en cualquier momento de la reunión, excepto en las actas finales. Además, la mayoría de los empleados de Shell —al menos los de Malasia— aceptaron esta explicación. En lugar de crear miedo a la apertura, el despido de un ejecutivo considerado en general como un opositor al cambio se consideró un momento decisivo en el progreso de una participación más amplia y un compromiso más profundo que es la incorporación.

La incorporación no comienza ni termina con una reunión externa, por muy alentadora que sea. El siguiente movimiento de Knight fue patrocinar eventos de un día llamados San Valentín, un nombre y un concepto que tomó prestados de Ford. En estos ejercicios, las reuniones de 100 empleados asalariados y por hora se dividen en grupos más pequeños de compañeros de cada una de las principales unidades funcionales de la organización descendente: refinación, logística, ingeniería, servicio de atención al cliente, contabilidad, etc. Lo que estaba en juego era el nuevo concepto propuesto en la segunda iniciativa estratégica descrita en Kuching, el centro de atención al cliente. El objetivo de Knight era, primero, ofrecer a los clientes un punto de contacto único con Shell a través de un número gratuito y, segundo, permitir al centro de atención al cliente superar los atascos y satisfacer las necesidades de los clientes. El segundo de estos dos objetivos era el lobo con piel de cordero. Ya es bastante fácil contratar un equipo de operarios las 24 horas del día para cubrir un número gratuito. Otra cuestión muy distinta es cambiar el poder de la organización de manera tan radical que los representantes de los centros de servicio al cliente puedan salir de los puntos muertos y redistribuir los recursos. Estas son las cosas por las que se derrama la sangre organizativa, y un desafío que no influyó en los puntos fuertes históricos de las funciones posteriores de Shell.

El ejercicio de San Valentín es un vehículo para la resolución de conflictos. Cada equipo funcional debe escribir una descripción sucinta de sus quejas con cualquiera de los demás equipos de la sala, en la que se indique lo que hace para reducir la productividad y qué es lo que probablemente se interponga en el camino de un centro de atención al cliente exitoso. Cuando cada grupo reciba, digamos, media docena de estas tarjetas de San Valentín, sus miembros tienen tiempo para examinarlas y discutirlas y, luego, para seleccionar dos temas que consideren particularmente importantes de resolver. Luego, el grupo tiene dos horas para elaborar, primero, un plan detallado de medidas correctivas que pueda implementar en un plazo de 60 días; segundo, el nombre de un miembro de su propio equipo que será responsable de llevar a cabo la acción; y tercero, el nombre de un supuesto socio comprometido del equipo que envió el San Valentín y que compartirá la responsabilidad de hacer que la nueva solución funcione.

En la sesión plenaria, cada persona a la que se le asigna una acción se pone de pie y explica la queja y la solución propuesta, y nombra al candidato del equipo como socio comprometido; a menudo, la persona que se considera más propensa a sabotear la propuesta y, por lo tanto, la persona más esencial para su éxito. El socio comprometido se pone entonces de pie y se desarrolla una negociación fascinante. La tensión aumenta y la habitación queda en silencio. Con el entrenamiento del facilitador, los dos directores expresan los conflictos y expresan su profunda desconfianza hacia los motivos del otro. El resultado habitual es una solución sólida.

En el ejercicio de San Valentín, la gente expresa los conflictos y se esfuerza por lograr una resolución sólida.

Haciendo un buen uso de estas y otras técnicas, Shell Malaysia invirtió su tendencia de diez años. Fomentó un nuevo nivel de poder individual, un nuevo sentido de identidad con la empresa en su conjunto, un nuevo tipo de conflicto abierto y productivo y un nuevo deseo de aprender que persiste hasta el día de hoy.

Liderar desde un lugar diferente

Que una organización se descongele por una sobrecarga de experimentación y nuevas ideas es algo aterrador para los líderes tradicionales. Las cosas parecen estar fuera de control, y hasta cierto punto lo están. Pero a medida que los líderes capean esta tormenta, comienzan a cambiar de mentalidad. Al pensar: «Tengo que mantener el control» o «Esto es demasiado rápido», desarrollan la habilidad de operar fuera de su zona de confort y aceptar la ambigüedad y la adversidad como parte del diseño. La segunda de las tres intervenciones, un nuevo enfoque del liderazgo, exige que establezcan la concentración y la urgencia, mantengan niveles de estrés saludables y no se sientan obligadas a acudir al rescate con muchas respuestas. Aprenden a mantener el rumbo hasta que los líderes guerrilleros de los niveles inferiores presenten iniciativas que aborden las deficiencias de la empresa.1

Arthur Martinez hizo precisamente todas esas cosas en Sears. Y desde el principio, hizo una cosa importante que Brennan no había hecho: empezó a decir la verdad. Durante siete años consecutivos, los ejecutivos minoristas de Sears se mintieron a sí mismos. Se fijaron metas anuales y, al final del año, no estuvieron por debajo de lo previsto. Los objetivos se fijaron más abajo cada vez, pero nunca estuvieron lo suficientemente bajos. Los estudios de mercado mostraron que Sears estaba a punto de romper los últimos vínculos que le quedaban con sus clientes minoristas. Era la tarjeta de crédito Sears, que generaba el 70% de los beneficios, la que estaba en manos del grupo minorista. Era difícil enfrentarse a todo esto. Martínez levantó el espejo.

Para generar una sensación de urgencia, Martínez se fijó metas difíciles. En dos años, Sears cuadruplicaría sus márgenes para alcanzar la paridad en el sector, revertir su pérdida de cuota de mercado y mejorar la satisfacción de los clientes en un 15%. Luego llegó la parte difícil. Al igual que Sears con Brennan, la mayoría de las organizaciones están sumergidas en su adormecedor pero familiar letargo, en su sonámbulo estado de funcionamiento. Es como dejarse llevar de sus sueños por un ruido extraño en la noche: en la niebla de la semiinconsciencia, una parte de usted se esfuerza por concentrarse, ya sea en un intruso o en el gato; pero otra parte se resiste a la posibilidad de malas noticias y se esfuerza por volver a dormir. Del mismo modo, las personas de las organizaciones se resisten a las empresas que las alejarían de su mundo familiar. Cuando un líder plantea un tema y genera urgencia en torno a él, la primera línea de defensa garantizada es que la organización recurra al líder en busca de respuesta. «Necesitamos un plan… más dirección… más recursos» son las palabras de este predecible estribillo. Muchos líderes muerden el anzuelo. Martínez no. Se negó a dar las respuestas a su equipo de altos directivos y la autenticidad de su negativa era poderosa. No lo hizo tener las respuestas. Nadie lo hizo. La dirección de Sears tuvo que crear las respuestas sobre la base de lo que Martínez sí proporcionaba, que era la verdad, la urgencia y el suficiente estrés productivo como para alterar la forma de pensar y el comportamiento.

Dirigir desde un lugar diferente siempre requiere una resocialización como la que Martínez logró en Sears. En ningún lugar es más evidente el poder transformador de la resocialización que en tres centros de entrenamiento muy inusuales del Ejército de los Estados Unidos: en Fort Irwin (California), Fort Polk (Luisiana) y Hoenfelds (Alemania). De hecho, la formación es lo suficientemente destacable como para que la hayan estudiado los directores de educación de Shell, Sears, Motorola y GE, y por delegaciones sénior de todos los países de Europa occidental, Rusia y la mayoría de los países de Asia, Latinoamérica y Oriente Medio. Perfeccionada en los últimos 15 años, se reconoce ampliamente que la formación ha transformado casi sin ayuda de nadie el ejército, el mayor empleador de los Estados Unidos.

Durante un agotador período de dos semanas, toda una unidad organizativa de 3000 a 4000 personas se enfrenta cara a cara con un competidor del mismo tamaño en una simulación tan realista que ningún participante sale ileso. El ejercicio a menudo altera para siempre la forma en que lideran los ejecutivos —en este caso, los oficiales del ejército—. Para su impacto es fundamental un cuadro de 600 profesores, uno asignado a cada persona con responsabilidades de liderazgo o supervisión. Estos observador/controladores, como se les llama, siga a sus homólogos día tras día de 18 horas de actividad intensa. Ofrecen entrenamiento personal y facilitan una sesión informativa en equipo no jerárquica llamada revisión posterior a la acción (AAR), en la que los participantes se esfuerzan por entender qué salió mal y cómo corregir sus defectos. De hecho, estos AAR son el punto central de un ejercicio organizativo que puede abarcar 650 000 acres (en Fort Irwin, en el desierto de Mojave) y costar 1 millón de dólares al día.

Para muchos, la yuxtaposición de Ejército de los Estados Unidos con palabras como revitalización, experimentación, y no jerárquico equivale a una contradicción en los términos. Pero esa vista está anticuada. Según el general Gordon R. Sullivan, jefe del Estado Mayor del ejército recientemente retirado, «La paradoja de la guerra en la era de la información consiste en gestionar enormes cantidades de información y resistirse a la tentación de sobrecontrolarla. La ventaja competitiva se anula cuando se trata de llevar las decisiones a lo largo y ancho de la cadena de mando. Todos los pelotones y tripulaciones de tanques tienen información en tiempo real sobre lo que ocurre a su alrededor, la ubicación del enemigo y la naturaleza y los objetivos del sistema de armas del enemigo. Una vez que se comprenda la intención del comandante, las decisiones deben transferirse al nivel más bajo posible para que los soldados de primera línea puedan aprovechar las oportunidades que se les presenten».

Liderar desde un lugar diferente significa resistirse a la tentación de dar las respuestas. Las soluciones deben venir de las filas.

Varios factores han contribuido a la extraordinaria y sostenida transformación del ejército, incluidos los soldados de mayor calidad, uno de los resultados de un ejército de voluntarios. Pero los observadores internos y externos están de acuerdo en que el Comando Nacional de Entrenamiento (NTC) ha sido el crisol en el que todo se ha unido. Desde que se creó el NTC, los más de medio millón de hombres y mujeres uniformados del ejército han cambiado sus programas varias veces (la mayoría de los oficiales y suboficiales de nivel superior, medio e inferior, cinco veces). Como dijo un oficial: «La experiencia del NTC no deja espacio para el debate. Día tras día, se enfrenta a pruebas contundentes de discrepancias entre las intenciones y la ejecución defectuosa, entre lo que quería que hiciera el enemigo y lo que realmente hizo».

Liderar desde un lugar diferente requiere una gran determinación tanto para mantener el rumbo como para resistir la tentación de dar la respuesta. Las soluciones y el compromiso de cumplirlas deben provenir de las filas. Los líderes deben mantener la presión hasta que sus seguidores vean eso ellos tendrán que hacer que las cosas sucedan, hasta que los líderes guerrilleros den un paso adelante y comiencen a participar en actos similares a los de los líderes. No todo el mundo es líder guerrillero, pero el estrés sostenido acabará produciendo suficientes líderes de este tipo como para empezar a cambiar el rumbo de los signos vitales.

Liderar desde un lugar diferente también requiere que los líderes se encuentren directamente en la zona de incomodidad y ambigüedad.

Liderar desde un lugar diferente también implica una transformación en el estado operativo de los propios líderes. Se convierten en un microcosmos del cambio en los signos vitales que quieren ver en sus organizaciones. Desde resignarse a los límites de su poder para hacer que las cosas sucedan (y hasta la inverosimilitud de esperar la ayuda de los mandos intermedios), avanzan hacia la posibilidad de una inteligencia genuinamente distribuida; de asumir una identidad como persona a cargo, se convierten en centros de intercambio de información para las diferentes formas en que una organización inscrita gestiona sus responsabilidades; de evitar hablar sin rodeos, desarrollan la capacidad de gestionar e incluso fomentar conflictos constructivos; de asumir que deben proporcionar una hoja de ruta detallada para el viaje, comienzan a aceptar el aprendizaje como una forma de indagación en acción. Los líderes deben situarse directamente en la zona de incomodidad y aprender a tolerar la ambigüedad. Es mucho más probable que todos actuemos para adoptar una nueva forma de pensar que para pensar en una nueva forma de actuar, y esa es la esencia de liderar desde un lugar diferente.

Inculcar disciplinas mentales

Sabemos que cuando la incorporación se debilita o desaparece —como ocurrió en Sears durante mucho tiempo antes que Martínez o en el ejército antes y durante Vietnam—, el resultado es casi siempre el estancamiento y la entropía. Hemos visto en Sears, Shell y el Ejército de los Estados Unidos que la incorporación, combinada con un tipo diferente de liderazgo, pudo revertir la deriva de una organización y restaurar su vitalidad cultural. Pero si una organización quiere cambiar la forma en que sus personas piensan, actúan e interactúan, y si esta resocialización no quiere que se evapore en el momento en que los resultados financieros mejoren y la gente empiece a creer que lo peor ha pasado, entonces las personas deben internalizar un conjunto de principios o disciplinas que dan forma a sus reacciones y rigen su comportamiento. Las disciplinas de este tipo también podrían denominarse patrones sociales perdurables, pero son mucho más que hábitos inconscientes. Los hábitos son automáticos y, por lo tanto, absurdos. Las disciplinas son conscientes. Podemos ver estas disciplinas en acción en la revisión posterior a la acción, que constituye la esencia de la experiencia del NTC.

Cada tarde, el comandante de la brigada que se está entrenando recibe una tarea como «penetrar las defensas enemigas» o «defender su sector contra una fuerza superior». Dentro de tiendas de mando abarrotadas, entre 30 y 40 oficiales de estado mayor y altos comandantes de unidades de combate estudian la situación y se esfuerzan por elaborar una estrategia ganadora. Más tarde esa misma tarde, esta estrategia comienza a filtrar a 3000 soldados dispersos en muchos kilómetros cuadrados de terreno accidentado. Se informa a las tripulaciones y pelotones de tanques, se colocan campos minados, se coordinan la artillería y los helicópteros, se inicia el reconocimiento. A partir de medianoche, se ponen en marcha sondas amigas y enemigas.

Al amanecer, la batalla del día está en pleno apogeo. El «enemigo» (el 11º Regimiento de Caballería Blindada) está estacionado permanentemente en Fort Irwin. Conoce el terreno, se comporta de forma impredecible y casi siempre devasta la unidad durante el entrenamiento. Y toda la acción queda grabada. Encaramado en las cimas de las montañas, potentes cámaras de vídeo acercan los puntos calientes. Una elaborada tecnología láser rastrea con precisión cuándo y dónde se dispara cada arma, lo que desactiva electrónicamente cualquier unidad de combate que reciba el impacto. Las cintas de audio graban la comunicación y la confusión a través de la red de voz. A los 11 a.m., el resultado está decidido y, en 90 minutos, el observador/los controladores han reunido a cada equipo de combate cerca de un terreno que ha sido fundamental en su parte de la batalla.

Echemos un vistazo más de cerca a un AAR en curso.2 Un equipo de la empresa formado por dos pelotones con dos tanques, cuatro vehículos blindados de transporte de personal y un HMMV (la versión moderna de un jeep) ha formado un círculo cerrado bajo la sombra de un afloramiento en el desierto. La tripulación se apoya en la banda de rodadura de los tanques, un rotafolio colgado sobre la antena del HMMV. Los combates están en su quinto día. El agotamiento es evidente. El observador/mando ha creado una mesa de arena en el suelo, una miniatura del terreno en el que la unidad fue aniquilada en la batalla del día. Pide a un sargento de artillería que se presente, coloque el blindaje de la empresa sobre la mesa de arena y le explique la misión de la unidad.

Sargento: Nuestra misión general era destruir al enemigo en el objetivo K-2.

Observador/controlador: ¿Por qué era importante? ¿Cuál fue el papel particular de su tanque en todo esto?

Sargento: No estoy seguro.

Observador/controlador: ¿Alguien puede ayudarme?

Un chorrito de comentarios se convierte poco a poco en una avalancha de debates. Empieza a parecer que solo el teniente a cargo entendía la misión. No había habido coordinación de los tanques y vehículos individuales y no se había asignado a ninguno un sector en particular en el que concentrar su fuego. Nadie había entendido que la tarea principal de la unidad era alejar a la columna enemiga de un punto débil de las defensas y llevarla a una zona en la que estuviera al alcance de los tanques y la artillería amigos.

Las principales lecciones del día siguiente están grabadas en el rotafolio. Todos los soldados salen con una imagen de lo que estaban involucrados, pero no podían verla. Cada soldado ha contribuido a una visión compuesta del enfrentamiento, complementada con videoclips y datos concretos del observador/controlador. Día tras día, se refuerzan temas particulares: todos los miembros de la unidad deben entender el panorama general; todos tienen que pensar; siempre deben ponerse en la piel de un enemigo que no coopere; deben prepararse hasta el punto en que la sorpresa deje de sorprenderlos; deben dejar de lado la jerarquía, ejercer la autocrítica, trabajar en equipo.

«La revisión de After Action ha democratizado el ejército», afirma el general de brigada William S. Wallace, actual comandante del NTC. «Ha inculcado la disciplina de cuestionar sin descanso todo lo que hacemos. Por encima de todo, ha resocializado a tres generaciones de oficiales para pasar de un estilo de liderazgo de mando y control a uno que aprovecha la inteligencia distribuida. Nos ha enseñado a no ceñirnos nunca demasiado a nuestro guion de combate y a seguir siendo lo suficientemente versátiles como para aprovechar las jugadas interrumpidas que inevitablemente se desarrollan en la confusión de la batalla».

El éxito de la experiencia del NTC y de la revisión posterior a la acción es el resultado de imperativos cuidadosamente diseñados que se pueden aplicar en cualquier organización o corporación. Primero, tome un equipo de personas que deben trabajar juntas en todas las funciones y jerarquías y sumérjalo en una experiencia de aprendizaje intensa y prolongada. Haga que el equipo asuma un proyecto muy duro o un competidor muy duro. En las condiciones adecuadas, el estrés y el agotamiento descongelarán viejos patrones de comportamiento y crearán una oportunidad para que se arraiguen nuevos conocimientos y comportamientos. En segundo lugar, para eliminar la subjetividad y el debate, recopile datos concretos sobre lo que ha ocurrido. Deje que los datos, no los entrenadores, señalen con el dedo. En tercer lugar, utilice facilitadores altamente cualificados que tengan un conocimiento profundo de lo que están observando. Nunca critique. Utilice el cuestionamiento socrático para evocar el autodescubrimiento. En cuarto lugar, no evalúe el desempeño. La experiencia no tiene que ver con el éxito o el fracaso. Se trata de cuánto puede aprender cada individuo. Haga que el aprendizaje sea seguro.

Hay siete disciplinas incluidas en la revisión posterior a la acción y las siete son tan relevantes en los negocios como en el combate.

1. Desarrolle una comprensión compleja del negocio.

A los miembros de una organización les va mejor cuando la visión directa cierra la brecha entre la estrategia general y el desempeño individual. Esto es más difícil de lo que parece. Por un lado, las tropas deben entender los objetivos principales de cada enfrentamiento («moverse para establecer contacto, pero no precipitar una lucha sin cuartel» o «bloquear al enemigo en esta línea pero no comprometerse a contraatacar») y cómo encaja en el contexto estratégico más amplio. Por otro lado, los soldados necesitan habilidades individuales sólidas. Ambos requisitos son esenciales. La idea es impedir que los soldados se comporten como autómatas. No están ahí simplemente para obedecer órdenes, sino para aplicar sus habilidades e inteligencia a un objetivo más amplio.

El primer requisito (transmitir el panorama general a la unidad pequeña) es fácil de pasar por alto en el fragor de la preparación para la batalla. En el primer plano de la AAR de arriba, vimos cómo el teniente al mando de la unidad blindada no había dado a conocer el panorama general y cómo sus hombres entonces no lograron un objetivo que desconocían. Para cumplir con el segundo requisito, desarrollar áreas de especialización individuales, el ejército ha tomado prestado un concepto del movimiento de calidad total y ha resumido todas las facetas de una acción militar en tres: la clave tareas implicado, el condiciones en virtud del cual puede ser necesario realizar cada tarea y el aceptable normas para tener éxito. (Por ejemplo, a una distancia de 2000 yardas, choca contra un tanque enemigo que se mueve a 20 millas por hora sobre un terreno irregular durante la noche con una tasa de éxito del 80%.)

Sears ha demostrado un dominio ejemplar de esta disciplina. Para transmitir un panorama estratégico más amplio a todos los empleados, la empresa utiliza mapas de aprendizaje (murales grandes con leyendas elaboradas en los bordes) para comunicar las condiciones empresariales esenciales a grupos pequeños de empleados que trabajan con un facilitador. Un mapa muestra a las personas los cambios del entorno competitivo entre 1950 y 1990. Otro mapa, diseñado como un juego, pide a los empleados que hagan apuestas sobre las fuentes y los usos de los fondos a medida que pasan de las carteras de los clientes a los resultados finales. Sears pide entonces a sus empleados que utilicen lo que han aprendido de los mapas de aprendizaje para elaborar una lista de tres o cuatro medidas muy prácticas que se puedan tomar inmediatamente en la tienda para corregir las deficiencias y mejorar el servicio de atención al cliente.

Sears afianza la parte competente de esta disciplina con la formación para mejorar su interfaz con los clientes y, a continuación, añade medidas de rendimiento que centran la atención en el rendimiento individual y del equipo con respecto a la satisfacción del cliente. En conjunto, estas iniciativas permiten a los empleados desempeñarse con altos estándares y entender cómo cada una de ellas contribuye al éxito de Sears.

2. Fomente una conversación franca y sin concesiones.

La AAR se basa en un intercambio franco entre los soldados a medida que sortean la confusión de la batalla y descubren dónde han ido mal las cosas. Ese intercambio no tendrá lugar si las personas muestran deferencia hacia sus superiores o se reprimen por miedo a herir los sentimientos de alguien. Como mencionamos anteriormente, los observadores y los controladores son expertos en utilizar datos objetivos para señalar con el dedo, lo que fomenta un intercambio saludable y crea un entorno seguro para la franqueza.

No es probable que se produzcan intercambios francos si los alistados se detienen por deferencia a sus superiores.

Sears practicó esta disciplina de arriba hacia abajo (Martínez ayudó a sus altos directivos a enfrentarse a la verdad sobre el desempeño pasado de Sears) y de abajo hacia arriba (las reuniones del ayuntamiento cultivaron un estilo de comunicación nuevo y mucho más directo). También vimos a Shell Malaysia hacer hincapié en esta disciplina con su ejercicio de San Valentín.

3. Gestione desde el futuro.

Está claro que las dificultades por sí solas no son la intención del ejército, pero alcanzar la excelencia puede resultar difícil. Sea todo lo que pueda ser es más que el eslogan de reclutamiento del ejército. Desafía a todos los elementos de la institución, desde el soldado raso hasta el comando logístico, a esforzarse. Ser todo lo que puede ser no es un destino al que llegar, sino una mentalidad desde la que arreglárselas.

Las organizaciones suelen «agotar» su futuro, y eso es precisamente lo que le pasó al Ejército de los Estados Unidos tras el punto álgido de la Segunda Guerra Mundial, a Sears tras la jubilación del general Wood y a Shell en la década de 1980. Una vez que los miembros de una organización creen que han llegado al futuro, comienzan a codificar sus éxitos pasados. La deriva y la pérdida de vitalidad siguen las «fórmulas ganadoras» de este tipo con la misma seguridad que la noche sigue al día.

El aspecto más esencial de la gestión desde el futuro es cambiar el punto de vista de la institución. Todos tendemos a mirar hacia el futuro como una meta lejana. Por el contrario, esta disciplina significa internalizar un objetivo futuro para que la institución pueda poner sus pies en ese futuro y gestionar el presente a partir de ahí. En Shell Malaysia, Knight heredó una empresa que había agotado su futuro, una empresa que se contentaba con mantener un perfil bajo en su intento de evitar nuevas pérdidas de cuota de mercado a manos de Caltex, Mobil y Petronas. Knight cambió su forma de pensar por completo y afirmó que el futuro de la industria era regional, no nacional. Insistió en que Shell y Petronas tenían que unir sus fuerzas y convertir a Malasia en el actor dominante de bajo coste en el sudeste asiático. Una vez que se aceptó esta perspectiva como una visión válida del futuro, se derivó de ella una serie de resultados beneficiosos para ambas empresas.

4. Aproveche los reveses.

Los participantes del NTC saben desde el principio que están luchando contra un enemigo mucho más duro que cualquier otro al que se enfrenten en el campo de batalla. Los observadores y los controladores les recuerdan a diario que sus maniobras no tienen que ver con ganar sino con aprender. Aprovechar los reveses es cuestión de recontextualizar el fracaso, tratar las averías como avances y ver la derrota como una oportunidad. Pero esto requiere mucha más autodisciplina de lo que la mayoría de los directivos creen. Los seres humanos están programados para reaccionar de manera adversa ante los errores culpándose a sí mismos (culpa o vergüenza), a los demás (señalar con el dedo) o a la mala suerte (resignación y fatalismo). Día tras día, los observadores/controladores se centran en las ventajas del fracaso controlado hasta que cada soldado aprenda a aceptar los reveses como ventanas al aprendizaje.

Los observadores/controladores destacan las ventajas del fracaso controlado hasta que los soldados acepten los reveses como ventanas al aprendizaje.

Esta disciplina se ha aplicado directamente en Sears, donde Gus Pagonis (uno de una larga lista de generales del ejército de los Estados Unidos cada vez más solicitados que han conseguido importantes puestos corporativos) dirige el lejano imperio logístico de Sears. Pagonis ha llevado todo el proceso de AAR directamente a Sears. Sesiones diarias de 10 a 12 empleados de todos los niveles, desde el almacén hasta la sede, analizan las actualizaciones de 24 horas sobre los envíos atrasados o incorrectos y reducen las medidas correctivas.

5. Promover la responsabilidad creativa.

Las tareas, las condiciones y los estándares de la primera disciplina establecen los puntos de referencia de rendimiento aceptables, y los soldados están entrenados para cumplir o superar estos puntos de referencia, de modo que sus unidades puedan contar con ellos en el combate. Pero hay más que eso. Los combates cuerpo a cuerpo se ganan explotando las jugadas interrumpidas del enemigo. El dominio de una misión de combate no solo requiere habilidades replicables, sino también la capacidad de improvisar. Los observadores/controladores destacan y recompensan los actos de iniciativa creativos que se basan en una sólida plataforma de competencia.

El nuevo énfasis en «el lado más suave de Sears» ha llevado a la empresa a competir con Nordstrom, que, según Martínez, establece el estándar mundial a la hora de crear la tensión adecuada entre la improvisación y la responsabilidad. Nordstrom fomenta la creatividad con el lema Responder a las solicitudes irrazonables de los clientes (por ejemplo, entregar una compra por teléfono a un cliente frenético en el aeropuerto que está a punto de coger un avión). Los vendedores guardan álbumes de recortes con sus hazañas al ofrecer un servicio excepcional, y estas hazañas figuran en las promociones y el reconocimiento en toda la tienda. Por el lado de la responsabilidad, cada departamento hace un seguimiento de las ventas por hora de cada vendedor y publica la información pública cada dos semanas, desde el principio de la lista (peor) hasta el final (mejor). Se despide a un asociado de ventas que no pueda alcanzar un nivel umbral de ventas en una media móvil de tres meses, algo poco frecuente, ya que encabezar la lista varias veces seguidas hace que la mayoría con un mal desempeño pase a seguir adelante por su propia voluntad.

6. Comprenda el quid pro quo.

La agilidad organizacional y las disciplinas que la sustentan imponen enormes exigencias a las personas. Las organizaciones deben asegurarse de que sus miembros reciben las devoluciones correspondientes. Érase una vez, las empresas eran como transatlánticos. Cualquier persona que tenga la suerte de conseguir un atraque cruzará directamente hasta desembarcar al jubilarse. A cambio de la lealtad, el sacrificio y algún que otro jefe irritante, los empleados de Sears, Shell y el ejército, entre otros, disfrutaban de una seguridad laboral implícita o explícita.

Ahora hemos sido testigos de una década de continua deserción laboral en la que las empresas han reducido su tamaño, retrasado, rediseñado y subcontratado. De 1980 a 1996, Sears despidió a más de 100 000 empleados. El ejército de los Estados Unidos ha reducido sus filas en 300 000 soldados desde el máximo de 1,2 millones registrado durante la Guerra del Golfo. En todo el mundo, Shell ha recortado 150 000 puestos de trabajo desde 1980.

Entender el quid pro quo es una disciplina exigente. Un contrato de trabajo genuinamente transformador tiene cuatro niveles, tres más que la recompensa y el reconocimiento que antes se consideraban adecuados. El segundo nivel es la empleabilidad: la formación y las habilidades que mejoran la comerciabilidad de las personas. Por valioso que sea este elemento del contrato a largo plazo, está sobrevalorado como incentivo. La mejora de la empleabilidad no inspirará a nadie a ofrecer el compromiso y el entusiasmo profundos y creativos que tanto necesitan las empresas que luchan por la revitalización. La participación de los empleados a ese nivel no se puede comprar ni atraer, y no es probable que surja de forma natural de los contratos de trabajo individualistas y transaccionales que son típicos de muchos tipos de expertos y especialistas acreditados.

Los empleados deben entender hacia dónde va la empresa y opinar sobre su destino.

Se necesita algo más que una compensación y una empleabilidad para lograr una participación transformadora. También se necesita un sentido de significado en el trabajo lo suficientemente fuerte como para generar una satisfacción intrínseca. Y, por último, los empleados deben entender hacia dónde va la empresa y opinar a la hora de dar forma a su destino. Shell, Sears y el ejército están luchando con estos cuatro componentes del quid pro quo. En el ejército, la AAR es el motor de una poderosa experiencia de aprendizaje y resocialización, impulsada en parte por la clara percepción de la gente de que defender su país es una labor importante. Los oficiales superiores participan en cambios de percepción más drásticos que sus subalternos, pero incluso el soldado de menor rango participa, día tras día, en la alteración de la cultura del ejército y, en última instancia, de su destino.

7. Cree un malestar implacable con el status quo.

La revisión posterior a la acción se basa en la idea de que las personas pueden mejorar —en la mayoría de los casos, mejorar drásticamente— en todo lo que hacen. Los observadores/controladores refuerzan continuamente la idea de que las disciplinas de la AAR se pueden aplicar en otros lugares a otras actividades, y un protocolo como la AAR tiende a meterse en la piel de una persona. Los soldados llevan las ideas a sus bases de origen. Una vez internalizada, la disciplina de la incomodidad implacable comienza a revelarse en preguntas repetidas y mordaces: ¿Cómo podemos hacerlo aún mejor (más rápido, más barato)? ¿Existe un enfoque nuevo y radical en el que no hayamos pensado aún? Día tras día, en todo el ejército, el formato y las disciplinas de la AAR se emplean para criticar el desempeño y realizar mejoras, a medida que los soldados y los empleados de todos los niveles comienzan a considerar que los niveles de rendimiento aceptables son insuficientes para mantener la vitalidad.

Sears y Shell se esfuerzan por convertir la atención episódica a la mejora en una vigorosa disciplina diaria. Entre sus puntos de referencia se encuentra USAA, que durante mucho tiempo ha tenido un buen desempeño en la industria de los seguros. La USAA ha adoptado una práctica que denomina «pintar el puente», en referencia al hecho de que la tarea nunca se completa. (En cuanto los pintores del Golden Gate o de cualquier otro puente grande terminen el trabajo, será el momento de volver y empezar de nuevo.) En resumen, un equipo independiente de 14 expertos en organización comienza en un extremo de la USAA y va hasta el otro, una unidad a la vez. Su misión es trabajar con los equipos departamentales y cuestionar todo lo que hacen. ¿La función que desempeñan los equipos es necesaria? ¿Se puede simplificar o mejorar? ¿Se puede fusionar el equipo con otra unidad? ¿Se puede eliminar? No es sorprendente que la gente de la empresa tenga opiniones ambivalentes acerca de este régimen de una vez cada dos años. Pero ofrece mejoras de forma fiable y, lo que es igual de importante, refuerza el esfuerzo incesante de la USAA por convertirse en una empresa mejor.

Investigadores de la Escuela de Negocios de Harvard rastrearon recientemente el impacto de las iniciativas de cambio entre los Fortuna 100. Prácticamente todas estas empresas implementaron al menos un programa de cambios entre 1980 y 1995, pero solo el 30% de esas iniciativas produjeron una mejora en los resultados finales que superó el coste de capital de la empresa, y solo el 50% se tradujo en una mejora de la cotización de mercado. Este desalentador resultado no fue por falta de intentos. De media, cada una de las empresas invirtió mil millones de dólares en programas de cambio durante un período de 15 años.3

La frustración por estos resultados está naturalmente generalizada porque el esfuerzo y el resultado son enormemente desproporcionados. O para ser más precisos, el esfuerzo de algunas personas de una empresa es mucho mayor que el resultado para todos. La solución es centrarse en el todo, para desviar la atención del cambio gradual a las herramientas que pueden transformar las actitudes y el comportamiento de hasta el último empleado.

1. Véase Ronald A. Heifetz y Donald L. Laurie, «The Work of Leadership» (HBR de enero a febrero de 1997).

2. La siguiente descripción está tomada de un vídeo de presentación de una reseña de After Action en Fort Irwin, titulado Mojavia: En busca de la agilidad (Nueva York: Marc Gerstein Associates, 1997).

3. Nitin Nohria, «De la forma M a la forma N: hacer balance de los cambios en la gran corporación industrial» (documento de trabajo 96-054 de la Escuela de Negocios de Harvard).