Cambiar la opinión de la empresa

El hecho más exasperante de las grandes empresas en crisis es que llegaron allí haciendo lo que antes las hizo grandes. Se valen de sus problemas, sinceramente. Esta ironía puede parecer manejable para las personas que desean cambiar las cosas, pero llevo 13 años en el negocio de la consultoría estratégica y recién ahora estoy empezando a darme cuenta de cómo las organizaciones se resisten a las nuevas verdades y de lo fuertes que son las emociones que subyacen a estos mecanismos. Quizá deba empezar con una historia.

Uno de mis primeros clientes fue el CEO de una empresa de alimentos envasados con el que supuse que había trabajado muy bien, analizando datos sobre los clientes, la competencia y las nuevas tecnologías: las pruebas técnicas. Aproximadamente un año después de nuestra relación, la empresa tuvo la oportunidad de adquirir un negocio de aperitivos, que estaba seguro de que dejaría pasar. Demostré con una lógica infalible que la empresa en cuestión era la tercera competidora en un mercado en el que solo dos podían sobrevivir. Había espacio para una marca líder y un productor de bajo coste; no tenía sentido ser el aspirante en ninguna de las dos categorías.

Durante muchos meses, el CEO y yo revisamos este razonamiento estratégico y me aseguré de que mi cliente lo entendía. Sin embargo, unos meses después, descubrí que había comprado el negocio de aperitivos de todos modos, tan pronto como el precio bajó «hasta un número increíblemente bueno».

Obviamente, algo más que el puro razonamiento estratégico estaba a punto de hacerse valer desde el principio, algo poderoso pero no reconocido bajo la superficie de nuestra conversación, algo a lo que mi cliente inevitablemente iba a recurrir en cuanto se presentaran las condiciones adecuadas. De hecho, esta era la suposición, algo natural para toda la alta dirección prácticamente desde la creación de la empresa, de que una empresa de alimentos envasados de consumo con reconocimiento de marca, buena publicidad y una cuota de mercado aceptable tenía que ganar dinero, merecido para ganar dinero. Además, continuó el argumento desarticulado, a cualquier empresa se le puede dar la vuelta con un poco de esfuerzo, especialmente si la compra lo suficientemente barata.

Y, de nuevo, quizás no. En la práctica, la empresa ha perdido dinero en el negocio de los aperitivos todos los años desde que la adquirió. Pero el caso destaca en mi mente no por lo que el cliente aprendió sino por lo que aprendí yo. Como consultor, se suponía que mi producto era la acción estratégica, no solo la brillantez estratégica. Si mi cliente no recibió el mensaje, entonces no había hecho mi trabajo. De hecho, esta es la historia de un consultor, encerrado en su propio suposiciones inerciales, cegarse tanto ante las necesidades del cliente como lo estaba el cliente ante la dinámica del mercado. Todavía no me había dado cuenta de que, para catalizar el cambio, tendría que ir más allá de la instrucción cognitiva, más allá de los estudios y las presentaciones, a un proceso de aprendizaje más sutil y compasivo que cualquier cosa que la mayoría de mis colegas de profesión y yo hayamos practicado hasta ahora. Todos los gestores de cambios necesitan clases de este tipo.

La clave del proceso es el autoexamen. Chris Argyris ha escrito sobre cómo las personas de las empresas, incluso los profesionales con un alto nivel educativo, participan en lo que él denomina rutinas defensivas organizativas para preservar su estatus y su permanente sensación de seguridad (consulte «Enseñar a las personas inteligentes a aprender», HBR de mayo a junio de 1991). Al buscar el origen de cualquier problema, siempre miran más allá de sí mismos y, a menudo, fuera de la empresa, y culpan a la estupidez del cliente o del cliente, a la vaguedad de los objetivos estratégicos o a la imprevisibilidad del entorno. Sin embargo, en mi opinión, las organizaciones se defienden del cambio no porque sean como personas inseguras, sino porque están formadas por personas (muchas de las cuales, de hecho, son inseguras) que trabajan en lo que siempre ha funcionado. Entonces, lo que los directores del cambio deben entender primero son las peculiares formas en que las prácticas de su empresa proporcionan un contexto de inercia que se desarrolla.

Ahora, algunos dirán que el gran desafío para los gestores de cambios es lograr que los empleados entiendan a los clientes, no a su propia empresa. Pero resulta que no pueden entender a los clientes a menos que se hayan entendido a sí mismos, y esto significa, en primer lugar, entender algo como la historia de vida de su empresa.

Si se puede decir que una empresa tiene una «mente», los directivos no pueden cambiarla simplemente asustándose con informes de pérdidas trimestrales. Más bien, al igual que las personas, la dirección colectiva de las empresas primero tiene que mirar hacia atrás para averiguar la bueno razones por las que han llegado a actuar como lo hacen. Obtienen el control de su futuro al examinar su pasado. Cambian mirando hacia adentro, no hacia afuera.

La trágica vida de las empresas en problemas

La experiencia de las empresas en problemas es un síndrome con cuatro etapas discernibles. Puede que haya más, pero he descubierto que son suficientes para estimular el debate adecuado entre los altos directivos. La primera es la articulación de un la visión del fundador; segundo, la consolidación de mecanismos de dirección; tercero, el deterioro de lo necesario comentarios; y, en cuarto lugar, la proliferación de rutinas defensivas organizativas. En la última etapa, las empresas han creado un mundo en el que los directivos no solo no pueden ver lo que destaca en sus mercados, sino que poco a poco se vuelven inmunes a todo tipo de aprendizaje.

La visión del fundador

Cada empresa comienza con una visión, que se compone de dos elementos unidos: un concepto de producto dirigido a un mercado determinado y una idea de la forma en que la empresa debe organizarse para aprovechar al máximo las oportunidades de mercado. Henry Ford no se limitó a desarrollar un coche estándar para el mercado masivo, sino que desarrolló un sistema de producción en masa en el que, no por casualidad, sus propios trabajadores podían permitirse los mismos coches que fabricaban. Del mismo modo, Microsoft de Bill Gates no solo diseña software para ordenadores personales, sino que la empresa es su mejor prueba de que las personas que trabajan en red mediante ordenadores personales se pueden organizar en equipos que añadan valor.

Ford Motors y Microsoft son, por supuesto, ejemplos extraordinarios de las formas en que la visión del mercado y la organización corporativa pueden desarrollarse de forma recíproca, razón por la cual se han convertido en empresas emblemáticas de sus respectivos tiempos. Pero todas las grandes empresas crearon alguna vez una visión de la competitividad que era más o menos válida para su mercado e industria.

De forma implícita o explícita, los fundadores evaluaron correctamente las necesidades, las barreras y la competencia de los clientes y se pusieron manos a la obra. Unieron sus activos originales con actividades y procesos que les dieron clientes y dinero. Luego, reinvirtieron y desarrollaron nuevos activos (financieros, físicos, humanos y científicos), intentando diseñarlos de formas que eran nuevas, pero que aun así cumplieran con su visión original. El modelo A no tenía que ser negro como el modelo T y, finalmente, Henry Ford aprendió a vivir con la UAW. Más recientemente, el manual de MS-DOS ha sido reemplazado por interfaces gráficas.

En resumen, las empresas sobreviven creciendo de manera virtuosa: creciendo en lo que antes parecía un espacio competitivo prístino; haciendo crecer una combinación compleja de activos financieros, materiales y de conocimiento; aumentando su alcance de mercado; aumentando las rutinas prácticas que hacen que ganar con los clientes sea replicable y estándar. El problema es que los espacios competitivos cambian, los clientes cambian, aparecen nuevas tecnologías e, irónicamente, es cuando responden a los mercados transformados por un cambio intenso e impredecible cuando las grandes empresas se ven más confundidas por los patrones del éxito pasado. Los procesadores de datos para mainframe de IBM, sus canales de distribución patentados e incluso sus trajes de franela gris, parecían muy vanguardistas en la década de 1950.

Las empresas no aprovechan al máximo nuevo oportunidades porque están aprovechando al máximo viejo unos.

La crisis es el privilegio de sobrevivir. Las empresas no aprovechan al máximo las nuevas oportunidades porque siguen haciendo todo lo posible para aprovechar al máximo las antiguas.

Mecanismos de dirección

Todo esto plantea la cuestión de cómo la empresa pone en práctica la visión del fundador, es decir, cómo los directivos ponen en práctica los elementos críticos de la visión y, al hacerlo, estructuran deliberada pero también inadvertidamente las percepciones y los actos de sus empleados. Esta estructura se compone de docenas de mecanismos de dirección casi imperceptibles con los que la empresa aprende a mantenerse a flote y seguir su rumbo a medida que crece. Los mecanismos de dirección son, por lo tanto, los procesos, las suposiciones, las reglas y los comportamientos que se integran en la elección sistemática en todos los niveles de la organización y en todas las disciplinas: presupuestación y asignación de recursos, contratación y formación, códigos de conducta, desarrollo de estrategias, desarrollo de productos, normas de autoridad y sucesión. Los mecanismos de dirección proliferan con la creciente complejidad de la tarea de la empresa y dan sentido a las caóticas pruebas de mercado.

Los mecanismos de dirección se conciben normalmente con dos propósitos en mente: mantener la organización alineada con la visión del fundador y mantener la visión alineada con el entorno económico. Cada uno es indispensable para el éxito de la empresa. Al mismo tiempo, la tensión inherente entre los dos es grave. Según mi experiencia, la mayoría de las empresas tienen muchos mecanismos de dirección que controlan la alineación interna con la visión. Lamentablemente, menos control ante los cambios en los mercados. Y es precisamente cuando los altos directivos intentan ponerse al día con un mercado que se escapa cuando la fuerza inercial de sus mecanismos se hace evidente de manera irritante.

Los altos directivos de una empresa global de telecomunicaciones con la que he trabajado están todos de acuerdo en que un nuevo producto global para turistas no debe invadir una oferta diseñada para los viajeros de negocios. Pero intentar que los gerentes de productos de consumo colaboren con los gerentes de las cuentas corporativas sin provocar una guerra territorial —un territorio que se puso en juego con mucho dolor cuando la empresa se dividió en unidades de negocio estratégicas— es una historia completamente diferente.

Comentarios interrumpidos

Lo más peligroso de los mecanismos de dirección obsoletos es la forma en que degradan las señales del mercado y llenan los oídos de los directivos de ruido. Cuando el concepto de un producto sale mal, vemos que los gerentes buscan respuestas a preguntas equivocadas. Recopilan montones de datos y todos ellos son más o menos inútiles porque respaldan una estrategia de producto que es más o menos inútil. Digital Equipment Corporation, por ejemplo, recopiló amplia información sobre lo que los clientes querían de su software de procesamiento de textos patentado sin darse cuenta de que la era de los miniordenadores propietarios había terminado.

Los mecanismos de dirección obsoletos convierten las señales del mercado en ruido inútil.

Pero puede pasar algo aún peor. Los mecanismos de dirección rígidos pueden hacer que los gerentes ignoren las quejas y otras formas de comentarios no deseados que podrían ser muy valiosos si se utilizaran adecuadamente.

Tomemos el caso de un bufete de abogados que conozco, cuya visión del fundador era simplemente el ejercicio de la «gran abogacía». Cuando pregunté a los socios principales qué era lo que más valoraban sus clientes de la firma, dijeron: «Perspicacia, rapidez, actitud de «sí puedo», simpatía». «Servicio» fue lo último. De hecho, estas respuestas fueron más o menos acertadas para algunos de los clientes más preciados de la firma: ejecutivos sofisticados desde el punto de vista legal, muchos de ellos exabogados, que acudieron a la firma con problemas especiales y que constituyeron su pan de cada día original. Pero cuando algunos clientes nuevos empezaron a exigir cosas como una facturación detallada y una mayor puntualidad, los socios principales empezaron a resentirse por sus demandas y su falta de aprecio, como si los clientes pidieran a los purasangres que entregaran la leche.

Lo que la empresa no comprendió fue que, desde su fundación, había migrado a otro mercado, un mercado necesario y lucrativo compuesto por asesores corporativos cuyas prioridades eran más peatonales y procedimentales. Es muy posible que la empresa haya tratado estos asesores corporativos de manera diferente, clasificándolos en una categoría empresarial propia y distinta, centrada en el servicio, los detalles y la rentabilidad. Pero los socios estaban atrapados en un patrón de respuesta apropiado para entregar genialidad, no para tomarse de la mano.

La gente de las empresas recurre a mecanismos de dirección rígidos de forma natural, porque para eso están los mecanismos de dirección. Ellos «programan» la estrategia. Guían la acción cuando ocurre lo inesperado, cuando hay una caída de la demanda, por ejemplo, o una crisis en la contratación. En este sentido, los mecanismos de dirección pueden generar disrupción en la buena retroalimentación precisamente porque son lo que siempre buenos comentarios cuando la estrategia anterior de la empresa iba en el blanco. Ocultan las nuevas pruebas con el uso de la verdad anterior.

En el mejor de los mundos, los mecanismos de dirección informarían sobre los cambios en el mercado y obligarían a la empresa a responder, y el aprendizaje corporativo sería continuo. Este no es nuestro mundo. Nunca ha habido una empresa que se reinvente de forma natural, y es una pregunta abierta y fascinante si alguna vez podría haberla.

Rutinas defensivas

Pero algunas, eventualmente muchas, señales de problemas sí que pasan. Hay pérdidas, deserciones, fallos de productos; el precio de las acciones cae. Y cuando los altos directivos se centran de nuevo en la forma futura de su empresa (cuando, es decir, llaman a personas como yo), el ejercicio puede resultar tan decepcionante como embriagador. Recuerdo que en mis primeros años como consultor, el CEO y yo convocábamos reuniones urgentes, investigábamos las necesidades de los clientes de abajo hacia arriba, esbozábamos estructuras organizativas y políticas de recursos humanos nuevas y más eficientes, y luego articulábamos todos estos hallazgos como principios de acción en un plan estratégico integral y voluminoso, solo para descubrir que estos principios, si no se atacaban abiertamente, se reducían a mil recortes, mientras que el plan estratégico, si no se rechazaba abiertamente, era más o menos rechazado ignorado sistemáticamente.

La palabra «sistemáticamente» es fundamental, porque pocos planes estratégicos son víctimas de la mala fe o de la lentitud de los empleados. Para usar términos de arte tomados una vez más de Chris Argyris, es más bien que cualquier nuevo desposado la estrategia, por explícita y sensata que sea, inevitablemente se enfrenta a un promulgado estrategia respaldada por todos los mecanismos de dirección antiguos y compuestos que la empresa ya cuenta.

¿Por qué es esto? Porque las personas no dan lo mejor de sí cuando se enfrentan a un futuro prácticamente incierto. Traumatizados por los acontecimientos del pasado, deciden no volver a cometer nunca, el mismo error y terminan confundiendo la antigua crisis con la nueva. Temen por sus trabajos o por los trabajos de las personas que han contado con su juicio. Temen a sus jefes o a sus juntas directivas. Apartan la vista de las pruebas cuantitativas que contradicen sus expectativas. Se burlan de las personas que dan voz a sus dudas reprimidas. Demonizan a la competencia, se burlan de los clientes, se infantilizan y parentalizan al CEO.

En resumen, las personas en una crisis empresarial no tienen ganas de aprender nuevos hechos de la vida, que es justo lo que tienen que hacer. Las dos reacciones defensivas más comunes que he visto glorifican implícitamente el pasado y, con el pasado, la práctica actual —fallida—. En primer lugar, los directivos actúan por un profundo miedo a ser inadecuados con respecto al fundador. Piensan: «Las visiones multimillonarias no crecen en los árboles; ¿quiénes somos para cuestionar las demostraciones manifiestas de la competencia del fundador?» La inferencia para actuar es una autoacusación: «Redoblemos nuestros esfuerzos; el problema está en nuestra ejecución».

Este tipo de pensamiento casi mata a la Ford Motor Company tras la muerte de Henry Ford; es evidente que dificultó la capacidad de Digital Equipment de volver a centrarse en los ordenadores personales hasta la jubilación de Kenneth Olsen. Incluso en las empresas que están a generaciones de distancia de sus fundadores, la reputación de los líderes del pasado puede pesar sobre las espaldas de la dirección actual como los alpes. Piense en el peso residual de la estructura divisional descentralizada de Alfred Sloan en General Motors.

Una segunda reacción, paralela a la primera, es la tendencia de los gestores a idealizar los activos hundidos. Viajan de una fábrica europea a una mina sudamericana y se enorgullecen del alcance y la grandeza de las actividades de su empresa. Pero este orgullo, algo positivo en los buenos tiempos, puede convertirse en un serio hándicap cuando se avecina un cambio drástico.

Los altos directivos de una empresa de ropa integrada que conozco han llegado a comprender que se dedican cada vez más a un negocio de logística y que tendrán que ser productores de bajo coste antes de la cadena sin importar lo prósperos que sean los diversos negocios descendentes de la corporación. Pero esto no significa que los gerentes de las fábricas de tejidos vayan a aceptar fácilmente cerrar las plantas ineficientes, no mientras puedan transferir los costos a las plantas de corte, fabricación y recorte mediante precios de transferencia. Esta práctica se daba por sentada, e incluso se fomentaba, cuando la empresa llegó a la conclusión de que la integración vertical era la fuente de las primas y, además, de la ola del futuro. Ahora se había convertido en un defecto agobiante.

Las consultoras no son inmunes al síndrome de las empresas con problemas, aunque nuestra actitud defensiva suele expresarse, como era de esperar, en ideas erróneas sobre las formas en que nuestros clientes cambio. Cuando empecé en este negocio a principios de la década de 1980, todos los consultores de estrategia asumieron que el cambio se debía únicamente a un problema técnico; vea mi acercamiento al cliente de alimentos envasados. Pensamos que podríamos enseñar a los directivos su propia ventaja competitiva. Pensamos que las empresas en crisis simplemente no habían entendido aún la estructura de su sector o no habían entendido la posición de sus competidores, y que el ingenioso uso analítico de nuestros modelos más sutiles de ventaja competitiva seguramente llevaría a los clientes a una especie de revelación.

Cuando mis colegas y yo fundamos nuestra propia empresa, promovimos la idea uno o dos pasos. Como nuestros clientes a menudo tenían problemas para pensar en las ideas radicales y contraintuitivas que se nos ocurrían tan a menudo, decidimos enseñarles todo lo que sabíamos (nuestro lenguaje estratégico, nuestras metodologías, nuestros marcos de referencia) aumentando gradualmente los niveles de matiz y detalle. Trabajábamos en equipo con los empleados de nuestros clientes; pensábamos que ellos internalizarían tanto el proceso como los resultados de nuestras deliberaciones.

Esto, nuestro propio la visión del fundador: funcionó bastante bien. Nos pusimos en el mapa; nos ganamos la vida bien. Pero aun así, a menudo generábamos un diagnóstico sin acción, un análisis sin catarsis. Me exasperaba a menudo, como un predicador revivalista que hace un coro de «amens» durante la noche, pero inspira muy poca virtud a la mañana siguiente. Y, al igual que los abogados a los que había consultado, habíamos desarrollado nuestra propia rutina defensiva, que consistía en menospreciar secretamente a los clientes por su falta de imaginación. Nos llevó algún tiempo aprender a desentrañar nuestras propias suposiciones arraigadas, aprender la diferencia entre ignorancia empresarial y tragedia empresarial.

Estructurar el debate

¿Cómo deberían los directivos empezar a cambiar la opinión de la empresa? ¿Cómo se hace la acción? Si hay un principio rector, es que los gestores del cambio tienen que ser tan curiosos y serios con respecto a la psicodinámica de sus organizaciones como lo son con sus análisis técnicos. Tienen que cultivar un sentido maduro de la forma en que las personas aprenden y se las arreglan —algo para lo que los MBA recién acuñados suelen tener talento— al mismo tiempo que comienzan a trabajar en el análisis estratégico. Y la tarea, dicho sea de paso, es ambos/y, no lo uno o lo otro. Un gerente o consultor que haga que los empleados hablen de sus sentimientos sin hacer referencia a las actividades mensurables de la empresa lanzará sesiones alcistas, no un debate estratégico.

La clave, en otras palabras, es estructurar el curso de un debate estratégico riguroso de manera que tenga en cuenta la dignidad y las defensas de las personas que se enfrentan a decisiones difíciles. No hay una sola manera de hacerlo, pero los directivos más exitosos con los que he trabajado comienzan por reconocer el trágico patrón de crisis empresarial que acabo de trazar. El CEO deja claro a todo el mundo que la empresa está en crisis no porque la gente la haya dañado, sino porque las buenas prácticas han durado más que sus vidas útiles.

Sin culpa, eso es crucial. La pregunta que se debería animar a todos los directivos a hacerse, y es es a menudo es útil que personas ajenas vengan para ayudar a preguntar, es qué cosas hacíamos verdad ¿para entrar en la crisis a la que nos enfrentamos ahora? ¿Cuál era la visión de nuestro fundador y qué mecanismos pusimos en marcha para hacerla realidad, día tras día, año tras año? ¿Y qué datos necesitamos para ver qué parte de esa visión sigue funcionando?

La pregunta es: ¿Qué hicimos? verdad ¿para entrar en la crisis a la que nos enfrentamos ahora?

Hace poco, he estado trabajando con un fabricante de muebles cuya genialidad ha consistido en diseñar muebles de oficina de alta calidad y ergonómicamente correctos que, sin embargo, puedan producirse en masa. Durante una generación, la competencia en este nicho era insignificante y los márgenes eran atractivos. No más. Así que los altos directivos y yo nos reunimos durante dos días, simplemente para contar y volver a contar la historia de los éxitos de la empresa. En retrospectiva, quizás la parte más importante del ejercicio fue dar a cada alto directivo la oportunidad de formular algunas ideas personales sobre la fundación de la empresa. En este ambiente de recuerdos positivos —vagamente como el ambiente de luto y con muchas de las mismas virtudes—, la actitud defensiva desapareció.

¿Qué había salido mal? Nadie estaba muy seguro. La mayoría expresó su enorme placer por los diseños de la empresa. Muchos se sintieron satisfechos con el civismo del lugar de trabajo. Aun así, lo que se desprende claramente de la versión de todos es que, a pesar de su estrategia orientada al cliente, la empresa nunca había segmentado realmente a sus clientes; los altos directivos, literalmente, no sabían quiénes eran los clientes.

Por lo general, esto podría haber sido motivo de cierta vergüenza. Pero en el contexto de una introspección positiva, el hecho de que la empresa nunca hubiera segmentado a sus clientes no parecía tan atroz. Al fin y al cabo, habían tenido éxito con una estrategia promulgada que uno de mis colegas llamó el enfoque del campo de los sueños: «Si lo crea, ellos vendrán». Ahora que ha llegado el momento de que la empresa se comporte de forma más deliberada, la segmentación podría ser la primera prioridad.

Ingeniería inversa de la estrategia promulgada

Al descubrir cómo una empresa se metió en problemas, es fundamental averiguar lo que piensa realmente la empresa. Con esto no me refiero a averiguar cuál creen los directivos que es la estrategia, sino qué constituye el «inconsciente» de la empresa: los principios ocultos de la estrategia promulgados en lo que los directivos hacen habitualmente con los clientes, los proveedores, los empleados y entre sí.

Qué gerentes creer la estrategia de ser es menos crítica que las estrategias inconscientes que se utilizan en el comportamiento de la empresa.

¿Cómo lo hace? En efecto, se aplica ingeniería inversa a toda la «mente» empresarial analizando en detalle lo que hace la empresa, los mecanismos de dirección de los que hablé. Una vez trabajé con un proveedor de autopartes que adoptó una estrategia de mejora para cumplir con el programa de calidad del fabricante de automóviles que era su cliente. El fabricante de automóviles, a su vez, estableció una asociación estrecha, cooperativa y a largo plazo con sus proveedores. Se suponía que esta asociación implicaría el intercambio de datos, plazos de entrega prolongados, contratos exclusivos, todas las certezas que permiten a los proveedores ser rentables, innovadores y confiables.

Sin embargo, tras una inspección más cercana, tanto mi cliente como su cliente estaban haciendo muchas ilusiones. El fabricante de automóviles, que históricamente temía depender de un solo proveedor, controlaba el diseño de forma rutinaria y se negaba a compartir gran parte del proceso de diseño. Además, dictó los precios y redujo los márgenes de los proveedores lo más que pudieron.

Mi cliente reaccionó negándose a invertir en innovación, por temor a que cada mejora solo generara una prima que la empresa automotriz se quedara sin dinero. También se negó a compartir datos financieros, anticipando una reducción aún mayor de los márgenes. Ambas compañías jugaron sus manos cada vez más cerca del chaleco, con consecuencias predecibles. Mi cliente, en palabras de un alto directivo, «se metía constantemente: nuevas especificaciones, malas previsiones, falta de continuidad». Por su parte, el fabricante de automóviles no consiguió los proveedores de primera clase que necesitaba para ser competitivo a nivel internacional.

La única manera de salir de este punto muerto era trazar las estrategias promulgadas por ambas compañías y mostrarles cómo eran rehenes de mecanismos de dirección adecuados para una forma diferente de competencia, en este caso, el mundo de los «tomadores de precios» que trabajaban en la industria automotriz estadounidense mientras las Tres Grandes eran prácticamente un monopolio. Los gerentes del fabricante de automóviles analizaron detenidamente el comportamiento real de los funcionarios de aprovisionamiento, los ingenieros de diseño y los analistas financieros. Los ejecutivos de los proveedores estudiaron detenidamente las inversiones y las mejoras de calidad que realmente estaban realizando. Una vez que los directivos de ambas partes pudieran ponerle un nombre a lo que realmente estaban haciendo, podrían empezar a dejar de hacerlo. Si hubieran seguido asumiendo que las estrategias que habían adoptado eran reales, simplemente habrían seguido irritándose y socavándose unos a otros.

O tomemos el caso de una gran empresa de panadería comercial con la que trabajé en Canadá. La visión del fundador había madurado con éxito y la empresa se consideraba, de manera plausible, el principal proveedor de productos de panadería de marca del país. En teoría, la estrategia de la empresa consistía en centrarse en los consumidores, a los que llegaba, en teoría, con productos de alto valor añadido y bien anunciados. Sin embargo, cuando empezamos a analizar juntos la estrategia que la empresa estaba poniendo en práctica, pudimos ver claramente que la fuerza de ventas se centraba abrumadoramente en el comercio de marcas privadas de los supermercados. Y los minoristas dictaban la proporción entre el pan de marca privada y el de marca, la amplitud de la línea de productos y los precios relativos. Mientras tanto, la empresa había reducido drásticamente su publicidad para consumidores.

A través de sus mecanismos de dirección, la empresa desempeñaba el papel de productora de materias primas para el comercio. Su estrategia declarada, al fomentar un aire de agradable irrealidad, ahora solo era un obstáculo para ver en qué se había convertido realmente la empresa. Václav Havel escribió una vez que la corrupción comienza cuando la gente empieza a decir una cosa y a pensar otra. Lo mismo ocurre con el cinismo y las disfunciones de gestión que inevitablemente se derivan de él.

Tanto el cinismo como la disfunción comienzan cuando los directivos comienzan a decir una cosa y a pensar otra.

En la empresa de panadería, los directivos intermedios escucharon a su CEO hablar de ganar al construir el negocio sobre la base de «presentaciones de nuevos productos únicos respaldadas por altos niveles de publicidad». Luego vieron a los vendedores caer en los supermercados y al director financiero decir a la junta que los márgenes eran demasiado reducidos para sostener el presupuesto de publicidad actual. Como es natural, llegaron a la conclusión de que sus líderes simplemente no querían decir lo que decían y que más les valdría ser igual de astutos si querían sobrevivir.

El cinismo es un destino que parece estar al acecho, especialmente para empresas como esta panadería, productoras de productos de marcas conocidas cuyos gerentes se han vuelto complacientes con el prestigio que les confiere el reconocimiento universal de la marca, como las primas donnas envejecidas demasiado cómodas con su fama. Los directivos de esas empresas se apresuran a presumir del prestigio de su marca, pero temen decir algo «desmoralizante». Su nerviosismo produce relaciones que siempre mire solidario. Incluso en las reuniones críticas, la gente nunca está en desacuerdo con vehemencia; todo el mundo trata de «aprovechar el comentario» de la persona justo antes. Lo que generalmente sigue a estas reuniones es una intensa politiquería entre bastidores y una despiadada redacción de memorandos.

Un diálogo de ciencia

El sentido común nos dice que el CEO tiene una opción sencilla una vez que se ha publicado la estrategia promulgada: seguir adelante de forma explícita con lo que los mecanismos de dirección hacen que la empresa haga de todos modos o esforzarse por cambiar de rumbo. Y esa es precisamente la elección. Trabajo con los clientes para explorar la lógica que subyace a sus estrategias promulgadas y, en cierto modo, esta exploración permite a los líderes de la empresa poner a prueba sus convicciones sobre lo que la empresa debe hacer.

Por lo general, esto significa, ante todo, un análisis de los clientes. Piense en esa empresa de muebles que nunca había realizado una segmentación de mercado sencilla. Cuando la estrategia promulgada se puso de relieve, era obvio que estaba justificado realizar un estudio de mercado fundamental; de hecho, de repente la gente estaba ansiosa por hacerlo. Esa empresa de ropa también comenzó a analizar con renovado interés la demanda de telas, los cambios en los precios del algodón y las perspectivas a largo plazo de que los proveedores de telas entraran o salieran. En ambas empresas, los directivos sintieron curiosidad por los datos cuantitativos del mercado de todo tipo, porque ahora sabían exactamente qué hipótesis había que validar o refutar.

Otra forma de decirlo es que el ejercicio colectivo de elaborar la estrategia promulgada da rienda suelta a la imaginación científica de los altos directivos. La pregunta «¿Qué hacemos ahora?» no. De hecho, se debe fomentar la adopción de la estrategia promulgada en toda la dirección y, en última instancia, en toda la empresa. No me refiero a publicar decisiones que ya se han tomado, por ejemplo, anunciar en el boletín de la empresa la compra de una fábrica. Por el contrario, los directores ejecutivos que piensan que consiguen cambios por la fuerza de mando o que preservan el prestigio preservando secretos están sumidos en el status quo.

Para conseguir un cambio en una gran empresa antigua, miles de hombres y mujeres adultos cuyos hijos dependen de su actuación con prudencia deben ver la razón del cambio y verla con favor. Deben entender el razonamiento detrás de una nueva dirección estratégica y entender los métodos utilizados para dar forma a los datos de apoyo, de modo que todos puedan hacer o imaginarse a sí mismos haciendo los cálculos por sí mismos. Además, las personas son científicas por naturaleza: hacen hipótesis, recopilan información, critican las conclusiones demostradas por los demás. El desafío consiste en canalizar esta energía en un discurso abierto sobre el destino de la empresa, no en un discurso clandestino sobre los prejuicios del CEO.

Las personas son científicas por naturaleza. Deben ver el razones para variar.

Por supuesto, hay muchas maneras de generar y desarrollar un diálogo estratégico de este tipo: reuniones, reuniones fuera de las instalaciones, círculos de calidad. La forma más emocionante que mis colegas y yo hemos encontrado son las simulaciones competitivas generadas por ordenador (juegos de guerra, por así decirlo), en las que los directivos modelan el campo de batalla competitivo y practican una especie de doctrina empresarial entre sí. (La caída de los costes de la potencia de procesamiento y el software de los ordenadores hace que esto sea cada vez más factible, incluso para las medianas empresas).

Por supuesto, cualquier diálogo estratégico tiene que centrarse en lo que podríamos llamar el plan de estudios estratégico (las metodologías, el lenguaje, las formas en que se investigarán y capturarán los datos en el futuro) y debe incluir un debate sobre cómo llevar a cabo el debate en sí mismo (límites organizacionales, definiciones de funciones, procesos de decisión, códigos de conducta, sistemas de recompensas). Las empresas tienen que acostumbrarse al hecho de que la nueva competencia las obligará a «incendiarse» y a reconstruir cada pocos años. Establecer las condiciones de una conversación estratégica continua ayudará a que las personas estén más dispuestas a exponer sus modelos implícitos (de productos, mercados, clientes) para probarlos y consultarlos.

Para competir, las empresas deben incendiarse cada pocos años y reconstruir sus estrategias, funciones y prácticas.

¿Puede este diálogo estratégico ser permanente? ¿Puede una empresa introducir mecanismos de dirección que mantengan todos los demás mecanismos de dirección abiertos a la reevaluación? Quizás esta sea una forma intrincada de preguntarse si las llamadas organizaciones de aprendizaje son realmente posibles o no. Mi respuesta es que lo son. Ellos debe be, dada la nueva competencia. Pero aunque no sean posibles, los directivos tienen que actuar como si lo fueran.

Si las «organizaciones que aprenden» no son posibles, debemos seguir actuando como si lo fueran.

En la empresa de telecomunicaciones con la que hemos trabajado, en la que la globalización es el nuevo y un tanto abrumador imperativo, entrevistamos a docenas de gerentes y sacamos a la luz todo tipo de problemas indiscutibles. Preguntamos a los gerentes qué contradicciones veían entre la estrategia de globalización y la protección del territorio de sus unidades de negocio, qué problemas políticos veían que se interponían en la atención a los clientes. Luego presentamos las respuestas, muchas de ellas muy irritantes, a los altos directivos e insistimos en un debate público. También insistimos en que se reconociera más públicamente a los equipos de productos que negociaban alianzas entre sí. Desarrollamos un modelo analítico para calcular la demanda real de varios productos, de modo que la rentabilidad de las distintas configuraciones entre equipos pudiera debatirse con datos concretos y no como balones de fútbol políticos.

Y luego hicimos algo más. Preguntamos qué tipos de programas de formación, sistemas de captura de conocimientos y estilos de gestión tendría que poner en marcha la empresa si el diálogo estratégico se convirtiera en una parte más o menos rutinaria de la actividad empresarial. Nos preguntamos cómo se podrían mejorar continuamente los activos de conocimiento de la empresa. Instamos a la empresa a establecer nuevos modelos estratégicos, describimos los datos que necesitaría para animar los modelos y propusimos las condiciones de un diálogo continuo. Aún no está claro si esta iniciativa tendrá éxito o no. Es es claro que la dirección apuesta a la empresa por ello.

Nuevos métodos, nuevos términos artísticos

Solo cómo las empresas vienen a decidir sus oportunidades estratégicas es, por supuesto, otra cuestión. Baste decir que las empresas tienen que tener en cuenta a los compradores, los proveedores, los puntos de diferenciación, la posición relativa de los costes, la amenaza de los nuevos participantes, los determinantes de la sustituibilidad, la intensidad de la rivalidad, todas las consideraciones que Michael Porter nos ha hecho en su famoso análisis de las «cinco fuerzas». Sin embargo, es importante tener en cuenta que descubrir una discrepancia entre la estrategia promulgada y la adoptada no es necesariamente abandonar una por la otra. Más bien, es la ocasión de determinar una ventaja competitiva real y de desarrollar los medios necesarios para conseguirla.

Tomemos como ejemplo el bufete de abogados que mencioné anteriormente. Hubo un caso en el que la estrategia promulgada que la empresa había adoptado sin darse cuenta —la de atender a dos grupos de clientes muy diferentes— era en realidad el camino correcto para ello. Lo que la empresa tuvo que hacer entonces fue desarrollar una serie de nuevas prácticas para hacer frente a los asesores corporativos que querían un mejor servicio.

La empresa de pan, por otro lado, estaba desperdiciando su marca (de ahí, su capacidad de diferenciación) al convertirse en un proveedor de productos básicos para el sector. Pero tampoco podría volver a ser una prima donna. Más bien, tenía que avanzar en una nueva dirección estratégica y convertirse en un elemento diferenciador de bajo coste: excelente en la fabricación y la logística flexibles, pero agresivo en la búsqueda de nichos de mercado.

En cuanto a la empresa de autopartes, la estrategia que adoptó no tenía nada malo. El problema era que la empresa y su principal cliente se vieron atrapados en un ciclo de sospechas mutuas: ambos dijeron lo que dijeron, ninguno de los dos siguió el ejemplo.

Pero supongamos, a modo de argumento, que todos los directores de una empresa pueden llegar a un acuerdo sobre si mantener o abandonar la estrategia promulgada e incluso sobre lo que requieren las nuevas oportunidades de mercado. El siguiente paso es desarrollar métricas que expresen qué tan bien avanza la empresa hacia sus nuevos objetivos estratégicos.

En este momento, ocurre algo sutil y emocionante. Al usar las métricas que indican su desempeño, los gerentes de repente comienzan a convertirse la nueva empresa: sus términos de debate, sus términos artísticos, los impulsan a tomar decisiones y realidades que aún no han nacido del todo. La empresa de ropa integrada de la que hablé había sufrido ocho trimestres de pérdidas antes de que su CEO y su presidente le dijeran a los altos directivos que desempacaran es la visión del fundador: la de una empresa cuyas fábricas y fábricas en países dominados por el gobierno y con salarios bajos le hubieran dado una ventaja de precio confiable en los canales de distribución.

Cuando la alta dirección determinó que la empresa tendría que prestar atención al valor para los accionistas, comenzó a surgir un lenguaje estratégico completamente nuevo. En consecuencia, todos los directivos empezaron a hablar de partes de la empresa (fábricas, logística, empresas de consumo) en una nueva lengua financiera. ¿Las fábricas «aumentaban el valor» o «diluían el valor»? ¿El valor actual neto de las fábricas transformadoras justificó cambiarlas por activos upstream de menor coste? La empresa comenzó a convertirse en una empresa de logística más ágil con la forma en que los directivos empezaron a aceptar un nuevo lenguaje explicativo, una nueva forma de dar forma a los datos.

O piense en el programa Six Sigma de Motorola, casi un arquetipo de gestionar el cambio cambiando el lenguaje en torno a la estrategia. En Motorola, todos los empleados estaban informados. Incluso los panaderos de la cafetería de la empresa produjeron una medida cuantitativa para las magdalenas Six Sigma. Esto no es tan fanático como parece. El hecho es que las empresas no cambian hasta que un nuevo lenguaje estratégico llega a cada esquina. Hay demasiados mecanismos de dirección en una empresa como para que el CEO lo pilote todo desde el puente.

Conseguir coraje

Permítame ver si puedo resumir la lección: reconocer el trágico patrón de la crisis empresarial; aplicar ingeniería inversa a los mecanismos de dirección; someter los supuestos de la estrategia promulgada, especialmente los datos de mercado, a pruebas mensurables; abrir un diálogo estratégico dentro de la empresa; aspirar a la libertad y la disciplina de los científicos; redefinir la ventaja competitiva; desarrollar medidas para trazar el progreso hacia la victoria y un nuevo lenguaje estratégico para describirlo.

Eso nos deja un último punto.

No puede cambiar una organización sin coraje y no puede inducir el coraje desde arriba, ni siquiera con el ejemplo. Qué, usted puede Sin embargo, lo que sí es hacer que los objetivos y los métodos sean lo suficientemente transparentes como para que sus empleados estén dispuestos a correr algunos riesgos calculados. Quiere que cientos de personas tomen decisiones informadas y tomen medidas a tiempo. No querrá que todos se cuestionen o se pregunten si el jefe realmente quiere decir lo que dice.

No puede cambiar una organización sin coraje y no puede inducir el coraje desde arriba, ni siquiera con el ejemplo.

Piénselo de nuevo en el gerente de aprovisionamiento de la empresa automotriz. Imagínese que ella adjudicara, por ejemplo, un contrato de eje de balanceo a un solo proveedor y, luego, el proveedor no lo entregara, parando toda la línea de motores en el proceso. En una empresa que había promulgado seriamente una estrategia de reforma de la fabricación —justo a tiempo y de calidad total— en la que todos entendieran el sentido de la estrategia y tuvieran acceso a los datos en los que se basaba, la decisión de confiar en ese proveedor, por muy desalentadora que fuera, parecería un fracaso noble. En una empresa que tenía no pasado por el proceso de aclarar su estrategia, la decisión parece pura imprudencia.

Por supuesto, sería aún más imprudente que la empresa se quedara en un mundo de toma de precios y aumento de proveedores. Pero es demasiado pedirle a una empleada que defiendas toda una estrategia y, al mismo tiempo, trate de salvarse el cuello. Para haberse arriesgado a un contrato con una sola fuente en primer lugar, necesita tener la confianza de que sus colegas entienden sus intenciones, de que hay medidas ampliamente compartidas y entendidas con las que puede justificar su decisión o aprender algo de su error.

En su ensayo, «Disparar a un elefante», George Orwell confiesa que, al igual que otros policías imperiales de Birmania, actuó en su mayoría en contra de su voluntad, sobre todo por el deseo de no «parecer un tonto». La gente de las empresas actúa prácticamente por los mismos impulsos. El mundo cambia inevitablemente; las prácticas y principios de acción existentes inevitablemente dejan de ser razonables. El punto es que los empleados no parecen tontos si se quedan con ellos. Solo la empresa lo hace.