Defender el cambio: entrevista con el CEO de Bell Atlantic, Raymond Smith

Competir en la industria de las telecomunicaciones es cada vez más un juego mundial. Los rápidos avances científicos están aumentando la velocidad de las comunicaciones y borrando la distinción entre las tecnologías de la información y las tecnologías de la comunicación: las empresas de ordenadores se dedican al negocio de las comunicaciones y las compañías telefónicas venden la integración de sistemas. La anticuada empresa telefónica —que alguna vez fue monopolio en los Estados Unidos y un ministerio gubernamental en otros lugares— ahora está sujeta a las fuerzas de la competencia, mediante cambios en la regulación o la privatización.

Pocas industrias tan antiguas se han transformado de manera tan drástica en tan poco tiempo y hay nuevas transformaciones en el horizonte. La ventaja de los Estados Unidos en el sector de las telecomunicaciones puede depender de la habilidad con la que se gestione el cambio (humano, organizativo y tecnológico).

Bell Atlantic Corporation se formó en 1983, como preparación para la ruptura del monopolio telefónico del Sistema Bell el 1 de enero de 1984. Es uno de los siete holding regionales de telecomunicaciones estadounidenses (a veces llamadas «Baby Bells») que se crearon cuando AT&T tuvo que ceder sus operaciones de telefonía local por decreto judicial, lo que marcó el comienzo de una era de mayor competencia.

Bell Atlantic comenzó con una carta constitutiva para ofrecer servicio telefónico local en seis estados del Atlántico Medio y el Distrito de Columbia. Para 1990, Bell Atlantic estaba introduciendo nuevos productos y servicios a un ritmo acelerado, creando empresas y formando alianzas en todo el mundo, y persiguiendo el liderazgo en la industria de la tecnología de la información del futuro. La corporación reportó ganancias de más de$ Mil millones en ingresos de$ 11.400 millones, con 76% de sus ingresos de su negocio de telefonía local regulado.

La visión de Bell Atlantic se centra en la creación de la «red inteligente», una red impulsada por ordenador capaz de transmitir señales de audio, vídeo y datos a través de rápidas líneas de fibra óptica. Bell Atlantic, que se autodenomina la empresa telefónica más eficiente del mundo, tiene hoy en día los costes más bajos de las firmas regionales. Ofrece servicio telefónico a más de 17 millones de líneas de acceso, más líneas que cualquier otro Baby Bell.

Raymond Smith, de 53 años, se convirtió en CEO de Bell Atlantic en enero de 1989 y añadió las responsabilidades de presidente del consejo de administración en julio de 1989. Al principio de su carrera, dirigió las operaciones, los asuntos regulatorios, la ingeniería y las finanzas de AT&T, y llegó a las presidencias de las empresas de Pensilvania y Delaware, cargos que ocupó cuando se formó Bell Atlantic. Un año después de la creación de Bell Atlantic, pasó al equipo corporativo como vicepresidente y director financiero (de 1985 a 1987) y, luego, presidente y director de operaciones (1988). Trabajó en estrecha colaboración con su predecesor Thomas Bolger para dar forma al concepto empresarial y eliminar los vestigios de la mentalidad tradicionalmente complaciente y monopolista conocida como «cabezas en forma de campana».

El Sr. Smith habló con Rosabeth Moss Kanter, editora de HBR y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard de 1960, sobre el papel del director ejecutivo en la transformación de una corporación burocrática y monopolística en una que sea a la vez eficiente y emprendedora.

HBR: ¿Cómo vio el estado de su negocio cuando se convirtió en director ejecutivo de Bell Atlantic?

Raymond Smith: Me di cuenta de que la forma en que habíamos estado gestionando todos estos años iba a tener que cambiar. El problema estaba claro. El crecimiento intrínseco de la actividad principal no sustentaría a la empresa en la competitiva economía global del siglo XXI.

«El crecimiento intrínseco de la actividad principal no sustentaría a la empresa en la competitiva economía global del siglo XXI».

La dificultad de abordar nuestro problema empresarial básico se complicó por la competencia, por un lado, y la regulación, por otro. Incluso nuestros 3% la tasa de crecimiento proyectada estaba sujeta a una competencia considerable y bien financiada en las líneas más rentables. Como empresa regulada, debíamos una subvención a los pagadores de tarifas de telefonía locales, por lo que teníamos limitado lo que podíamos ganar en la actividad principal. Y la legislación y el decreto judicial que desmantelaron el Sistema Bell restringieron el tipo de negocios en los que podíamos entrar. Por ejemplo, la Ley de Cable de 1984 impidió que Bell Atlantic compitiera en el negocio de la televisión por cable en nuestra región.

¿Cómo pensaba que la empresa podría aumentar su tasa de crecimiento de los ingresos y los beneficios?

Hemos identificado cinco estrategias iniciales. Cuatro de ellas les resultarían familiares a muchas empresas: mejorar la eficiencia; mejorar sustancialmente el marketing para proteger la cuota de mercado; nuevos productos y servicios; y empresas completamente nuevas que operan fuera de nuestro territorio y fuera de los Estados Unidos.

La quinta estrategia era una en la que teníamos que trabajar de inmediato. Implicó una reforma regulatoria que denominamos «regulación de incentivos» para poder beneficiarnos de nuestras propias iniciativas y, al mismo tiempo, proteger a los que pagan tarifas telefónicas. Trabajamos intensamente con los reguladores y elaboramos contratos sociales con los grupos de consumidores y las personas más afectadas por las tarifas de teléfono, como las personas mayores y las personas con discapacidades.

Una vez cumplida la regulación de los incentivos, podríamos concentrarnos en las estrategias de crecimiento empresarial. Pero ninguna de nuestras estrategias pudo lograrse con la cultura empresarial establecida tras la ruptura. Así que primero tuve que centrarme en la cultura.

¿Qué le pasaba a la cultura?

La empresa había crecido a partir de un monopolio de larga data, con la estructura organizativa y la cultura centralizadas de un monopolio. En la antigua cultura del Sistema Bell, ninguna empresa operativa podía introducir un producto propio. El personal central ordenó el funcionamiento de un pequeño centro de trabajo en un pueblo pequeño de Pensilvania. No había planificación estratégica, desarrollo de productos ni planificación a largo plazo en las empresas operativas. Todo estaba centralizado en AT&T.

¿Cuáles fueron las consecuencias de eso?

Las empresas operativas tenían una mentalidad de implementación. No entendían la iniciativa, la innovación, los riesgos y la responsabilidad necesarios para cumplir nuestros objetivos empresariales. Los directivos eran responsables de la implementación de un proceso o práctica exactamente tal como estaba redactado, no del resultado final. Los gerentes simplemente no podrían imaginarse reescribir un proceso aunque conocieran uno mejor. Eran gerentes de mantenimiento, no gerentes de negocios.

Cuando les dije a esos mismos directivos que queríamos mejorar el marketing, nuevos productos y nuevos negocios, fue un shock mental. No teníamos experiencia en la que basarnos. Y las formas en que estábamos acostumbrados a operar impedían nuestra capacidad de alcanzar nuestros objetivos.

¿Cómo es eso?

La competencia interdepartamental aumentó los costes e impidió nuevas iniciativas. Este problema era consecuencia de nuestra herencia.

El antiguo Bell System era como un gran equipo de fútbol con los mejores atletas y el mejor equipo. Todos los sábados por la mañana, corríamos arriba y abajo del campo de fútbol y ganábamos 100 a 0 porque no había nadie al otro lado de la línea de golpeo; éramos un monopolio. Al ser humanos, los jugadores de fútbol encontraron su competencia dentro del equipo. Esto a veces se tradujo en soluciones con el mínimo denominador común y en una ineficiencia sustancial. A pesar de la dedicación y el arduo trabajo, a menudo se necesitaban más recursos para hacer las cosas de los que realmente se necesitaban.

«La competencia interdepartamental aumentó los costes e impidió nuevas iniciativas».

Las convenciones de comportamiento surgieron de la competencia interdepartamental y eran muy parroquiales. No había un verdadero concepto unificador en torno al cual unirse. Yo representé a mi departamento, usted representó a su departamento y nos comportamos como si fuéramos abogados de la oposición u opositores políticos.

¿Cuándo se dio cuenta de que este tipo de comportamiento tenía que cambiar?

A principios de la década de 1980, cuando empezamos a ver una verdadera competencia. Tom Bolger, mi predecesor como CEO, y yo estuvimos de acuerdo en que necesitábamos una nueva cultura que respaldara nuestras estrategias empresariales.

¿Por dónde empezó?

Empezamos por articular los valores de la empresa. Participé personalmente, con otro oficial, en el diseño de seminarios en los que 1400 directivos dedicaron media semana a reflexionar sobre nuestros valores y expresarlos con claridad. En los seminarios, se repartió un borrador para su debate. Estos directores se dedicaron activamente a editar el documento palabra por palabra. Se sugirieron nuevas categorías; con el tiempo, «trabajo en equipo» pasó a ser «respeto y confianza». Asistía prácticamente a todos los seminarios y me reunía con los participantes cinco o seis horas a la semana.

En última instancia, nos pusimos de acuerdo en cinco valores: integridad, respeto y confianza, excelencia, realización individual y crecimiento rentable, con un párrafo descriptivo que explica cada uno de ellos.

¿Qué pasó cuando se completaron las sesiones y se publicó la declaración de valores?

¡No lo suficiente! Para mí y los directivos implicados nos dimos cuenta de que teníamos que pasar de las declaraciones generales de valores a comportamientos y prácticas laborales concretos, o lo que llamábamos las «convenciones» del día a día de la vida empresarial. Así que cuando me convertí en CEO, anuncié una transición de diez años a una nueva forma de trabajar juntos.

Hoy en día, todas las empresas están llenas de retóricas como «es hora de cambiar», «necesitamos una nueva forma» o «queremos deshacernos de la burocracia». ¿Qué hizo para demostrar a la gente que lo decía en serio?

Las obligaciones del liderazgo, de Raymond Smith

Como ejecutivos de Bell Atlantic, tenemos la obligación especial de ofrecer un liderazgo ético que vaya más allá de los objetivos departamentales o subsidiarios. Tenemos la

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Una de las primeras medidas que tomé fue hacer que los altos funcionarios examinaran seriamente nuestras obligaciones con la empresa. He preparado personalmente una lista de 12 directrices específicas. En una serie de reuniones de un día de duración, sugerí a cada una de las 50 personas más importantes de Bell Atlantic que tenían amplias obligaciones corporativas que iban más allá de sus responsabilidades departamentales. Hubo discusiones y debates sobre las obligaciones, pero al final se mantuvieron. Me llevó un año conseguir la comprensión y el compromiso necesarios.

Hicimos de la calidad un imperativo empresarial en nuestro plan estratégico de 1989, diseñamos un proceso de mejora de la calidad utilizando los criterios del premio Baldrige y creamos nuestro propio Instituto de Calidad. Desarrollamos un programa organizado de comunicación interna para todos los empleados en el que se describían nuestras obligaciones mutuas, las oportunidades futuras y la necesidad y los motivos del cambio. La llamábamos Bell Atlantic Way.

¿Qué es la Bell Atlantic Way y por qué pensó que la necesitaba?

En pocas palabras, la Bell Atlantic Way es un método organizado y participativo de trabajo en equipo que nos permite aprovechar al máximo nuestros propios esfuerzos y maximizar nuestra contribución a los objetivos del equipo. La Bell Atlantic Way incluye las convenciones de comportamiento diario que todos suscribimos.

En una gran empresa, el factor más importante del éxito es la eficacia de los millones de interacciones diarias entre los seres humanos. Si esos contactos son polémicos, orientados al territorio y parroquiales, la empresa se hundirá, las burocracias crecerán y la competencia interna será desenfrenada. Pero cuando los empleados se comportan de manera responsable, orientada al equipo y colegiada, se mejora drásticamente la eficacia del grupo.

La Bell Atlantic Way no se limita a una lista de lo que se debe y no se debe hacer, sino que parece que se reduce a algunos comportamientos específicos. Por ejemplo, la placa de mi escritorio dice: «Be Here Now». Eso solo significa que es importante que escuche y participe plenamente en cualquier conversación que podamos tener. No voy a mirar por encima del hombro. No voy a atender llamadas telefónicas. No voy a hacer garabatos ni a mantener conversaciones secundarias mientras usted hace una presentación.

Bell Atlantic se acerca: alianzas con los mundos emergentes

Norteamérica California Soporte para estaciones de trabajo de Sun Microsystems (1990), regiones del este Illinois RR Donnelley (1988) empresa conjunta de gráficos de directorios

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En una empresa tan grande, ¿cómo se consigue que la gente opere según estos códigos de conducta?

Con la ayuda de consultores, diseñamos foros para presentar la Bell Atlantic Way a 20 000 directivos. El grupo de oficiales, compuesto por unas 50 personas, asistió primero. Luego, los oficiales actuaron como ejecutivos residentes en los foros para el resto de los gerentes y supervisores. La mayoría de nosotros hemos asistido a las sesiones dos o tres veces.

Enseñamos las convenciones, no nos limitamos a hablar de ellas. Cada uno de ellos impresiona a los participantes del foro en ejercicios experienciales que nos ayudan a examinarnos y nos recuerdan nuestras obligaciones mutuas. Y nuestras responsabilidades no terminan al final del foro. Paso gran parte de mi tiempo libre sobre el terreno reuniéndome con los empleados y hablando de la Bell Atlantic Way. Cada uno de los oficiales ha desarrollado programas departamentales de refuerzo y apoyo en el trabajo.

¿Por qué es importante que usted y los demás oficiales dediquen el escaso tiempo ejecutivo a esto e involucrese de manera personal?

Debemos modelar nosotros mismos lo que pedimos a los demás que hagan. A esto lo llamamos «la sombra del líder». Pedimos a las personas que cambien su comportamiento y que acepten un nuevo conjunto de convenciones para trabajar juntos. Y intento reforzar en todo lo que puedo. Por ejemplo, siempre llevo puesto mi botón de calidad para impresionar a mis compañeros con mi rabiosa dedicación. Sirve para recordarnos que tenemos la obligación muy especial de apoyar a quienes apoyan a la empresa.

La alta dirección tardó alrededor de un año en interiorizar los conceptos de este cambio, reconocerlo y empezar a apoyarlo plenamente. Ahora los cambios han empezado a acelerarse. Vemos tantos cambios cada tres meses como antes en tres años.

¿Cuáles son algunas señales tangibles de cambio?

El idioma está cambiando. El proceso de decisión está cambiando. Las personas son cada vez más responsables, se orientan más al equipo y son más eficaces. Por ejemplo, nuestro proceso presupuestario ya no es amargo ni polémico. Sigue siendo doloroso y siempre difícil, pero es mucho menos complicado y nunca personal.

Se ha producido una mejora notable entre las 400 personas más importantes de la empresa que deciden los presupuestos, los proyectos, las prioridades y la asignación de recursos. Por cursi que parezca, los directivos ahora abren las sesiones diciendo: «Tenemos que romper las casillas hoy», en referencia a uno de los partidos de Bell Atlantic Way, lo que significa que tenemos que llegar a un acuerdo, dejar de pensar únicamente en nuestros propios territorios. Puede que sepamos que la empresa tiene que reducir los presupuestos, así que todos debemos renunciar a algo por el bien de toda la empresa.

En la antigua cultura, si contribuía con recursos por el bien de la empresa, perdería el apoyo de mi propio grupo. Ahora ya no es aceptable que alguien diga: «He puesto mi granito de arena. He cumplido mi objetivo. Me sentaré hasta que conozca al suyo». No es aceptable quejarse ante terceros sobre el jefe, la empresa o algún otro departamento. Es probable que a alguien que lo haga se le pregunte: «¿Qué dijeron cuando se lo dijo?» Un gerente dijo que las sesiones de perras solían ser el evento social de la semana, pero ahora no son divertidas. Esperamos que las personas acepten la responsabilidad por los resultados.

¿Cómo se obtiene la responsabilidad?

Teníamos que asegurarnos de que nuestro sistema de recompensas animara a las personas a centrarse en los resultados acordes con los objetivos empresariales más amplios. El primer paso fue basar la compensación en los resultados corporativos y de equipo, así como en los resultados individuales. Hoy en día, el premio al desempeño corporativo es un porcentaje de compensación mucho más alto que en el pasado. Antes era cero, o un porcentaje tan pequeño que nunca significó nada. Ahora el premio tiene un componente a largo y corto plazo para un porcentaje cada vez mayor de directivos, y vale más que unos pocos dólares. También es flexible; la definición de equipo puede incluir a los grupos locales y a toda la empresa.

Un factor importante en la evaluación del desempeño de una persona es si también ha contribuido a los objetivos generales del equipo. Los objetivos de nuestro equipo incluyen el servicio de atención al cliente. Analizamos las actitudes de los clientes a través de encuestas telefónicas, ya sea que piensen que cumplimos o no sus requisitos 100% de la época. Debemos alcanzar un nivel mínimo de rendimiento en las medidas de servicio al cliente antes de que se concedan incentivos corporativos.

Nuestro sistema de recompensas y valoraciones no es perfecto, pero al menos está mejorando. Sin embargo, ni siquiera el mejor sistema de evaluación producirá el comportamiento deseado a menos que las personas entiendan nuestro problema empresarial y nuestras estrategias.

Aprender la Bell Atlantic Way

Las sesiones de aprendizaje comienzan con un debate sobre la situación empresarial de Bell Atlantic, pero luego se apartan de la tradición. Los facilitadores guían a los

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¿Sus empleados reciben esta información empresarial básica?

Ahora sí, pero no siempre fue así. Mientras viajaba por nuestra empresa antes de convertirme en CEO, descubrí que muy pocas personas sabían realmente lo que intentábamos hacer como empresa. A veces entendían los objetivos departamentales y, desde luego, conocían sus propios objetivos, pero la mayoría de las personas no tenían ni idea de cómo situar su vida laboral diaria en un contexto corporativo. Las acciones de la empresa, como la compra de un nuevo negocio o la consolidación de un centro de operaciones, solían ser un misterio.

¿Cómo aclaró el misterio?

Mis oficiales superiores y yo escribimos lo que creíamos que era el problema empresarial básico que tratábamos de resolver. Añadimos las estrategias específicas para resolverlo, las metas departamentales y, por último, los objetivos individuales que eran las contribuciones de los empleados a las metas. Luego lo compartimos con todo el mundo.

Era algo nuevo. La idea de implicar intelectualmente a todos nuestros empleados en la solución del problema empresarial básico era tan diferente a la del pasado que teníamos que comunicarnos de forma clara y personal. Así que pedimos a las 400 personas más importantes de la empresa, los principales directivos y comunicadores, que entendieran la estrategia general en su totalidad, la internalizaran y la compartieran con los demás. Hubo un breve contratiempo en la empresa mientras se asimilaba la idea, pero luego despegó.

También estaba dando una fuerte patada en los pantalones a los altos directivos. Los estaba incitando a la acción. ¿No deberían haber conocido la estrategia y haberla estado comunicando desde el principio?

No lo veo de esa manera. Desde mi primer día de trabajo, debería haberme asegurado de que estábamos todos en la misma onda. No sabía que no todo el mundo se comportaba como un CEO y pensaba en el problema corporativo básico durante todo el día. Cuando 99% si los esfuerzos de alguien se centran en hacer un trabajo departamental, los objetivos generales de la empresa comienzan a desvanecerse si no se refuerzan constantemente. Como entrenador en jefe y profesor, no había enseñado el plan de juego ni el curso lo suficientemente bien. Así que me puse manos a la obra, pedí la ayuda de varios otros y lo difundí.

Ahora, los 400 más importantes sin duda conocen nuestro problema empresarial. Conocen nuestro propósito, visión y estrategias, y cómo encajan. Como los 400 mejores hablan de ello, otros miles de empleados de Bell Atlantic también lo saben. Pueden traducir sus objetivos personales y departamentales a los de la empresa. Esto hace que sea más fácil hacer frente a la dura realidad a la que nos enfrentamos.

¿Cuáles son las duras realidades?

Tuvimos que eliminar puestos de trabajo para ajustar nuestros costes y reducir el derroche de burocracia. Este es uno de los mayores choques culturales a los que nos enfrentamos. La gente se unía a una empresa de Bell System con la expectativa de que los cuidaran de la cuna a la tumba.

Hemos intentado hacer dos cosas para amortiguar el golpe. La primera es ponerse de pie con la gente. Les hablamos de los problemas en los Estados Unidos: las empresas en problemas y los despidos, el cierre de plantas y la ruina de las carreras que se deben a la autocomplacencia. Le explicamos que así es la vida en un mundo competitivo. Las ilusiones no devolverán el viejo mundo sin cambios y con una seguridad total.

En los negocios estadounidenses actuales, entender el mundo real es vital para sobrevivir. En nuestro sector, por ejemplo, podemos elegir entre tener un mayor número de empleados mal pagados que serán objeto de despidos, o podemos tener un grupo más pequeño de empleados eficientes y bien remunerados con la seguridad que se obtiene trabajando duro y ofreciendo a los clientes más valor del que pueden encontrar en otros lugares.

Lo segundo que hacemos es tratar de hacer cambios estresantes, como reducir personal, de manera participativa. Eliminamos todo un nivel de dirección y lo hicimos implicando a los empleados en la decisión. No teníamos un modelo general para la organización, como lo tenía el Sistema Bell en el pasado. Permitimos que cada organización eliminara el nivel que quisiera de la manera que considerara apropiada. Al fin y al cabo, casi cualquier organización tendrá éxito si las personas se sienten empoderadas, son reconocidas por lo que hacen y entienden el propósito de su trabajo.

La idea de esta iniciativa surgió de New Jersey Bell. Los oficiales pensaban que podrían gestionar la empresa de manera más eficiente si eliminaban un nivel de gestión, pero querían dejar la elección del nivel en manos de los departamentos. Los departamentos examinaron la situación y tomaron la decisión correcta. Funcionó muy bien, que lo hicimos en un esfuerzo por todo Bell Atlantic. Las personas que ocupaban puestos que estaban a punto de ser eliminados participaron en las discusiones. Naturalmente, no les entusiasmaba recortar sus propios puestos de trabajo, así que en la práctica la decisión la dejaba en manos del jefe. Aun así, se dio tanta importancia a los aspectos «blandos» del cambio organizacional (aprecio, reconocimiento, intercambio) como al lado difícil de reducir la plantilla.

¿Se eliminó el trabajo junto con el nivel? La crítica a la reducción de personal en muchas empresas es que la gente se ha ido, pero el trabajo queda por hacer.

Por desgracia, es cierto. No vimos la forma de eliminar primero todo el trabajo. A regañadientes, llegamos a la conclusión de que teníamos que reducir la fuerza y, luego, empoderar a las personas para que eliminaran el resto del trabajo.

El primer día de la nueva organización, algunos grupos solo tenían ocho personas para hacer la carga de trabajo de diez. Sin embargo, los departamentos individuales estaban facultados para crear la organización que consideraran más eficiente. Se esforzaron por eliminar las actividades que eran menos importantes. Ese tipo de priorización no lo puede hacer algún superpersonal.

¿Qué le hizo creer que las personas que estaban acostumbradas a seguir los mandatos centrales serían eficaces a la hora de establecer prioridades?

La gente pudo hacerlo gracias a lo que aprendió en la Bell Atlantic Way. Una parte importante del cambio es pasar de una cultura en la que a las personas se les entreguen procedimientos para que los sigan sin pensar a una que les ayude a tomar decisiones difíciles. Es un proceso difícil y seguimos involucrados en él. Requiere agallas y mucha comunicación honesta.

En los seminarios, jugamos una partida con fichas de póquer. Las fichas azules son valiosas; las blancas prácticamente no tienen ningún valor. Los participantes aprenden que es vital entender las prioridades y saber en qué se basan esas prioridades, como los objetivos de la empresa y no solo los objetivos del subgrupo. Las fichas azules significan Lo primero es lo primero, las prioridades. Llevo uno en la cartera como recordatorio.

¿Qué opina la gente de participar en un duro proceso de reestructuración?

En nuestra encuesta periódica a los empleados, los trabajadores citaron nuestra reducción de personal como una de las razones para mejorar la moral. Nos dijeron que, aunque los recursos son muy limitados, Bell Atlantic es ahora un lugar de trabajo mucho mejor. Dijeron que desde que algunos de los cínicos y descontentos se fueron, hay mucho menos tiempo para la burocracia.

¿Qué más está haciendo para reducir la burocracia?

Estamos decididos a revolucionar el apoyo al personal, a convertir un obstáculo burocrático en una fuerza empresarial.

«Estamos decididos a revolucionar el apoyo al personal, a convertir un obstáculo burocrático en una fuerza empresarial».

El personal numeroso que no está sujeto a la presión final tiende a crecer y producir servicios que pueden no ser ni deseados ni necesarios, y su lealtad generalmente se inclina hacia sus puestos profesionales más que hacia sus clientes. Teníamos que hacer algo para cambiar esto.

Hace tres años, cuando era vicepresidente y el personal dependía de mí, decidí poner el control del personal discrecional y los gastos de apoyo en manos de las personas que los pagaban, es decir, los centros de beneficios, los grupos con resultados finales. También tuvimos que eliminar la duplicación de los grupos de personal en las sedes corporativas y en las empresas operativas.

Nuestro enfoque consistía en crear pequeños centros de beneficios dentro de los grupos de personal, denominados grupos de servicio al cliente o CSG. Por ejemplo, el departamento de formación pasó a ser CSG de Servicios de Formación y Educación. El departamento de contabilidad creó la CSG de Operaciones Contables.

¿Cómo funcionan los grupos de servicio al cliente?

Venden sus servicios tanto a la sede corporativa como a las sociedades operativas. Cada año, los CSG elaboran un presupuesto y una variedad de productos o servicios en función de lo que los clientes de Bell Atlantic se han comprometido a financiar, además de los importes aprobados para negocios puntuales o imprevistos. Tienen que cumplir las pruebas del mercado y ofrecer el mismo valor que cualquier organización externa. Los gastos anuales totales de los CSG deben ser iguales a los ingresos anticipados (créditos de facturación) de los clientes. El objetivo es alcanzar el punto de equilibrio.

Los CSG promocionan sus servicios de forma continua a través de artículos en publicaciones internas, boletines y folletos de CSG, líneas directas con números 800 y exposiciones en ferias comerciales. El CSG de Servicios de Formación y Educación publica un catálogo de ofertas de 370 páginas. El CSG de Servicios Profesionales de Sistemas de Información anuncia nuevos software, posibilidades de programación y aplicaciones en un boletín periódico.

Los directores de cuentas de CSG se mantienen en contacto con los clientes para conocer sus necesidades, responder a sus preguntas, facilitar la prestación de los servicios y pronosticar la demanda. Las facturas mensuales de los CSG a los clientes detallan los servicios y costes específicos, lo que ayuda a los clientes a entender y controlar estos costes.

Los clientes de centros de beneficios tienen que seguir unas sencillas reglas. Deben dar al grupo de servicio al cliente la oportunidad de licitar por un proyecto, formal o informalmente. Si la organización interna gana la oferta, utilizan la organización interna. Si una empresa externa gana, puede utilizar la empresa externa. Pero no pueden crear su propio grupo de medios ni su propio grupo de investigación empresarial. No queremos competencia interna.

¿Qué pasó cuando introdujo este importante cambio estructural?

En primer lugar, se creía que los grupos de servicio al cliente no funcionarían. En algunos sectores se consideró una mala idea que desaparecería. Aun así, el primer año tuvo un buen comienzo.

El segundo año supuso una reducción presupuestaria y casi destruyó el proceso. El personal financiero central recortó los presupuestos de los grupos de servicio al cliente sin el acuerdo de los clientes. Esto va absolutamente en contra de las normas que diseñamos. No lo hizo subrepticiamente, solo por un malentendido, pero ocurrió. Los nuevos grupos se declararon mal e hicimos un poco de control de daños para restablecer sus presupuestos. También hubo casos en los que los departamentos individuales intentaron formar sus propios grupos de apoyo con diferentes etiquetas y con diferentes nombres.

En el tercer año, no cabe duda de que los grupos de servicio al cliente funcionan.

¿Qué resultados obtiene?

Las presiones del mercado mantienen a los grupos de servicio al cliente a un nivel razonable. Los gastos de los servicios discrecionales de personal generalmente se mantienen estables, mientras que otros gastos corporativos han aumentado. Debido a la demanda acumulada, algunos CSG han visto aumentar sus presupuestos; por ejemplo, los clientes internos querían más programación de apoyo a las operaciones. Sin embargo, el CSG de Business Research sufrió un declive sustancial.

El hecho más importante es que los clientes controlan ahora los gastos de las actividades discrecionales de apoyo al personal. Eso ha cambiado por completo la naturaleza de los grupos de personal. No todo el mundo está del todo cómodo con esto todavía; es mucho más divertido fijar un presupuesto en función de su opinión profesional y dejar que otras personas lo paguen que competir por los recursos. La idea es tan diferente que es muy tierna y requerirá cultivarla con cuidado.

«Los clientes controlan ahora los gastos de las actividades discrecionales de apoyo al personal».

Veo un gran progreso en las actitudes y el comportamiento. Organizamos una de las exposiciones técnicas más importantes de los Estados Unidos para que nuestros vendedores, como AT&T, IBM y Siemens, nos mostraran sus productos. El año pasado, mientras lo analizaba, me sorprendió ver que Medical CSG vendía sus servicios. Doblé la esquina y había otro grupo de servicio al cliente vendiendo sus productos. Ambos volvían a vender a su propia empresa con tanto ahínco como cualquier otro vendedor.

Como tienen que hacer el trabajo de vender sus servicios a sus clientes y toda la contabilidad adicional, los grupos están aprendiendo a ser directores de negocios. Poco a poco se están volviendo más emprendedores.

¿Otras personas en Bell Atlantic están adquiriendo habilidades empresariales?

Nos comprometemos a identificar a los posibles emprendedores corporativos, formarlos y convertir sus ideas en nuevos negocios. Lo hacemos principalmente a través de nuestro programa Champion.

El programa Champion surgió de una de nuestras compañías, Chesapeake & Potomac Telephone, y lo difundimos a toda la empresa en 1989. El programa proporciona capital inicial, orientación y formación a los posibles emprendedores que propongan nuevos productos y servicios. Las personas de cualquier nivel pueden hacer propuestas. Si se aceptan los proyectos, sus proponentes pueden ejecutarlos. Y pueden invertir una parte de su salario en el proyecto, a cambio de la posibilidad de hacerse una tajada cuando su producto se comercialice.

¿Está obteniendo resultados?

El primer año, se aceptaron 36 campeones en el programa. En 1989, se añadieron 39. A finales de 1990, había unos 33 productos y servicios en preparación, varios de ellos cerca de la fase de comercialización. Los proyectos incluyen Conexiones creativas, una línea de conectores de teléfono de diseño; Alerta de emergencia, mensajes de emergencia pregrabados dirigidos a niños y ancianos con llave en mano; CommGuard, un paquete de servicios de telefonía de respaldo en caso de avería del sistema, servicios de información de uso local para todas las líneas de un sistema Centrex y un servicio sin molestias.

El éxito más notable de Champion es Dino, nuevo software tan innovador que su creador, Jack Coppley, fue uno de los cinco finalistas de Descubra premio de la revista que rinde homenaje a los ingenieros y científicos que están logrando avances tecnológicos. Delgado es un programa de gráficos inteligente que integra datos e imágenes para ayudar a los usuarios a explorar las relaciones de forma visual y a aplicar los datos o los cálculos automáticamente.

Jack se enteró de Champion cuando asistió a una reunión para presentarlo en 1988. En ese momento, era director de presupuesto para el personal de servicios de red, pero le intrigaba la oportunidad que representaba Champion. Algunas de las ideas iniciales de Jack fueron rechazadas, pero su idea de software tuvo una gran acogida.

Tras seguir los pasos para poner a prueba la idea y desarrollar el plan de negocio, Jack pasó a dirigir un equipo de 20 miembros que solucionaba problemas de software y eligió el Delgado nombre y embalaje diseñado. El producto se presentó en Comdex, una gran feria comercial, en noviembre de 1989. Jack llegó a casa con el triple de clientes potenciales que había previsto. En septiembre de 1990, Delgado salió al mercado y recibió muy buenas críticas.

Champion se ha convertido ahora en una verdadera fuente de ingresos en nuestro proceso de planificación estratégica. Ese es el máximo testimonio de la importancia de una empresa: un plan de negocios con inversiones en dólares y rentabilidades objetivo. En cinco años, esperamos unos ingresos anuales de más de$ 100 millones de dólares en proyectos Champion. Mi pregunta cuando vi por primera vez la proyección de 1995 fue: «¿Es esperanza o humo?» ¡Me dijeron que la cifra estaba indicada de forma conservadora!

Hay potencialmente miles de ideas geniales e innovadoras en una empresa de nuestro tamaño. El programa Champion alienta a las personas a asumir la responsabilidad de actuar en consecuencia.

¿Cómo se traducen en ventajas en el mercado los cambios culturales y operativos internos que ha descrito?

Siempre hemos sido una empresa eficiente, pero nuestros nuevos enfoques están abriendo nuevos caminos. Nuestro proceso de gestión ofrece otro factor de diferenciación importante en los mercados mundiales. Si combina nuestro historial de eficiencia y calidad de servicio con una comprensión vanguardista de cómo gestionar organizaciones grandes y tecnológicamente complejas, tiene un paquete fantástico.

Las redes de comunicaciones más eficientes del mundo no provienen solo de máquinas de conmutación modernas, sino de sistemas operativos de ordenadores y de técnicos cualificados que los operan, todos ellos trabajando en una organización capacitada y responsable.

Esto constituye una excelente plataforma de lanzamiento para nuevos negocios. Nuestro negocio de integración de sistemas, por ejemplo, es una evolución natural de ese tema. Comenzó como una empresa de mantenimiento de ordenadores con márgenes relativamente bajos. Pero se ha convertido en la mayor empresa independiente de servicios de campo del país, añadiendo productos y servicios y ascendiendo en la cadena de valor hasta el software de aplicaciones, la recuperación ante desastres, la operación de sistemas, la consultoría, etc.

Defender nuevas ideas de negocio

El programa empresarial interno de Bell Atlantic, Champion, desarrolla nuevos productos y servicios rentables basándose en las ideas y los esfuerzos de los empleados. El programa

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Tiene una visión muy sólida de lo que será el sistema de información que unirá el mundo en el futuro.

Probablemente sea la visión más importante de nuestra empresa. Creo que es la principal contribución que Bell Atlantic hará a los Estados Unidos. Vemos que la Red Inteligente cambia no solo nuestra empresa sino también la civilización.

La red inteligente significa memoria y lógica prácticamente ilimitadas, transporte instantáneo a cualquier parte del mundo y proporciona vínculos intelectuales entre los seres humanos. Estos enlaces equivalen, en mi opinión, a la revolución de la imprenta o quizás incluso a la escritura o la voz. En un futuro próximo, una conversación telefónica podría empezar en inglés por un extremo y oírse en francés o japonés por el otro. Con el tiempo, la información irá a parar a cualquier lugar donde esté la persona: en su casa, en el trabajo, en un coche o paseando por el parque.

¿Qué medidas está tomando para hacer realidad esta visión?

Estamos creando la red inteligente para el área de servicio del territorio regulado por Bell Atlantic. Hemos introducido 30 nuevos servicios basados en la tecnología, más que ninguna otra empresa regional. Somos líderes en el despliegue del sistema nervioso de la Red Inteligente, el Sistema de Señalización 7. Hemos añadido una enorme capacidad informática y tendremos un millón de millas de transporte por fibra óptica por todo el territorio en los próximos años. Los ordenadores contienen una amplia base de datos con información sobre las necesidades y deseos de los clientes. La fibra óptica permite que una señal viaje 10 000 veces más rápido que el cable de cobre.

Al centrarnos en el transporte y el uso de la información, nos dimos cuenta de las capacidades de la red inteligente. Nuestro territorio densamente poblado nos permitió visualizar y crear este tipo de enlaces con facilidad. Llegamos a la conclusión, quizás antes que otros, de que esta arquitectura de red era una forma revolucionaria de proporcionar inteligencia. Acuñamos el término «red inteligente» y empezamos a vendérselo a nuestros homólogos. La red inteligente es una nueva idea que surgió de nuestra búsqueda de distinción, de nuestra búsqueda de un futuro. El mundo entero ya lo ha aceptado.

¿Cómo obtiene Bell Atlantic los recursos y la capacidad para hacer realidad la visión de las redes inteligentes en todo el mundo?

Nos dimos cuenta desde el principio de que necesitábamos alianzas estratégicas. Hemos establecido asociaciones con Siemens, IBM, NTI y otros, incluidas grandes, pequeñas empresas y ministerios gubernamentales.

Asociarse es un asunto muy serio en Bell Atlantic. Algunas empresas buscan alianzas estratégicas porque en teoría parece una buena idea o porque se ve bien asociarse con socios prestigiosos. Pero a menudo el objetivo general de la alianza se pierde en el proceso. Las grandes empresas realizan inversiones importantes, pero a partir de entonces la alta dirección presta poca atención. Como era de esperar, la burocracia local establece barreras espinosas y trampas para ratones para demostrar que el nuevo socio de la empresa conjunta no entiende realmente el negocio y es un enemigo, no un amigo.

No podemos permitirnos cometer ese error porque las alianzas son demasiado importantes para nuestros planes de crecimiento, especialmente fuera de los Estados Unidos. El ámbito internacional casi siempre exige la formación de consorcios debido a la magnitud de la inversión o a la preferencia de los gobiernos por la participación local. Teníamos que tener socios en cada una de nuestras inversiones.

Para asegurarnos de que trabajamos con nuestros socios de manera eficaz y aprovechando sus capacidades, hemos tenido que desarrollar una cultura de tolerancia, escucha y curiosidad intelectual, no de arrogancia intelectual.

¿Cómo desarrolló esa cultura?

Una vez más, giramos hacia la Bell Atlantic Way. Hace aproximadamente un año, reunimos a 75 personas que participaban en nuestro negocio internacional, desde abogados hasta vendedores y el director de la unidad de negocios internacionales. Incluimos a todos los oficiales y a mí.

Hicimos un entrenamiento experiencial, exploramos las actitudes y asumimos compromisos conductuales. Identificamos el verdadero propósito de la expansión internacional, que no era poner las cosas «en la pizarra» o «marcar», sino encontrar soluciones al problema empresarial. Queríamos inversiones a largo plazo en nuestro campo que tuvieran perfiles de riesgo aceptables y tasas de crecimiento más altas que las que teníamos en nuestra actividad principal. Trabajamos en cómo las personas pudieran comprometerse a ayudar en el nuevo esfuerzo, a producir resultados reales, no carpetas, informes o proyecciones humeantes.

En el pasado, ese tipo de entendimientos se intentaban mediante una nota o, en el mejor de los casos, en una reunión breve. Sin interacción real, sin entendimiento conjunto, sin compromiso, sin internalización. Se lanzaron nuevas actividades sin ninguna preparación seria.

En su búsqueda de una cultura más empresarial, ¿ha tenido algún revés personal?

Mi mayor revés personal fue autoinfligido. En mi primer año como CEO, me sentí muy frustrado porque la gente no entendió de inmediato mis nociones de empoderamiento, responsabilidad y trabajo en equipo. Por fin aprendí a ser menos impaciente.

¿Cómo cambió su propio comportamiento?

Gran parte de la impaciencia la saqué de mí. Uno de los aspectos de la Bell Atlantic Way es que todo el mundo tiene un autocar interno; el mío es Anton Campanella, nuestro presidente. Alguien dijo que la razón por la que Campy y yo nos pusimos como entrenadores es porque nadie más nos quería. Hay cierta cantidad de verdad en eso.

El entrenamiento no es visto en lo más mínimo cursi o inusual en nuestra empresa. Una vez a la semana, uno de nosotros pregunta: «¿Puedo enseñarle algo?» En el pasado, nunca había podido hacerlo cómodamente. Nunca pude hacerlo sin que fuera innecesariamente evasivo, por un lado, o innecesariamente desagradable, por otro. Ahora el proceso es aceptable. Está sancionado por el grupo. Es la forma en que hemos decidido que vamos a trabajar juntos.

Realmente sé que nos va bien cuando entro en una sala llena de personas y discuten un proyecto con enorme entusiasmo, un proyecto que va a hacer que nuestra empresa avance de manera significativa, y nunca he oído hablar de ello. Es una sensación maravillosa.