La gestión del cambio y el desarrollo del liderazgo tienen que ir de la mano

El desarrollo del liderazgo y la gestión del cambio suelen ser las principales prioridades de muchas organizaciones. A pesar de esto, la mayoría de las organizaciones tienden a quedarse muy por debajo de sus objetivos para ambos. Una de las principales razones por las que las organizaciones tienen dificultades es porque tratan tanto el desarrollo del liderazgo como la gestión del cambio como desafíos separados y no interrelacionados. Los cambios culturales no pueden ocurrir sin el liderazgo, y los esfuerzos por cambiar la cultura son el crisol en el que se desarrolla el liderazgo.

Para obtener mejores resultados, las organizaciones deberían coordinar sus esfuerzos de desarrollo del liderazgo y gestión del cambio, abordándolos como una sola cosa. El verdadero liderazgo implica desviarse de las expectativas culturales en formas que inspiren a otros a decidir seguirlo. Es más, el liderazgo no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección. Los directivos de todos los niveles de una organización deben superar la resistencia si quieren que se produzca un cambio cultural genuino. Por lo tanto, las iniciativas de cambio, que requieren desviarse del conjunto dominante de normas y comportamientos, son el mejor entorno de aprendizaje para que los directivos estrella desarrollen habilidades de liderazgo, así como un componente necesario de una iniciativa de cambio cultural exitosa.

Entonces, ¿cómo deberían integrar las organizaciones sus iniciativas de gestión del cambio y desarrollo del liderazgo? Recomendamos un enfoque que sea a la vez de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba.

La parte de abajo hacia arriba del proceso integrado de desarrollo y cambio requiere que los posibles líderes de toda la organización participen en un proceso de aprendizaje sobre cómo promulgar el cambio deseado en la cultura de la organización en las experiencias diarias de la vida organizacional. Por ejemplo, de repente, una empresa se vio auditada a petición de su mayor cliente y le dijeron que tenía que cambiar sus procedimientos contables. En respuesta, muchos empleados insistieron en que los cambios no podían realizarse antes del plazo exigido. Se vieron obstaculizados por las creencias culturales en torno a la rapidez con la que la organización podía movilizarse y completar tareas complejas. Janet, miembro del grupo de trabajo asignado para gestionar los requisitos de la auditoría, participaba en una formación de desarrollo del liderazgo en ese momento. Utilizando una herramienta de liderazgo que desarrollamos llamada el estado fundamental del liderazgo, decidió ponerse en contacto con los empleados que estaban interesados en los nuevos requisitos para entender sus puntos de vista (en lugar de esperar a que otras personas con más autoridad le dijeran lo que tenía que hacer). Reunió nueva información y descubrió sus temores y, al mismo tiempo, se dio cuenta de que se podía cumplir el plazo. Con esta nueva comprensión, pudo ayudar a otros empleados a cuestionar sus creencias y a encontrar formas creativas de simplificar los procedimientos contables a fin de cumplir con los plazos.

Como parte de una tarea de clase de su formación de liderazgo, también reflexionó sobre la experiencia y utilizó sus propias reflexiones (y las de otras personas) para informar sus planes y acciones posteriores. Con el tiempo, cada vez más de sus colegas empezaron a aceptar la importancia de los cambios contables y los plazos que los acompañaban, y participaron en acciones creativas. Sus acciones provocaron un cambio de abajo hacia arriba: las políticas culturales y contables emergentes no podían haberse planificado con antelación, sino que provenían de las ideas y acciones de empleados motivados y se adaptaban de manera única a los desafíos locales a los que se enfrentaban. Sin embargo, Janet era más que una simple agente de cambio en esta situación. Su planificación, actuación, reflexión (y planificación de nuevo) demostraron un verdadero liderazgo.

Pero es poco probable que un proceso de abajo hacia arriba funcione a menos que también esté integrado en un proceso de aprendizaje de arriba hacia abajo. Un proceso de arriba hacia abajo crea una estructura y una motivación para que los empleados mantengan su participación en el proceso de cambio o desarrollo del liderazgo. Si se hace bien, también proporciona apoyo emocional y social a los posibles líderes, ya que desviarse de las expectativas culturales puede ser una tarea solitaria.

Un proceso de arriba hacia abajo exitoso comienza cuando los ejecutivos aclaran los resultados deseados para los programas de gestión del cambio y liderazgo. Por ejemplo, los ejecutivos pueden querer cambiar los procedimientos contables o inspirar creatividad para ser más eficientes, como en la empresa de Janet. O puede que quieran reducir las barreras entre los departamentos o crear una administración financiera en toda la organización. El objetivo depende de la organización y de su situación, pero lo importante es que sea específico (idealmente, con un resultado medible) y que lo acepten todos los miembros del equipo ejecutivo.

Una vez que el objetivo esté claro y aceptado, los ejecutivos podrán identificar a los posibles líderes de toda la organización para participar en el proceso de desarrollo del liderazgo y gestión del cambio. Pueden ser miembros del equipo ejecutivo, personas que ocupan puestos clave, personas que han demostrado su pasión por este cambio específico, personas que se consideran de «alto potencial» o alguna combinación de estas características. Muchas variables sobre el tipo de programa de cambio podrían impulsar la decisión sobre qué posibles líderes incluir, como la estratégica, el número necesario para obtener una masa crítica, la necesidad de organizar el proceso de cambio, la cantidad de apoyo que se puede proporcionar, la dispersión geográfica, la diversidad de conocimientos o datos demográficos involucrados, etc.

Los líderes seleccionados deberían tener estructura, responsabilidad, apoyo y motivación a la hora de emprender este proceso, pero también la libertad de crear sus propias soluciones, como hizo Janet con la ayuda del equipo de contabilidad. Los objetivos del esfuerzo de cambio y desarrollo, el alcance de la iniciativa, el plazo, el tipo de apoyo que se va a prestar y las recompensas por el éxito deberían quedar claros al cursar las invitaciones. Las clases pueden ofrecer consejos, pero la clave es inculcar un ciclo de planificar, actuar y reflexionar y luego apoyar a los gerentes a medida que aprenden sobre la marcha. Se debe garantizar la atención de los altos ejecutivos y el apoyo financiero necesario; el peor de los casos es que a un líder incipiente le quiten la alfombra a mitad del proceso de cambio y desarrollo.

Una vez que la estructura y la motivación estén aseguradas y descritas, los posibles líderes podrán lanzar sus repetidos esfuerzos para crear experiencias que promulguen los nuevos objetivos mediante el ciclo planificar-actuar-reflexionar. Lo ideal sería compartir las reflexiones para que los posibles líderes aprendan unos de otros y de sus propios esfuerzos.

Los programas de gestión del cambio y desarrollo del liderazgo tienen un pésimo historial en la mayoría de las organizaciones. En gran parte, se debe a que se enfrentan a un desafío común: desviarse de la cultura dominante (la verdadera prueba del liderazgo) es muy difícil. Encargar a los gerentes la tarea de impulsar un cambio cultural de abajo hacia arriba proporcionará formación de liderazgo en sí mismo. Necesitarán un apoyo de arriba hacia abajo para tener éxito.