Cerrar la brecha entre la estrategia y la ejecución significa centrarse en lo que piensan los empleados, no en lo que hacen

Cuando se embarca en un nuevo viaje estratégico para sostener y hacer crecer su organización en un mundo incierto, ¿qué prioridades tiene? Si eres como la mayoría de los líderes que conocemos, comienzas con la estructura organizativa y los procesos.

Esto sería un error.

En 2016 preguntamos a 80 altos ejecutivos de 20 países y 25 industrias donde enfocan su atención a lo largo de la ejecución estratégica. Sus respuestas priorizaron la redefinición de las estructuras organizativas, el realineamiento de las autoridades decisorias (gobernanza) y la reinvención de los procesos.

A continuación, preguntamos cuáles eran, según su experiencia, las mayores barreras para la ejecución a largo plazo, y el 76% citó la interacción de los empleados. En otras palabras, las personas que no trabajan juntas para hacer que el cambio suceda.

Esta investigación confirma que cuando se trata de la ejecución de la estrategia, hay una brecha de conocimiento. Los ejecutivos saben que las barreras para el éxito a largo plazo son la falta de interacción y colaboración, pero se centran en la estructura, la autoridad y el proceso. Nos propuse explorar por qué.

La tiranía de lo tangible

Durante el último año, hemos explorado esta paradoja con grupos de altos ejecutivos. Sin dudarlo, su explicación de la brecha de saber-hacer es: La estructura, el proceso y la gobernanza son «tangibles» — la acción allí es más fácil de demostrar y medir. No, por cierto, eso es a menudo en lo que se mide el desempeño de los ejecutivos.

Centro de información

La brecha entre estrategia y ejecución

Patrocinado por la Iniciativa BrightlineAlineación del panorama general con el día a día.

Llamamos a esto el tiranía de lo tangible. Y tiene un costo demasiado familiar: la mayoría de las iniciativas establecidas para ejecutar la estrategia no logran ofrecer los beneficios previstos. Diecisiete por ciento de grandes proyectos de IT van tan mal que amenazan la existencia misma de la empresa; un estudio de proyectos gubernamentales en el Reino Unido reveló$4 mil millones en esfuerzos desperdiciados como resultado de iniciativas fallidas.

También hay un costo humano. La mayoría de las personas han experimentado lo que sucede cuando la ejecución de la estrategia comienza con cambios en la estructura, el gobierno y el proceso. La gente se resiste y se vuelve ansiosa. Voy a tener un trabajo? ¿Perderé colegas valiosos? La fatiga se establece, la moral golpea el suelo, las puntuaciones de compromiso disminuyen y circulan narrativas negativas sobre la capacidad de la organización para gestionar el cambio.

El miedo a crear esta misma situación, nos explicaron los ejecutivos, es por eso que muchos de ellos se enfocan en lo tangible en lugar de lo humano. Tener un diálogo abierto en torno a cuestiones estratégicas importantes simplemente se siente demasiado arriesgado. «Sentimos que perderíamos el control», nos dijeron. «La resistencia a nuestros planes podría emerger.» De hecho, la psicología y la experiencia nos dicen que lo contrario es cierto: la falta de interacción genuina y recíproca y el sentimiento de cambio impuesto aumenta la ansiedad y la resistencia de los empleados.

El tema del control es particularmente interesante dada la aspiración declarada de la mayoría de las organizaciones de empoderar a su gente. La exaltación del jefe ejecutivo más común que escuchamos es «Debemos ser más innovadores, ágiles y adaptables». Sin embargo, cuando nos relacionamos con ejecutivos encontramos uno de los mayores impulsores hacia lo tangible es el temor de que sin un agarre firme Cualquier cosa podría pasar. Nos sorprendió la disonancia con la ambición — si quieres ser más innovador y ágil y cualquier cosa podría suceder, ¿no es una idea realmente brillante?

La tiranía de lo tangible tiene sus raíces en un mundo que ofrece altos grados de certeza y acuerdo. Los períodos de estabilidad, crecimiento constante, márgenes consistentes y clientes satisfechos nos permiten gestionar con objetivos predeterminados, comunicarnos hacia abajo a través de la jerarquía y establecer métricas de rendimiento anuales individuales. Las desviaciones menores se controlan mediante pequeños cambios en la estructura, el gobierno y el proceso.

No es de extrañar, en este modo operativo profundamente establecido, que cuando las cosas tienen que cambiar drásticamente, instintivamente alcanzamos y tiramos más fuerte en las mismas palancas que hemos estado usando para mantener el control en tiempos más estables; es muy parecido a cómo ejerceríamos más fuerza sobre el volante en nuestro coche en caso de que el camino se vuelva más sinuoso. El problema, por supuesto, es que el cambio estratégico plantea una pregunta muy diferente: no cómo se queda en el mismo camino, sino cómo se toma un nuevo camino?

Ejecución Participativa

Ustedes no cambian las actitudes y las mentalidades cambiando las estructuras, la gobernanza y el proceso; cambian las actitudes y las mentalidades a través de un compromiso genuino y una interacción bidireccional.

Para escapar de la tiranía de lo tangible, alentamos a los líderes a que contemplen lo que sucedería si comenzaran con la interacción. En lugar de ver la formulación y la ejecución como fases distintas, con el compromiso en algún lugar intermedio, ¿y si adoptamos un enfoque verdaderamente participativo? ¿Y si hubiera un diálogo genuino e inclusivo? Podría comenzar con por qué la organización necesita una nueva estrategia, continuar con las opciones estratégicas que se podrían crear y concluir con la manera de comenzar a hacerlo, juntos. En el incierto y cambiante mundo actual, la idea de que unos pocos cerebros brillantes en la parte superior de la organización, o de una consultoría de nicho, puedan definir la estrategia perfecta es ridícula. El enfoque participativo de la ejecución de la estrategia reconoce que, para seguir siendo pertinente, la estrategia, al menos en parte, debe ser moldeada por las personas que necesitan ejecutar.

Y sin embargo, los ejecutivos rara vez invitan a la participación. En cambio, se embarcan en una serie de comunicaciones amplias y unidireccionales (por ejemplo, ayuntamientos o seminarios web) para compartir sus ideas. Eventos como estos sólo sirven para invitar a los empleados a dar su opinión sobre lo que ya se ha propuesto. Los líderes han hecho el pensamiento y han llegado con la respuesta: cambios en la estructura, el proceso y la gobernanza. Han dado sentido e interpretado el contexto tal como lo ven y han llegado a una conclusión sobre qué medidas se necesitan. Ahora, dicen, ¡es hora de seguir adelante! El webinar o el ayuntamiento es sólo un paso para seguir adelante.

El impacto de esta comunicación unidireccional, directiva, el enfoque en lo tangible y el miedo a perder el control, es doble:

• Eso socava el compromiso. Los líderes no reconocen que han tenido mucho más tiempo para dar sentido al contexto. Todos tendemos a subestimar el tiempo que ha tomado nuestro propio viaje y sobreestimar la claridad que ahora tenemos como resultado. Cuando los empleados plantean desafíos o preguntas corren el riesgo de ser etiquetados como resistencias, creando una dinámica poco útil.
• Reduce la contribución diversa. Cuando la gente sabe o siente que todas las decisiones importantes ya se han tomado, es menos probable que compartan sus perspectivas, ideas y preocupaciones o asuman la responsabilidad de los resultados.

La gente no cambia de opinión al ser dicho, por abierta e inclusiva que sea la comunicación. Cuando tenemos piel en el juego, la razón cuenta mucho menos de lo que podríamos pensar. Es una característica a menudo olvidada de la naturaleza humana que si quieres influir en alguien, un buen comienzo es demostrar que te han influido. Si usted está abierto a otros, otros tienden a estar abiertos a usted. La influencia viene a través de la interacción.

La ejecución participativa es el antídoto a la tiranía de lo tangible. Participa a a todas las partes interesadas en un proceso interactivo y dinámico en el que: se enfrentan y exploran las realidades del contexto estratégico; se crean las opciones para responder y configurar el contexto; y se acuerdan y revisan las prioridades y los hitos según sea necesario. Hace que lo intangible sea tangible e incorpora preocupaciones, esperanzas, miedos e intenciones en el proceso.

Los líderes no pueden tener todas las respuestas. Es necesario crear espacio para que las personas tengan sentido y tengan influencia a través del diálogo iterativo. Al definir las prioridades y los hitos a través de la interacción, si está claro que las estructuras actuales, la gobernanza o el proceso necesitan cambiar en apoyo, entonces puede implementar cambios considerados con acuerdo y evitar el costo y la interrupción de los cambios bruscos impuestos para erradicar la incertidumbre.

La lección: Tienes que ir lento para ir rápido. Es necesario crear el espacio para una interacción genuina caracterizada por la curiosidad, la expresión de ideas, la indagación y la experimentación. Hay más valor que encontrar en la exploración de una pregunta abierta que en la imposición de una respuesta que no puede ser cuestionada seriamente.

— Alison Reynolds David Lewis Via HBR.org