Cambiar la cultura empresarial requiere un movimiento, no un mandato

La cultura es como el viento. Es invisible, pero su efecto se puede ver y sentir. Cuando sopla en su dirección, hace que navegue sin problemas. Cuando sopla en su contra, todo es más difícil.

Para las organizaciones que buscan ser más adaptativas e innovadoras, el cambio cultural suele ser la parte más difícil de la transformación. La innovación exige nuevos comportamientos por parte de los líderes y los empleados que, a menudo, son la antítesis de las culturas corporativas, que históricamente se centran en la excelencia y la eficiencia operativas.

Pero el cambio cultural no se puede lograr mediante un mandato de arriba hacia abajo. Vive en los corazones y hábitos colectivos de las personas y en su percepción compartida de «cómo se hacen las cosas aquí». Alguien con autoridad puede exigir el cumplimiento, pero no puede dictar optimismo, confianza, convicción o creatividad.

En IDEO, creemos que el cambio más importante suele producirse a través de los movimientos sociales y que, a pesar de las diferencias entre las empresas privadas y la sociedad, los líderes pueden aprender de la forma en que estos iniciadores involucran y movilizan a las masas para institucionalizar las nuevas normas sociales.

Dr. Reddy’s: un estudio de caso con mentalidad de movimiento

Un líder que lo entiende bien es G.V. Prasad, director ejecutivo de Dr. Reddy’s, una empresa farmacéutica mundial de 33 años con sede en la India que produce medicamentos genéricos asequibles. Con las más de siete unidades de negocio distintas de la empresa que operan en 27 países y más de 20 000 empleados, la toma de decisiones se había vuelto más complicada y las sucursales de la organización estaban desalineadas. A lo largo de los años, el Dr. Reddy’s ha incorporado muchos procedimientos y por muchas buenas razones. Pero esos procedimientos también habían ralentizado a la empresa.

Prasad buscó hacer evolucionar la cultura del Dr. Reddy para que fuera ágil, innovadora y centrada en el paciente. Sabía que se necesitaba un viaje para alinear e impulsar a todos los empleados. Su equipo de liderazgo comenzó con una búsqueda de un propósito. Durante varios meses, el equipo del Dr. Reddy’s trabajó con IDEO para conocer las necesidades de todos, desde los trabajadores del taller hasta los científicos, los socios externos y los inversores. Juntos definieron y resumieron el propósito de la empresa, reduciéndolo a cuatro simples palabras que se centran en el paciente: «La buena salud no puede esperar».

Pero en lugar de poner este nuevo eslogan en pósters motivadores y repetirlo en las reuniones generales, el equipo directivo empezó por usarlo discretamente para empezar a guiar sus propias decisiones. El objetivo era demostrar esta idea en acción, no hablar de ella. Los proyectos se seleccionaron en todos los canales para destacar la agilidad, la innovación y la orientación al cliente. El embalaje del producto se rediseñó para que fuera más fácil de usar y aumentar la adherencia. La función de los representantes de ventas en Rusia se reformuló para que sirvieran de centros de conocimiento para los médicos, ya que mejores médicos conducen a pacientes más sanos. Se desarrolló una plataforma de datos interna integral para ayudar a los empleados del Dr. Reddy’s a ser proactivos con las solicitudes de los clientes y a resolver cualquier problema de forma ágil.

En ese momento, llegó el momento de compartir más ampliamente el propósito declarado, primero internamente con todos los empleados y luego externamente con el mundo. En el acto de presentación interno, los empleados del Dr. Reddy’s conocieron su propósito y fueron invitados a participar en su realización. Se les pidió a todos que hicieran una promesa personal sobre cómo, en su puesto actual, contribuirían a «la buena salud no puede esperar». Al día siguiente, el Dr. Reddy’s presentó una nueva identidad de marca y un sitio web en los que se declaraba públicamente su propósito. Poco después, la empresa creó dos nuevos «estudios de innovación» en Hyderabad y Bombay para ofrecer un apoyo estructural adicional a la creatividad de la empresa.

Prasad vio un cambio en la cultura empresarial de inmediato:

Cuando introdujimos la idea de «la buena salud no puede esperar», uno de los científicos me dijo que había desarrollado un producto en 15 días e infringió todas las normas de la empresa. ¡Lo decía con orgullo! Normalmente, conseguir la materia prima le llevaría meses, sin mencionar el resto del proceso de fabricación del medicamento. Pero actuaba con esa urgencia. Y ahora está aprendiendo la lección de ser delgado y aplicarla a todos nuestros procedimientos.

¿Qué aspecto tiene un movimiento?

Para establecer paralelismos entre el viaje del Dr. Reddy’s y un movimiento, necesitamos entender mejor los movimientos.

A menudo pensamos que los movimientos comienzan con un llamado a la acción. Pero investigación del movimiento sugiere que, en realidad, comienzan con la emoción, una insatisfacción difusa con el status quo y una sensación amplia de que las instituciones y estructuras de poder actuales de la sociedad no abordarán el problema. Este descontento que se está gestando se convierte en un movimiento cuando se alza una voz que ofrece una visión positiva y un camino a seguir que está al alcance de la multitud.

Es más, los movimientos sociales suelen empezar de a poco. Empiezan con un grupo de entusiastas apasionados que consiguen unas cuantas victorias modestas. Si bien estas victorias son pequeñas, son poderosas para demostrar su eficacia a los que no participan y ayudan al movimiento a ganar fuerza. El movimiento realmente cobra fuerza y escala una vez que este grupo se apodera con éxito de las redes y personas influyentes existentes. Con el tiempo, en los movimientos que tienen éxito, los líderes aprovechan su impulso e influencia para institucionalizar el cambio en las estructuras de poder y las reglas formales de la sociedad.

Prácticas para liderar un movimiento cultural

Los líderes no deben traducir la dinámica de los movimientos sociales en planes de gestión del cambio de forma demasiado rápida o simplista. Dicho esto, los líderes pueden aprender mucho de las prácticas de los hábiles creadores de movimientos.

Enmarcar el tema. Los líderes de los movimientos exitosos suelen ser maestros en enmarcar las situaciones en términos que despiertan emociones e incitan a la acción.  La incriminación también puede ejercer presión social para adaptarse. Por ejemplo, «Fumar de segunda mano mata. Qué pena que haya fumado cerca de otras personas».

En términos de cambio en la cultura organizacional, simplemente explicar la necesidad de un cambio no es suficiente. Crear una sensación de urgencia ayuda, pero puede durar poco. Para aprovechar el compromiso total y duradero de las personas, deben sentir un profundo deseo, e incluso la responsabilidad, de cambiar. Un líder puede hacerlo encuadrando el cambio dentro del propósito de la organización, la pregunta de «por qué existimos». Un buen propósito organizativo exige la búsqueda de la grandeza al servicio de los demás. Pide a los empleados que se dejen llevar por algo más que por el beneficio personal. Da sentido al trabajo, evoca emociones individuales e incita a la acción colectiva. Prasad definió la transformación del Dr. Reddy como la búsqueda de «una buena salud no puede esperar».

Demuestre victorias rápidas. Los creadores de movimientos son muy buenos para reconocer el poder de celebrar las pequeñas victorias. Las investigaciones han demostrado que demostrar la eficacia es una forma en que los movimientos atraen a personas que son comprensivas pero que aún no se han movilizado para unirse.

Cuando se trata del cambio de cultura organizacional, los líderes caen con demasiada frecuencia en la trampa de declarar los cambios culturales que esperan ver. En cambio, tienen que destacar ejemplos de acciones esperan ver más dentro de la cultura. A veces, estos ejemplos ya existen en la cultura, pero a una escala limitada. Otras veces, hay que crearlos. Cuando Prasad y su equipo directivo lanzaron proyectos en las principales divisiones, esos proyectos sirvieron para demostrar la eficacia de una forma de trabajar ágil, innovadora y centrada en el cliente y de cómo la búsqueda de un propósito podía ofrecer los resultados que le importaban a la empresa. Una vez que estos proyectos estaban lo suficientemente avanzados, los líderes del Dr. Reddy’s los utilizaron para ayudar a comunicar su propósito y sus ambiciones de cambio cultural.

Aproveche las redes. Los creadores de movimientos eficaces son muy buenos para crear coaliciones, unir a grupos dispares y formar una red más grande y diversa que comparta un propósito común. Y los creadores de movimientos eficaces saben cómo activar las redes existentes para sus propósitos. Este fue el caso de los líderes del movimiento por los derechos civiles de la década de 1960, que reclutaron miembros a través de los fuertes lazos comunitarios que se formaban en las iglesias. Pero reclutar nuevos miembros para una causa no es la única manera en que los creadores del movimiento aprovechan las redes sociales. También utilizan las redes sociales para difundir ideas y difundir sus triunfos.

Los líderes del Dr. Reddy’s no se escondieron en un cuarto de atrás ni se les ocurrió su propósito. Durante varios meses, personas de toda la organización participaron en el proceso. El enfoque se basó en la creencia de que las personas son más propensas a apoyar lo que les interesa crear. Y durante el acto de presentación en toda la organización, Prasad invitó a todos los empleados a hacer suyo el propósito, definiendo cómo ayudarían personalmente a lograr «una buena salud no puede esperar».

Cree refugios seguros. Los creadores del movimiento son expertos en crear o identificar espacios en los que los miembros del movimiento pueden elaborar estrategias y hablar de tácticas. Estos espacios han incluido salones de belleza en el sur de los Estados Unidos durante el movimiento por los derechos civiles, campos de trabajo cuáqueros en las décadas de 1960 y 1970, el campamento de mujeres de Séneca de la década de 1980 y principios de la década de 1990. Son espacios en los que las reglas de participación y los comportamientos de los activistas son diferentes a las de la cultura dominante. Son microcosmos de lo que el movimiento espera que se convierta en el futuro.

La cultura y la estructura dominantes de las organizaciones actuales están perfectamente diseñadas para producir sus comportamientos y resultados actuales, independientemente de si esos resultados son los que desea. Si su esperanza es que las personas actúen de manera diferente, ayuda a cambiar las condiciones de su entorno para que apoyen más las nuevas conductas, especialmente cuando son la antítesis de la cultura dominante. Los puestos de avanzada y los laboratorios suelen construirse como nuevos entornos que sirven de microcosmos para el cambio. El Dr. Reddy’s creó dos laboratorios de innovación para explorar el futuro de la medicina y crear un espacio en el que sea más fácil para las personas adoptar nuevas creencias y adoptar nuevas conductas.

Abraza los símbolos. Los creadores de movimientos son expertos en crear y utilizar símbolos y disfraces que, al mismo tiempo, crean un sentimiento de solidaridad y demarcan quiénes son y qué representan ante el mundo exterior. Los símbolos y disfraces de la solidaridad ayudan a definir el límite entre «nosotros» y «ellos» para los movimientos. Estos símbolos pueden ser tan simples como una camiseta, una pegatina para el parachoques o un botón para apoyar una causa general, o tan elaborados como las marionetas gigantes que vemos que se utilizan a menudo en los actos de protesta.

El Dr. Reddy’s ha vinculado su cambio de cultura y propósito con una nueva identidad de marca corporativa. Interna y externamente, la ley reforzó un mensaje de unidad y compromiso. Toda la empresa se une en pos de este propósito.

El desafío para el liderazgo

A diferencia de un creador de movimientos, un líder empresarial suele ocupar una posición de autoridad. Pueden exigir cambios en la organización y, a veces, deberían hacerlo. Sin embargo, en lo que respecta al cambio cultural, deberían hacerlo con moderación. Es fácil abusar de la autoridad con la esperanza de acelerar la transformación.

También es fácil para un líder empresarial evitar las fricciones organizacionales. Al fin y al cabo, la armonía es el estado preferido por lo general. Y el éxito de una transición organizacional se juzga a menudo por su fluidez.

En un enfoque del cambio basado en los movimientos, un grado moderado de fricción es positivo. La ausencia total de fricción probablemente signifique que poco está cambiando realmente. Busque los lugares en los que el movimiento se enfrenta a la resistencia y sufre fricción. A menudo indican hacia dónde tienen que evolucionar el diseño y la cultura organizacionales dominantes.

Y recuerde que el cambio cultural solo ocurre cuando la gente tomar medidas. Pues empiece por ahí. Si bien articular una misión y cambiar las estructuras empresariales son importantes, a menudo es un enfoque más exitoso abordar ese tipo de problemas después de haber podido mostrarle a la gente el cambio que quiere ver.