El cambio es más difícil en el medio

No es de extrañar que los estados de ánimo estén decayendo a mediados de 2009. Los mercados de capitales se están estancando, los bancos apenas prestan, el estímulo del gobierno federal no es lo suficientemente estimulante y la pérdida de puestos de trabajo va en aumento. Los políticos en ejercicio prometen que las cosas están mejorando, pero no en su ciudad, donde los poderes fácticos están cerrando el zoológico y aumentando las tarifas del transporte público, haciendo que los viajes en metro sean tan caros que los coches siguen obstruyendo las carreteras.

Incluso los optimistas sienten ansiedad. Tal vez sea un líder visionario, un innovador intrépido o un emprendedor entusiasta decidido a sacar lo mejor de ella, con recesión o sin ella. Pero sus nuevos proyectos están estancados, como la bolsa de valores y los atascos de tráfico. Los ingresos no llegan lo suficientemente rápido. Los despidos de clientes eliminan a sus defensores y generan disrupción en la comunicación. Los trabajadores están cansados e irritables. Los detractores del presupuesto hacen más ruido. Se pregunta si debería considerar la posibilidad de desconectarlo…

Bienvenido a la miserable mitad del cambio. Este es el momento en que entra en vigor la Ley de Kanter. Todo parece un fracaso en el medio. A todo el mundo le encantan los comienzos y los finales felices inspiradores; solo los puntos intermedios implican mucho trabajo.

Me topé con esta ley de la gestión (y de la vida) después de observar cómo cientos de cambios importantes caían en el letargo tras los mítines de ánimo y las conferencias de prensa, a medida que las grandes promesas cedían el paso a los difíciles desafíos de la implementación. Ese es el punto intermedio en el que los verdaderos creyentes tienen dudas. Y eso ocurre incluso sin provocar una gigantesca crisis económica mundial.

Todas las nuevas iniciativas (grandes instrucciones gubernamentales, cambios empresariales, creación de nuevas empresas, nuevos productos o cambios en los procesos internos) pueden tener problemas antes de llegar a buen puerto. Los problemas aumentan con el número de formas en que la iniciativa se diferencia de los enfoques actuales. Cuanta más innovación, más problemas. Los problemas tientan a la gente a darse por vencida, olvidarlo y perseguir el próximo arcoíris atractivo. Pero detenga el esfuerzo demasiado pronto y, por definición, es un fracaso. Supere sus obstáculos, haga los ajustes adecuados y podría encaminarse hacia el éxito. Aunque algunas ideas son callejones sin salida, muchas simplemente necesitan correcciones a mitad de camino.

La mitad del cambio es miserable por razones predecibles. Las previsiones no son suficientes, especialmente si la situación es nueva y es difícil saber exactamente cómo se desarrollarán las cosas. (Eso es ciertamente cierto en el caso del estímulo de Obama-Geithner.) Los responsables de la toma de decisiones son tacaños con los recursos, lo que hace inevitable que los fondos se agoten antes de que la victoria esté a la vista. (Marque otro problema para el estímulo federal con fondos insuficientes.) Un exitoso director de marca de una importante empresa de bienes de consumo tiene un póster en la pared que dice: «Los nuevos productos siempre tardan más y cuestan más». (Amén, hermano.) Siempre hay obstáculos inesperados y retrasos ocultos. Los líderes deben estar preparados para conseguir recursos adicionales, pedir más tiempo o encontrar formas creativas de aprovechar los escasos recursos.

Pero el retraso en los horarios no sería un defecto fatal sin otro problema intermedio: el aumento de la negatividad y la desaceleración del impulso. (Estoy seguro de que un físico tendría una fórmula para eso.) La dura realidad se establece: es más difícil de hacer de lo que nadie pensaba. Los conflictos salen a la superficie. Los inversores y los amigos se preguntan por qué no es más rápido. Los críticos atacan. Las disputas partidistas dificultan la búsqueda de soluciones y los centros se hacen aún más miserables.

Ya sea que el presidente Obama lidere la economía o Cindy, CEO, intente mantener su negocio a flote, utilice esta lista de verificación para determinar cuándo persistir y cuándo retirarse.

• Sintonice con el entorno. ¿Qué ha cambiado desde que creó la iniciativa? ¿Se cumplen las suposiciones originales? ¿Sigue ahí la necesidad?
• Compruebe la visión. ¿La idea sigue siendo inspiradora? ¿Es lo suficientemente grande como para que valga la pena hacer esfuerzos adicionales?
• Soporte de prueba.¿Los seguidores siguen entusiasmados con la misión? ¿Se unirán nuevos socios a la iniciativa?
• Examine el progreso. ¿Se han cumplido las promesas y se han superado los hitos? ¿Hay indicadores tempranos, demostraciones tangibles, de que esto podría tener éxito? ¿Puede la próxima ola de resultados mantener a los seguidores y silenciar a los críticos?
• Búsqueda de sinergias. ¿El proyecto puede funcionar bien con otras actividades? ¿Se puede mejorar con alianzas?

Demasiados no y puede que sea el momento de reducir las pérdidas y seguir adelante. Pero si la mayoría de las respuestas son Sí, aún no ha terminado. Sigue en el medio y sigue en el juego. Renueve el sueño, reagrúpese para eliminar los obstáculos, rodéese de seguidores que lo apoyen y manténgalo. Reconozca la lucha de los centros, espere algo de tiempo y podría vislumbrarse un final exitoso.

Los que dominan el cambio persisten y perseveran. Tienen resistencia. Son flexibles. Esperan obstáculos en el camino hacia el éxito y celebran cada hito. Siguen defendiendo lo que importa. ¿Y quién sabe lo que puede pasar? La persistencia podría mantener vivas las innovaciones, convencer a las empresas de que eviten recortes draconianos, influir en los directores de contratación para que lo analicen dos veces o incluso persuadir a los políticos locales de que salven el zoológico de la ciudad.