Cambiar la cultura del tiempo cara a cara

El negocio hotelero es implacable. Tenemos que ofrecer un servicio 24 horas al día, 7 días a la semana, los 365 días del año, y cada día es tan importante como cualquier otro. Así que cuando surge un problema a última hora de la tarde del viernes, alguien tiene que solucionarlo esa noche o durante el fin de semana. Los directivos que tienen una actitud de «lo haré el lunes» no duran mucho en nuestro sector.

No es sorprendente que Marriott, que se enorgullece de ofrecer un excelente servicio de atención al cliente, haya tenido durante muchos años una cultura profundamente arraigada del «tiempo cara a cara»: cuantas más horas dedique, mejor. La semana laboral típica superaba las 50 horas para muchos de nuestros gerentes. Esa filosofía de «ver y ser visto» era eficaz para atender a los clientes, pero tenía un precio: a mediados de la década de 1990, nos resultaba cada vez más difícil contratar personas con talento y algunos de nuestros mejores directivos se marcharon, a menudo porque querían pasar más tiempo con sus familias. Los empleados son la base de cualquier negocio, pero en ningún lugar es más cierto que en la industria de la hostelería. Nuestro único producto es el servicio que ofrecemos a las familias y a los viajeros de negocios. Si perdiéramos la capacidad de atraer y retener a los mejores directivos y personal posibles, tendríamos problemas.

Así que sabíamos que nuestro énfasis en el tiempo cara a cara tenía que desaparecer. A principios del año 2000, Marriott implementó un programa de pruebas llamado Flexibilidad de gestión en tres de los hoteles de la empresa en el noreste. El objetivo del programa piloto de seis meses era ayudar a los directivos de Marriott a lograr un mejor equilibrio entre su vida profesional y personal y, al mismo tiempo, mantener la calidad de nuestro servicio de atención al cliente y los resultados financieros. Hemos encontrado muchas soluciones rápidas al eliminar las reuniones redundantes y otros procedimientos ineficientes. La tarea más difícil consistía en revisar la forma fundamental en que pensábamos sobre el trabajo. Transformar la cultura de una empresa puede resultar más difícil que cambiar casi cualquier otra cosa; la inclinación natural de las personas es aferrarse a lo que le resulte familiar, incluso cuando hay alternativas mejores.

Gracias al programa piloto, los directores de los tres hoteles trabajan ahora unas cinco horas menos a la semana. Y lo que es más importante, perciben un cambio definitivo en nuestra cultura, ya que prestan menos atención a las horas trabajadas y hacen más hincapié en las tareas realizadas. Además, mediante encuestas y pruebas anecdóticas, descubrimos que esos directivos sufren significativamente menos estrés laboral y agotamiento. Gracias a este éxito inicial, Marriott está implementando la flexibilidad de gestión en los hoteles de las regiones occidental, centro-sur y Atlántico medio, y la empresa planea ampliarla en 2002. El piloto nos enseñó una lección inestimable: no solo es posible cambiar las actitudes profundamente arraigadas con respecto al trabajo, sino que, al hacerlo, se pueden mejorar las prácticas empresariales y aumentar la eficiencia.

Un momento de revelación

Hace unos dos años, tuve uno de esos «¡Bing!» momentos: cuando se enciende la bombilla del cerebro. En ese momento, estaba a cargo del Copley Marriott de Boston, un hotel de convenciones de 1.150 habitaciones que es una de las propiedades más grandes de Marriott. Estaba teniendo una sesión de rap individual con la persona que supervisaba las operaciones de nuestra centralita, un jovencito de unos veinte años que era uno de nuestros mejores directivos principiantes, y le pregunté dónde se veía dentro de cinco años. Dijo que no estaba seguro de seguir en Marriott. «Trabajo un mínimo de 50 horas a la semana, a veces 55 o 60 horas», dijo. «Y viajo una hora en cada sentido, así que no son solo días de diez horas para mí, son días de 12 horas. No sé si quiero seguir haciendo eso, porque quiero tener una vida fuera del trabajo».

Me sorprendió, pero no por el hecho de que él sintiera eso. Después de todo, cuando tenía su edad y trabajaba muchas horas, probablemente tenía las mismas ideas. Lo que me llamó la atención fue lo cómodo que se sentía al decírmelo. Hace años, cuando tenía sesiones de rap similares con mi jefe, una de las cosas que sin duda haría no lo que hice fue decirle que tenía dudas sobre quedarme en la empresa. Los tiempos han cambiado, pensé para mis adentros. Esta generación tiene el coraje y, de hecho, se siente lo suficientemente cómoda como para decir: «Creo que no están en sintonía con lo que estoy buscando. No me importa trabajar duro, pero también quiero que reconozca que tengo una vida fuera de esta empresa».

Otros empleados de Marriott decían lo mismo, aunque de diferentes maneras. Por las entrevistas de fin de servicio y por el boca a boca, sabía que perdíamos a muchos directivos muy buenos que querían una mayor flexibilidad en el lugar de trabajo. Los padres, por ejemplo, no estaban contentos de dejar a sus hijos en la guardería a las 6:30 de la mañana y no volver a recogerlos hasta las 6 de la noche. El reclutamiento también se estaba haciendo más difícil. Una tendencia inquietante fue la disminución del porcentaje de personas que aceptarían los trabajos que les ofrecíamos.

Así que estaba preparado para la llamada telefónica que recibí en febrero de 2000 de mi jefe, Bob McCarthy, que en ese momento era vicepresidente sénior de la región noreste. Me llamó para preguntarme si me interesaría ofrecer el Copley Marriott como hotel de prueba para el programa de flexibilidad de gestión. El objetivo era encontrar formas en las que Marriott pudiera ayudar a lograr un mejor equilibrio entre la vida profesional y personal de sus directivos. El éxito de nuestros esfuerzos se juzgaría según cuatro criterios: reducción de las horas de trabajo, menos estrés laboral y agotamiento, ningún impacto adverso en el rendimiento financiero de Marriott y un servicio de alta calidad constante para los huéspedes.

Bob había seleccionado otros dos hoteles para participar en la iniciativa: el Peabody Marriott, un hotel más pequeño (260 habitaciones) al norte de Boston, y el LaGuardia Marriott, un hotel mediano (unas 450 habitaciones) cerca del aeropuerto de Nueva York. La idea era que si el programa piloto tenía éxito en estos tres hoteles, cada uno de un tamaño diferente, Marriott podría estar bastante seguro de que lo implementaría en sus numerosos hoteles de todo el país.

Afortunadamente, Marriott hace un buen trabajo al reconocer y recompensar a los empleados que asumen riesgos prudentes. La filosofía es la siguiente: si no está dispuesto a probar cosas nuevas que se hayan pensado detenidamente, probablemente no esté siendo tan agresivo como debería. Así que cuando propuse por primera vez la idea de participar en el proyecto piloto de flexibilidad de gestión a los miembros de mi equipo directivo sénior, traté de convencerlos de que podíamos hacer algo importante por la empresa: ayudarla a retener y atraer a los mejores y más brillantes empleados. En el proceso, también podríamos recibir algún reconocimiento por el talento que teníamos en nuestro propio hotel para llevar a cabo el proyecto.

Algunos miembros de mi equipo de liderazgo se subieron al tren de inmediato. Otros necesitaban hablar de las cosas. Una de sus preguntas tenía que ver con la confianza: ¿La gente abusaría del programa? Hablamos de ese tema y recordamos que habíamos expresado preocupaciones similares cuando iniciamos el «empoderamiento de los empleados» en la década de 1980. Antes de eso, si a un cliente de un restaurante Marriott no le gustaba su comida, el mesero tendría que llamar a un supervisor a la mesa, lo que podría llevar tiempo, y el cliente tendría que volver a explicarle su problema al supervisor. Tras la introducción del empoderamiento de los empleados, la mesera simplemente pudo ajustar la factura por sí misma. Si las personas no abusaron del empoderamiento de los empleados, ¿por qué abusarían de la flexibilidad de gestión?

Una cuestión mayor era si realmente sería posible que los directivos redujeran sus horas y siguieran haciendo su trabajo sin dejar caer los altos estándares de calidad de Marriott. En el fondo, sabía que lo era. Cada organización tiene su parte de ineficiencias y estaba seguro de que teníamos la nuestra. Todo lo que teníamos que hacer era encontrarlos y eliminarlos. Además, como nuestra cultura hacía tanto hincapié en la cantidad de tiempo que pasaban en el hotel, sabía que los gerentes a veces andaban por ahí en el trabajo cuando realmente no necesitaban estar allí. Hacían un trabajo innecesariamente ajetreado para pasar el tiempo, o estaban exagerando su trabajo inconscientemente, tal vez tardaron una hora en escribir un informe que podría haberse hecho en la mitad de las veces. Para detener esas prácticas, sabía que teníamos que cambiar el aspecto presencial de nuestra cultura y, para lograrlo, necesitaba que la gente se diera cuenta de que incluso las acciones sutiles e involuntarias podían sabotear nuestros esfuerzos. Podríamos enviar tantos memorandos y hablar de tantas iniciativas como quisiéramos, pero si alguien sale temprano del trabajo un día y ve a su jefe mirando su reloj cuando sale por la puerta, ese pequeño gesto podría hacernos volver al punto de partida.

En consecuencia, todos los miembros de mi equipo directivo sénior —que incluía al director de alimentos y bebidas, el director de finanzas, el director de recursos humanos, el director de ingeniería y el director de operaciones de la sala— iban a ser cruciales para marcar el tono adecuado para sus departamentos. Para algunos de los escépticos, seguí nuestra conversación inicial con reuniones individuales para analizar sus dudas. Por último, tras analizar detenidamente todos los pros y los contras, todos estuvieron de acuerdo en que las posibles ventajas del proyecto superaban con creces cualquier posible desventaja.

Poco después de que se difundiera la noticia del programa piloto, recibí una señal clara de que íbamos en la dirección correcta. Una asociada de ventas del Peabody Marriott había renunciado a la empresa algún tiempo antes, pero cuando se enteró de que estábamos implementando una nueva iniciativa para reducir las horas de trabajo de los gerentes, preguntó si podía retirar su renuncia. El programa ya nos ayudaba a retener a valiosos empleados.

Siguiendo adelante

Como dice el viejo refrán, las acciones dicen más que las palabras. Para cambiar la actitud de la gente ante el contacto cara a cara, teníamos que demostrarles que hablábamos en serio. En primer lugar, hicimos que una consultora externa, WFD, organizara una serie de grupos focales en los que participaron los 165 directivos de los tres hoteles, desde los directivos principiantes hasta los sénior. Era importante que todos nuestros directores participaran; queríamos enviar un mensaje claro de que se trataba de un proyecto importante y que la opinión de todos importaba. Solo entonces podríamos hacernos una idea precisa de lo que nos enfrentábamos.

Los grupos focales ayudaron a descubrir varios procedimientos ineficientes. Nos enteramos, por ejemplo, de que los gerentes de Marriott podían presentar ciertos informes comerciales con menos frecuencia y que muchas de nuestras reuniones programadas con regularidad eran innecesarias. Por ejemplo, todos los directores del Copley Marriott se reunían todos los meses para revisar las finanzas del hotel. Repasábamos los gastos, los costes y los beneficios, línea por línea, y todos tenían que revisar los informes de los distintos departamentos, independientemente de si la discusión les afectaba directamente o no.

También reexaminamos algunos procedimientos hoteleros que seguíamos, principalmente por tradición, que podrían haber sido ineficientes. Nuestro protocolo dictaba, por ejemplo, que los horarios de los gerentes de recepción debían incluir una hora de superposición con la persona del turno siguiente. Pero la gente de los grupos focales cuestionó esa práctica: ¿No serían suficientes 15 minutos para poner al día al próximo gerente?

En otros casos, la gente pedía ciertas herramientas para hacer su trabajo de manera más eficiente. Por ejemplo, muchos directivos querían tener acceso a Internet para poder comunicarse con los clientes a través del correo electrónico. Sin acceso al correo electrónico, los empleados tenían que enviar propuestas, contratos, ejemplos de menús y otros materiales a los clientes por fax, correo urgente o mensajería, lo que no era precisamente la forma más eficaz de hacer negocios en el mundo hipervinculado actual. Y los directores que tenían ordenadores querían un mejor soporte de TI. En ese momento, si tenían algún problema, tenían que llamar a la mesa de ayuda que había en nuestra sede corporativa en Washington, DC, y a veces tenían que esperar hasta el día siguiente para poder resolver el problema. Los directores querían a alguien in situ que pudiera ayudarlos de inmediato, una persona que entendiera su software, sus sistemas y el trabajo que realizaban en sus departamentos.

Poco después de recopilar esta información de los grupos focales, mi equipo directivo y yo pensamos que era importante actuar con rapidez. Nuestra estrategia consistía en conseguir algunas victorias tempranas para dar impulso y convencer a todo el mundo de que íbamos en serio. En un par de semanas, empezamos a recoger la «fruta fácil». En primer lugar, eliminamos nuestras reuniones departamentales y mensuales de revisión financiera. No puedo exagerar el efecto que eso tuvo. Nuestra cultura era tal que algunas de esas reuniones se consideraban vacas sagradas; mucha gente supuso que Marriott lo haría siempre tener esas reuniones. Así que eliminarlos era como cometer un gran tabú, uno que todos notaban. Y en segundo lugar, durante las siguientes semanas, también demostramos a la gente que estábamos dispuestos a poner nuestro dinero donde estaba nuestra boca proporcionando acceso a Internet a los gerentes que lo necesitaran y contratando a un gerente de sistemas in situ. Hemos destacado estos cambios en los boletines de nuestros empleados. Se corrió la voz y la gente empezó a darse cuenta de que nos tomábamos en serio la idea de crear un entorno que les permitiera trabajar de manera más eficiente y llegar a casa antes.

Una evolución cultural

En retrospectiva, transformar nuestra cultura no fue tan difícil como pensaba que sería, sobre todo porque la gente realmente quería el cambio. Y no eran solo los empleados con familia; la mayoría de los directivos expresaron su deseo de reducir el estrés y lograr un mejor equilibrio entre su vida familiar y laboral. Sin embargo, sabía que mi equipo directivo sénior y yo teníamos que tener mucho cuidado con la forma en que procedíamos.

En primer lugar, queríamos asegurarnos de que la gente no pensara erróneamente que estábamos hablando de una semana laboral de 40 horas. Nuestra filosofía, en la que hacíamos hincapié continuamente a través de diversas comunicaciones formales e informales con los empleados, consistía en eliminar la suposición que tenía que trabajar en el hotel un número determinado de horas. Ya no buscábamos cara a cara. Buscábamos gente que estuviera en el hotel cuando lo necesitara y que se fuera a casa cuando no. Nuestro mensaje era simple: Haga lo que sea necesario para hacer su trabajo, pero sea flexible en su forma de hacerlo. Si la semana pasada fue infernal y tuvo que dedicar muchas horas extra, pero esta semana es mucho más lenta, tómese la tarde libre y vaya a ver el partido de fútbol de su hijo en la escuela o el partido de fútbol de su hija. No se sienta tímido por hacerlo y no sienta que necesita poner ninguna excusa.

Cambiar la filosofía de trabajo de algunos de nuestros directivos desde hace mucho tiempo fue difícil. Algunos de ellos esperaban que: «Si soy su jefe, usted debería ir a trabajar antes que yo y debería estar aquí cuando me vaya». Mi equipo de liderazgo y yo sabíamos que tendríamos que esforzarnos para cambiar actitudes como esa, y sabíamos que teníamos que empezar desde arriba, por nosotros mismos.

Para mí, eso significó repensar la forma en que abordaba el trabajo. Me uní a Marriott como empleado de recepción hace casi 30 años, así que la cultura de la empresa prácticamente había pasado a formar parte de mí. No estoy seguro de que el énfasis de la empresa en el tiempo cara a cara —que si no trabajaba muchas horas no se ganaba su salario— haya tenido mucho sentido para mí, pero Marriott era sin duda una organización exitosa, entonces, ¿quién era yo para cuestionarlo? Mi esposa y yo tenemos cinco hijos, así que a lo largo de los años he salido pronto de vez en cuando para ir a uno de sus partidos de hockey, pero normalmente lo hacía de forma discreta.

En el marco del programa piloto de flexibilidad de gestión, hice un esfuerzo más concertado para irme pronto cuando pude y para asegurarme de que la gente supiera que lo hacía. Me imaginé que si los empleados me vieran cogiendo mi bolsa de gimnasio y me oyeran decir, cuando salgo por la puerta a las 3:30 de la tarde: «Me voy a casa. Ha sido una semana larga. Hasta luego», entonces estarían de acuerdo con hacer lo mismo. La gente me ha visto trabajar hasta tarde muchas veces. No necesitaban que se convencieran de que trabajo duro. Tenían que ver que tenía una vida fuera del trabajo y que cuando los negocios iban despacio no me iba a quedar por aquí solo porque aún no eran las seis de la mañana.

Unos tres meses después del piloto, nos dimos cuenta de una señal segura de que las cosas estaban cambiando: la gente ya no contaba chistes sobre el horario de los banqueros cuando otros se iban pronto. En el pasado, cuando alguien se iba a las cinco de la tarde, un compañero de trabajo decía: «¿Trabaja solo medio día?» Estos comentarios reforzaron nuestra cultura del tiempo cara a cara y, sin duda, hicieron que la gente se sintiera culpable por el tiempo que dedicaban. Sin embargo, pronto esas bromas fueron reemplazadas por algo mucho más solidario: un interés genuino por la vida exterior de los demás: «Qué bueno que se vaya pronto. ¿Está haciendo algo especial? Mañana me voy pronto por el partido de béisbol de mi hijo».

Por supuesto, es esencial pasar un tiempo mínimo cara a cara, ya que las personas necesitan ponerse en contacto cara a cara con sus compañeros de trabajo, clientes y proveedores. Necesitan establecer contactos, por lo que hicimos saber a los gerentes que, aunque ya no esperábamos que trabajaran muchas horas todas las semanas, sí que esperábamos que estuvieran en el hotel todos los días que tenían previsto estar allí.

Resultados oportunos

Durante el programa de exámenes de seis meses, hicimos revisiones periódicas con nuestros gerentes y otros empleados para hacer un seguimiento del estado de las cosas. También realizamos encuestas que sugerían que se habían producido algunas mejoras drásticas. Por ejemplo, los gerentes informaron que antes del proyecto piloto dedicaban unas 11,7 horas a la semana a trabajos «de bajo coste», que se definían como las cosas que tenían que hacer y que añadían poco valor al negocio de Marriott, como tener que asistir a determinadas reuniones, aunque eso implicara venir en sus días libres programados. Al final de las pruebas de agosto de 2000, el tiempo que los directores dedicaban a trabajos de poco valor se redujo casi a la mitad, hasta situarse en 6,8 horas por semana. En general, los directores de los tres hoteles dijeron que trabajaban una media de unas cinco horas menos cada semana, y que el mayor ahorro de tiempo se producía en el departamento de ventas y marketing; ese grupo informó de una reducción media de casi siete horas a la semana por gerente.

Quizás lo más importante fuera el cambio de actitud. Antes del programa piloto, 77% de los directivos pensaban que sus trabajos eran tan exigentes que no podían atender adecuadamente sus responsabilidades personales y familiares. Al final del piloto, esa cifra se había reducido a 36%. Además, el porcentaje de directivos que pensaban que en Marriott hacían hincapié en las horas trabajadas y no en el trabajo realizado se desplomó del 43%% a 15%. (Consulte la exposición «Ajuste de actitud».)

Ajuste de actitud Durante la prueba piloto de su programa de flexibilidad de gestión, Marriott realizó encuestas a los empleados para evaluar cómo, y si, la cultura corporativa estaba cambiando. Las respuestas de los directivos, algunas de las cuales se muestran a continuación, mostraron cambios sustanciales.

Una de las cosas más importantes que aprendimos del proyecto piloto fue que las personas podían ser igual de productivas y, a veces, incluso más cuando trabajaban menos horas. ¿Cómo puede ser esto? Porque cuando trabajan esas menos horas, se motivan más para hacer las cosas y no pierden tiempo haciendo lo que tienen que hacer.

Durante todo el programa piloto, pusimos mucho cuidado en supervisar la calidad del servicio de atención al cliente para asegurarnos de que nuestros estándares no estaban cayendo. Afortunadamente, Marriott ya disponía de un sistema de comentarios: los cuestionarios que nuestros huéspedes rellenan de forma rutinaria. Nuestra sede corporativa recopila los datos (entre 70 y 80 respuestas cada mes) y nos envía un informe. Los resultados no mostraron cambios en la calidad, lo que nos aseguró que, para nuestros huéspedes, la flexibilidad de gestión era prácticamente invisible.

También supervisamos el impacto financiero del programa piloto y nos alivió saber que no afectó negativamente a nuestros resultados. Aunque tuvimos gastos de capital adicionales (por ejemplo, proporcionar ordenadores y acceso a Internet a algunos gerentes), ese coste se vio más que compensado por el aumento de la productividad (por ejemplo, los gerentes de ventas pudieron adquirir más clientes).

Además, el programa de flexibilidad de la gestión fomentó un ambiente de diálogo abierto. Un mensaje crucial del piloto fue que la dirección no debería dictar que las personas hagan cosas que no tienen sentido; los empleados que hacen su trabajo día tras día suelen ser los que mejor saben cómo encontrar formas eficientes de hacer su trabajo. Al fin y al cabo, las mejores ideas no siempre vienen de los líderes de una organización, y es muy fácil para cualquier empresa caer en los malos hábitos de hacer algo solo porque siempre se ha hecho así. En Marriott, tengo sesiones de rap con cinco o seis asociados de un departamento en concreto todos los viernes por la tarde, y me he dado cuenta de que la gente ahora habla con más libertad en esas reuniones. Siempre aparece información valiosa (a menudo una sugerencia para revisar una política ineficiente u anticuada) que siempre me hace pensar: «Vaya, me alegro de que hayamos tenido esta reunión».

Un equilibrio para todos

Cuando era pequeño, mis amigos y yo jugábamos al fútbol en otoño, al hockey en invierno y al béisbol en primavera. Hoy en día, incluso los niños pequeños se especializan en un solo deporte, tal vez jugar al hockey durante todo el año. Van a los campamentos de hockey y practican en verano porque quieren tener una ventaja para poder entrar en los mejores equipos de viaje. Las ligas menores se han vuelto muy competitivas y los padres, con o sin razón, apoyan ese comportamiento. Con mis cinco hijos, he sido tan culpable como cualquier otra persona.

Parte de ese aumento de la competitividad ha llegado al lugar de trabajo. La actitud es la siguiente: si trabajo más y más duro, y si pospongo algunas de mis vacaciones y me resisto a ir a casa temprano para poder hacer un poco más de trabajo, eso me dará una ventaja sobre mis compañeros. Hay algo de verdad en eso, porque esas horas adicionales pueden dar a las personas una experiencia adicional que les permitirá optar a su próxima promoción. Pero, ¿esa competitividad ejerce presión sobre el resto de la organización, incluidas las personas que también quieren salir adelante pero que quieren hacerlo con un mayor equilibrio entre su vida personal y profesional? La fría realidad es que, sí, y no estoy seguro de que alguna vez vayamos a alejarnos de eso.

Por supuesto, los mejores directivos no siempre son los que más se esfuerzan. Marriott tiene algunos gerentes débiles que trabajan muchísimas horas, y tiene otros gerentes que son sobresalientes, pero que se van rápidamente a las cuatro de la mañana si terminan por el día. La empresa también cuenta con directivos con un talento excepcional que son adictos al trabajo, muy motivados y dispuestos a hacer sacrificios en su vida personal para salir adelante profesionalmente. Han elegido un estilo de vida que les vaya bien, y eso es fantástico si están contentos con sus elecciones. Pero el gran cambio cultural aquí en Marriott es que no debemos esperar ni animar a todos a trabajar de la misma manera. Al fin y al cabo, las personas que prosperan tanto en el trabajo como en su vida personal son tan valiosas, si no más, que las personas que solo prosperan en el trabajo.