Cambie la opinión de sus empleados, cambie su negocio

A muchos líderes empresariales no les importa por qué los empleados hacen cualquier cosa siempre y cuando sigan las normas, procesos, normas culturales y leyes de la empresa. Pero hemos descubierto que los líderes pueden crear y mantener mejores resultados empresariales si entienden (y gestionan) la forma en que los empleados abordan su trabajo todos los días. Cuando los pensamientos, sentimientos y creencias de los empleados están alineados con su trabajo diario, lo hacen mejor. Los líderes, sin embargo, pueden ser aprensivos a la hora de abordar temas que muchos piensan que es mejor dejar en manos de los psicólogos, por lo que ni siquiera tratan de crear una alineación.

En la obra subyacente Más allá del rendimiento, hemos encontrado una técnica que llamamos «escalonamiento» con la que incluso los operadores de negocios más empedernidos pueden sentirse cómodos; la razón es que se parece mucho al enfoque de los «cinco por qué» que utilizan las organizaciones optimizadas para llegar a las causas fundamentales de los problemas de rendimiento. Escalerar refleja los cinco porqués y lo aplica a la mentalidad de las personas en lugar de a los problemas operativos.

Tomemos un ejemplo de operaciones clásico: si un motor se avería, un operador con una mentalidad ajustada no se limitará a cambiarlo, sino que se preguntará por qué se ha averiado. «Porque se ha sobrecalentado», es la respuesta. ¿Por qué? «Porque no estaba bien ventilado». ¿Por qué? «Porque la máquina está demasiado cerca de la pared». Por lo tanto, el operador aleja la máquina de la pared antes de sustituir el motor. Sin un «por qué», cualquier solución habría sido temporal en el mejor de los casos, porque el nuevo motor también se habría quemado. Abordar la causa principal produjo una solución mejor y más duradera. De la misma manera, preguntarse «por qué» con la mentalidad de los empleados da a los líderes una idea de cómo se puede mejorar el desempeño organizacional y de manera más duradera.

Pensemos en un banco que descubrió que sus ventas por banquero estaban a la zaga de la competencia. Sus líderes siguieron el camino tradicional basado en procesos: se preguntaron: «¿Por qué bajan las ventas por banquero?» y descubrió que los banqueros no pasaban suficiente tiempo con los clientes. Luego se preguntaron: «¿Por qué los banqueros no pasan más tiempo con los clientes?» Porque, según descubrieron, los banqueros dedicaban una cantidad significativa de tiempo a completar el papeleo.

Los líderes del banco hicieron su diagnóstico y se pusieron a rediseñar el proceso de originación de préstamos para minimizar el papeleo y maximizar el tiempo de atención al cliente. También proporcionaron a los banqueros nuevos guiones de ventas y herramientas más fáciles de usar para que los banqueros supieran exactamente qué hacer con el tiempo extra con los clientes. Se capacitó a los banqueros, se desplegaron las herramientas y, según los líderes, el problema estaba resuelto. Seis meses después, el tiempo dedicado a los clientes había cambiado poco y las ventas apenas habían mejorado.

Ante esto, los líderes del banco empezaron a preguntarse de nuevo «por qué». ¿Por qué no funcionaba el nuevo proceso?

A través de grupos focales con los banqueros, los líderes del banco descubrieron rápidamente que la mayoría de ellos consideraban incómodas las interacciones con los clientes y preferían el papeleo a las personas. Al volver a preguntar «por qué», los líderes descubrieron que muchos banqueros eran introvertidos, tenían pocas habilidades interpersonales, tenían un sentido de inferioridad a la hora de tratar con los clientes con más dinero y veían a los vendedores como vendedores ambulantes, no como profesionales. Además, sus supervisores, que en su mayoría eran exbanqueros, eran igual de inseguros, por lo que hacían más hincapié en el papeleo que en las personas.

Está claro que ningún proceso nuevo iba a funcionar mientras la mentalidad de los banqueros se opusiera tanto al objetivo básico de pasar más tiempo con los clientes. Así que los líderes del banco renovaron radicalmente su programa de cambios, para incluir formación sobre cómo conocer el tipo de personalidad propio y de los demás, desarrollar la inteligencia emocional y cambiar la idea de los banqueros de ser vendedores, de «impulsar los productos» a «ayudar a los clientes a descubrir y satisfacer sus necesidades desarticuladas». En seis meses, las mejoras en el tiempo de atención al cliente y las ventas volvieron a la normalidad. Al final, el banco obtuvo resultados significativamente mejores de los que esperaba, con un aumento del 43 por ciento en la ratio de ventas cruzadas de los banqueros, en comparación con el objetivo del 20 por ciento.

El poder de la mentalidad lo demuestra la historia de Gary Hamel y C.K. Prahalad sobre cuatro monos sentados en una jaula con un racimo de plátanos colgando del techo, a la que se puede acceder mediante una escalera. Cada vez que los monos intentan subir las escaleras para llegar a los plátanos, se ven bloqueados por una ráfaga de agua fría. Después de unos días, los monos se dan por vencidos. Luego, los investigadores quitan la manguera de agua y sustituyen uno de los monos originales por uno nuevo. Al ver los plátanos, pone en marcha las escaleras. ¿Qué pasa? Los otros monos, que son criaturas sociales, lo derriban antes de que lo bañen con agua. Esto ocurre una y otra vez hasta que muy pronto el nuevo mono tampoco se molesta en ir a por los plátanos.

Durante las próximas semanas, los investigadores retirarán el resto de los monos originales uno por uno y los sustituirán por monos nuevos que nunca hayan visto el chorro de agua. A pesar de que ya no hay nada que impida que los monos lleguen a los plátanos, los demás siempre derriban a cada mono nuevo.

Al final del experimento, ni un solo mono ha visto nunca un chorro de agua, pero ninguno de ellos intenta subir las escaleras. Todos han aprendido la regla de que «aquí no se agarran los plátanos».

¿Qué mentalidad arraigada de los empleados o reglas no escritas mantienen bajo control sus esfuerzos de mejora empresarial? Preguntarse «por qué» suficientes veces es una forma sencilla y poderosa de ayudarle a descubrir y gestionar esas mentalidades de manera que aumenten la participación de los empleados y el rendimiento empresarial.