Cerrar el ciclo de comentarios de los clientes

Resumen.

Reimpresión: R0912C

Al darse cuenta de que la retención de clientes es más importante que nunca, las empresas han intensificado sus esfuerzos para escuchar a los clientes. Sin embargo, muchos luchan por convertir sus hallazgos en recetas prácticas para los empleados de cara al cliente. Algunas empresas están abordando ese desafío, dicen tres consultores de Bain & Company, creando bucles de retroalimentación que comienzan en primera línea. Olvidan los mecanismos de retroalimentación elaborados y centralizados a favor de sondear rápidamente a los clientes con la pregunta: ¿Qué probabilidades hay de que nos recomiende? Las empresas utilizan las respuestas para calcular su Net Promoter Score (NPS), una métrica que todos los miembros de la organización pueden realizar un seguimiento.

El mayor impacto proviene de la transmisión inmediata de los resultados a los empleados que acaban de atender a los clientes y de capacitarlos para que actúen ante cualquier problema que surjan. Allianz utilizó este método para identificar las experiencias de los clientes decididas o fracasadas. Los representantes de siniestros de una operación de seguros europea, por ejemplo, descubrieron que los retrasos en el reembolso eran una enorme fuente de frustración para los clientes. Los trabajadores resolvieron rápidamente el problema mediante el desarrollo de un nuevo conjunto de protocolos, lo que impulsó un aumento considerable de los NPS y de las renovaciones de políticas.

Con el tiempo, los comentarios de NPS también se pueden compilar en una línea de base de la experiencia del cliente, que las empresas pueden aprovechar para probar ideas sobre el terreno o perfeccionar los procesos y las políticas. El fabricante de accesorios domésticos Grohe hizo esto rastreando el efecto que el número de llamadas de venta tenía en NPS en uno de sus mercados. Grohe vio que las puntuaciones aumentaban en tres visitas y luego se cayeron. En respuesta, redujo el contacto improductivo con los clientes y liberó un 25% más de capacidad de ventas.

La idea en resumen

• Nunca ha sido tan importante conservar a los clientes que ya tienes; es mucho más barato que adquirir otros nuevos. Sin embargo, la investigación elaborada de los clientes puede superar el presupuesto de este año.
• Muchas empresas han logrado retener a los clientes pidiéndoles comentarios sencillos y, a continuación, capacitando a los empleados de primera línea para que actúen con rapidez en función de esos comentarios.
• El fabricante europeo Grohe, por ejemplo, cambió la cuota de mercado y utilizó su fuerza de ventas de forma más eficaz tras implementar un sencillo ciclo de retroalimentación de los distribuidores que vendieron los productos de la empresa.

Cheryl Pasquale, gerente de sucursal de Charles Schwab, comienza su jornada laboral con este ritual matutino: Tan pronto como llega a su escritorio, enciende su computadora portátil, inicia sesión en la intranet de Schwab y extrae el último informe de comentarios de los clientes para su oficina. Generado por una breve encuesta que la empresa de inversión envía diariamente por correo electrónico, el informe muestra las respuestas más recientes de los clientes de su equipo.

Al desplazarse por los resultados, Pasquale revisa qué tan bien los seis consultores financieros que supervisa manejaron las transacciones del día anterior. Ella ordena las puntuaciones agregadas de los clientes y lee los comentarios de las personas que dieron calificaciones altas o bajas y ve si algún tipo de interacción en particular ha suscitado elogios o quejas. Mientras hace clic en las pantallas, Pasquale nota que varios clientes han expresado su frustración por lo difícil que es usar los quioscos de información en la sucursal. Decide que pedirá a su equipo información sobre esto en su reunión semanal. Algunos clientes están confundidos por uno de los formularios de Schwab; ella se recuerda a sí misma que debe plantear esto con otros gerentes de sucursales en la reunión regional a finales de mes. Y ve la oportunidad de asesorar a un nuevo representante de cuentas sobre cómo construir una mejor relación con los clientes en su próxima sesión de capacitación individual.

Llama su atención una «alerta de gestor», una notificación especial activada por un cliente que le ha dado a Schwab una mala calificación por un retraso en la publicación de una transacción en su cuenta. El cliente ha indicado que está dispuesto a discutir el problema en una llamada de seguimiento, por lo que Pasquale hace una nota para intentar comunicarse con él ese día. Por sorprendente que parezca, ella suele esperar con ansias tales llamadas. Le dan la oportunidad de averiguar qué piensan los clientes y resolver sus problemas, y potencialmente convertir a los críticos en fans.

Todos los días, los gerentes de cada una de las 306 sucursales y cinco centros de llamadas de Schwab realizan un simulacro similar. Es una parte integral de un nuevo enfoque en la retroalimentación directa de los clientes que el fundador de la firma, Charles Schwab, atribuye la transformación de la empresa. Cuando salió de su retiro para tomar el timón en 2004, el negocio estaba luchando. «Habíamos perdido la conexión con nuestros clientes, y eso tuvo que cambiar», confesó Schwab a los accionistas en el informe anual. El nuevo sistema de comentarios de los clientes ha ayudado a restablecer esa conexión. En 2008, los ingresos de la firma aumentaron un 11% y las puntuaciones que los clientes le dieron a la empresa aumentaron un 25%. Y mientras la industria de servicios financieros se vio sacudida por la turbulencia, los clientes de Schwab confiaron 113.000 millones de dólares en nuevos activos netos a la firma, y el número de nuevas cuentas de corretaje aumentó un 10%.

Obtener los comentarios correctos de los

La mayoría de las empresas dedican mucha energía a escuchar la «voz del cliente», pero pocas de ellas están muy contentas con el resultado del esfuerzo. Los gerentes han experimentado con una amplia gama de técnicas, todas útiles para algunos propósitos, pero todas con inconvenientes. Las encuestas de satisfacción elaboradas que incluyan modelos de investigación patentados pueden ser costosas de realizar y lentas para obtener resultados. Una vez entregados, sus hallazgos pueden ser difíciles de convertir en acciones prácticas. Los resultados también pueden ser imprecisos: nuestra investigación muestra que la mayoría de los clientes que acaban desertando a otro negocio se han declarado «satisfechos» o «muy satisfechos» en tales encuestas poco antes de abandonar el barco. La práctica de enviar a los ejecutivos a pasar tiempo sobre el terreno puede generar nuevas perspectivas, pero pocos equipos de gestión mantienen esos esfuerzos, e incluso si lo hacen, a menudo les cuesta convertir esa información en recetas que los empleados de primera línea puedan seguir. Incorporar a «clientes poderosos» (grandes gastadores que tienden a estar profundamente comprometidos con la empresa) para que hablen de sus experiencias puede poner de relieve cuestiones críticas. Pero los empleados de primera línea no pueden aprender fácilmente sobre sus propios comportamientos de esos clientes ni desarrollar soluciones para los problemas que plantean.

Un número creciente de empresas han desarrollado programas eficaces de retroalimentación de los clientes que superan esos desafíos desde el principio. En lugar de crear mecanismos de investigación de clientes elaborados y centralizados, estas firmas comienzan su ciclo de retroalimentación en primera línea. Los empleados que trabajan allí reciben evaluaciones de su desempeño por parte de las personas que mejor pueden hacer una valoración: los clientes a los que acaban de atender. Luego, los empleados hacen un seguimiento con los clientes dispuestos en conversaciones individuales. El objetivo es comprender en detalle qué valoran los clientes y qué puede hacer la primera línea para ofrecerlo mejor. Con el tiempo, las empresas recopilan los datos en una línea base de la experiencia del cliente, que utilizan para perfeccionar los procesos y las políticas.

Una lista de comprobación de comentarios de los clientes de cinco puntos

1. ¿Ha llegado a un consenso sobre los cinco «momentos de verdad» más importantes de su empresa con los clientes?

2. ¿Los empleados y los gerentes reciben comentarios de los clientes de forma rutinaria, diaria o semanal?

3. ¿Haces saber a los clientes el impacto que han tenido sus comentarios en la mejora de tus procesos?

4. ¿Sabe qué porcentaje de detractores sus operaciones convierten ahora en promotores a través de los procesos de recuperación de servicios?

5. ¿Puedes poner un valor en dólares a convertir a un detractor en promotor?

Sin embargo, los ciclos de retroalimentación más sólidos no solo conectan a los clientes, a la primera línea y a algunos responsables de la toma de decisiones en la administración; mantienen al cliente en el centro de toda la organización. Varias tácticas, como contratar «compradores misteriosos» para probar el servicio al cliente o organizar foros periódicos entre empleados y clientes, ayudan a fortalecer este enfoque en toda la organización. Un enfoque que creemos que funciona bien en una variedad de sectores es el Net Promoter Score (NPS), que uno de los autores de este artículo, Fred Reichheld, creó hace siete años.

NPS clasifica inmediatamente a todos los clientes en uno de los tres grupos (promotores, pasivos y detractores), lo que permite a los empleados de toda la empresa ver de inmediato si la experiencia del cliente fue un éxito o un fracaso, y por qué. El NPS se genera al hacer a los clientes una sola pregunta: «¿Qué probabilidad tendrías de recomendar [esta empresa o producto] a un amigo o a un colega?» Los encuestados que otorgan una nota de 9 o 10 son promotores, los clientes más dedicados de la empresa. Los que puntúan su experiencia 7 u 8 son pasivos, y los que la anotan de 0 a 6 son detractores. NPS es el porcentaje de promotores menos el porcentaje de detractores. A continuación, se pide a los clientes que describan por qué es probable o poco probable que recomienden la empresa. La información obtenida a partir de sus respuestas permite a los empleados identificar rápidamente los problemas que crean detractores y las acciones necesarias para abordarlos. (Para obtener más información sobre NPS, consulte «El número único que necesitas para crecer» HBR diciembre de 2003.)

Recopilación de comentarios en primera línea

Supongamos que diariamente se producen miles de transacciones entre los clientes y los empleados de primera línea de su empresa. Cada una es una oportunidad para crear un nuevo promotor. Pero, ¿qué experiencias de cliente son las más importantes? Hemos aprendido que las interacciones más importantes son los «momentos de verdad», esos relativamente pocos puntos de contacto que tienen el mayor potencial para deleitar o alejar a los clientes de una organización. A medida que extraen el flujo constante de comentarios de los clientes, las empresas deben prestar especial atención a estos puntos de contacto.

Cada transacción es una oportunidad para crear un nuevo promotor. Pero, ¿qué experiencias de cliente son más importantes?

Esa fue la razón de ser del CEO de Allianz, Michael Diekmann, cuando se propuso acercar su empresa global de servicios financieros a sus clientes, en 2004. Diekmann y su equipo directivo reconocieron que ningún grupo estaba mejor posicionado para identificar las experiencias decididas de los clientes, y encontrar formas efectivas de mejorarlas, que las decenas de miles de empleados de Allianz orientados al cliente que prestaban servicios día tras día. La dirección de la empresa comenzó por formar un pequeño equipo centrado en el cliente, que informaba directamente a la junta directiva, que diseñaría, construiría y probaría un sistema de retroalimentación y luego lo implementaría entre los empleados de primera línea en la mayoría de los 70 países en los que Allianz operaba. El equipo eligió NPS como métrica principal.

Así es como funciona el sistema Allianz: Después de cada transacción, una empresa de votación independiente se pone en contacto inmediatamente con el cliente y realiza una breve encuesta. Envía los resultados por correo electrónico inmediatamente al empleado que prestó el servicio y publica los resultados agregados en los «paneles» de la intranet local para que todos los revisen. A continuación, los empleados de primera línea hacen un seguimiento llamando a una muestra de clientes que han aceptado ser contactados. Después de escuchar los problemas que plantean los clientes, corrigen los problemas o los escalan a alguien que pueda hacerlo.

Debido a que los empleados de primera línea asumen la responsabilidad de elevar las puntuaciones de retroalimentación de su unidad de trabajo, se reúnen con frecuencia para diseñar mejoras en el servicio, tanto grandes como pequeñas. En una de las operaciones europeas de siniestros de seguros médicos de la empresa, por ejemplo, los comentarios de NPS revelaron que los retrasos inexplicables en los reembolsos eran una gran fuente de frustración para los clientes. Cuando los representantes de reclamos hicieron un seguimiento de los clientes insatisfechos, se enteraron de que los clientes tenían que volver a llamar repetidamente para preguntar sobre el estado de los pagos y describir sus afecciones médicas una y otra vez. La solución de los representantes: En la llamada inicial, a cada asegurado se le asignaría un administrador de casos que se encargaría de todos los contactos hasta que se resolviera el reclamo. Para gestionar las expectativas de los clientes, cualquier retraso en el proceso de reembolso provocaría una llamada o un mensaje de texto que informaría al titular de la póliza del estado de la reclamación. Poco después de que se implementara el nuevo protocolo, la unidad de siniestros experimentó un aumento de dos dígitos en su NPS y un aumento significativo en las tasas de renovación de pólizas.

Este tipo de proceso de circuito cerrado puede desaparecer sin un liderazgo fuerte y un refuerzo cultural. La unidad de propiedad y accidentes australiana de Allianz, a medio mundo de distancia de la sede central, se enfrentó a este desafío al hacer que los altos ejecutivos llamasen personalmente a los clientes cada mes y al usar recompensas y recompensas a los empleados. Los gerentes de cada oficina de ventas, centro de reclamaciones y centro de llamadas mantienen una «base de datos de cumplidos», donde registran comentarios que elogian a los empleados de primera línea por su nombre. Los éxitos individuales de los empleados se celebran en las reuniones regulares del «ayuntamiento» de la oficina organizadas por un alto ejecutivo de Allianz.

Gestión del cambio mediante los comentarios de los clientes

Para muchas empresas, el camino hacia el cliente final es tortuoso. Venden sus productos a distribuidores, minoristas y otros intermediarios. Los representantes de ventas de primera línea suelen tener pocos incentivos o capacidad para llegar más allá de su cliente inmediato y conectarse con las personas que terminan eligiendo o utilizando los productos.

Ofrezca a los clientes una voz en la gestión de su negocio

Muchas empresas han descubierto que los sistemas de retroalimentación de clientes de circuito cerrado pueden dinamizar a sus trabajadores de primera línea. Sin embargo, para inspirar el aprendizaje centrado en el cliente en toda la organización, también se necesitan bucles de retroalimentación en la suite ejecutiva y en los rangos intermedios. Allí, las aportaciones de los clientes pueden influir en las decisiones sobre todo, desde dónde competirá la empresa hasta el desarrollo de productos, precios, políticas y procesos.

El bucle de estrategia de primer nivel.

Las aportaciones directas de los clientes pueden ayudar a que las estrategias sean coherentes. Allianz, una firma de servicios financieros con sede en Múnich, utiliza Net Promoter Scores para comparar los puntos fuertes y débiles de sus principales unidades de negocio en todo el mundo. Las encuestas anuales de NPS miden cómo se desempeña cada empresa operativa (OE) frente a sus competidores a los ojos de los clientes. Las encuestas identifican qué OE son líderes en fidelización de clientes, cuáles están en paridad con sus rivales y cuáles están rezagados. Cuando Allianz comparó las puntuaciones y las tasas de crecimiento anual de cada equipo original, los resultados fueron sorprendentes. Los mejores OE de su clase (con puntuaciones superiores a las de sus competidores) aumentaron los ingresos significativamente más rápido que los OE que siguieron a sus rivales. El CEO Michael Diekmann utilizó estos hallazgos para enviar un mensaje inequívoco a la organización global: mejorar la experiencia del cliente es una misión fundamental.

El bucle funcional de nivel medio.

Los gerentes intermedios de operaciones, marketing y finanzas deben convertir las estrategias en políticas y procesos que atraigan y retengan a los clientes de alto valor. Si estos gerentes no tienen comentarios directos de los clientes, los presupuestos ajustados y otras limitaciones pueden llevarlos a desviar a los clientes al margen. El triste hecho es que muchas organizaciones ponen en peligro su buena voluntad con los clientes al aumentar las ganancias a su costa.

La integración en el ciclo de aprendizaje con los clientes puede ayudar a los gerentes funcionales a evitar las compensaciones equivocadas. Por ejemplo, en lugar de intentar alcanzar los niveles de calidad de Six Sigma en cada punto de contacto, lo que puede ser prohibitivamente caro, las empresas pueden aprender a centrarse en los pocos que realmente crean o destruyen la lealtad.

Para American Express, uno de esos puntos de contacto era el reemplazo de tarjetas de crédito extraviadas o robadas. Al examinar las puntuaciones netas de promotores y las transacciones de los clientes, los analistas de la compañía vieron que las solicitudes iniciales de reemplazo de tarjetas no se resolvían al doble de la tasa de solicitudes de otros centros de llamadas. Aún más alarmante, los analistas descubrieron que los clientes que solicitaban reemplazos eran algunos de los que más gastaban la empresa. Las encuestas de seguimiento con los miembros de la tarjeta que encontraron retrasos revelaron que sus calificaciones de NPS eran un tercio más bajas que las de sus pares que no necesitaban un reemplazo. Es posible que las herramientas que miden la satisfacción del cliente solo en conjunto nunca hayan descubierto el problema.

Los gerentes de operaciones de la empresa retiraron a los equipos de mejora de procesos de muchas otras iniciativas menos urgentes y los centraron en el reemplazo de tarjetas. Los equipos desarrollaron nuevos protocolos de sustitución de tarjetas, que aumentaron las tasas de resolución en la primera llamada en más de un 20% y elevaron el NPS de los clientes involucrados a la paridad con otros clientes.

Cuando se utiliza NPS para establecer una dirección estratégica en la parte superior; refinar procesos, productos o políticas en el medio; o mejorar el servicio en primera línea, las organizaciones centradas en el cliente no se preocupan simplemente por obtener puntuaciones altas. En cambio, estimulan la acción organizativa, cierran el círculo con los clientes y recopilan comentarios posteriores de los clientes para evaluar si las acciones que tomaron produjeron resultados.

Esa fue la situación en la que se encontró Grohe, un fabricante europeo de accesorios de cocina y baño de primera calidad. Grohe vende sus productos en 130 países a través de más de 20 divisiones, a clientes como cadenas de mejoras para el hogar, ferreterías y puntos de venta de suministros para edificios. Después de que los nuevos propietarios tomaran el control de la empresa en 2004, su cuota de mercado comenzó a caer de manera constante.

El CEO David Haines decidió que la estrategia del cliente era la clave para reactivar el crecimiento de Grohe y estableció tres prioridades. En primer lugar, Grohe necesitaba información precisa sobre la cadena de relaciones con los clientes para determinar cómo podrían intervenir los representantes de ventas de primera línea y los equipos de soporte de marketing para aumentar las ventas. En segundo lugar, la empresa necesitaba medir rápidamente si los nuevos enfoques probados por sus representantes de ventas funcionaban. En tercer lugar, necesitaba un sistema de retroalimentación que promoviera el aprendizaje continuo de primera línea y que funcionara bien en todos sus mercados.

Las breves encuestas telefónicas revelaron una gran desconexión entre los distribuidores, mayoristas y minoristas de Grohe y sus clientes, las personas que influyeron o realizaron la compra final de los accesorios de la empresa. Los representantes de ventas de Grohe descubrieron que sus clientes directos, la mayoría de los cuales vendían productos de la competencia, necesitaban mucha más ayuda para comunicar los atributos (diseño innovador, facilidad de instalación y fiabilidad) que eran las ventajas competitivas de Grohe.

Grohe lanzó rápidamente programas para hacer frente a estas deficiencias. Los representantes de ventas comenzaron a patrocinar talleres en las salas de exposición de los distribuidores para enseñar a los contratistas lo fácil que era instalar los productos. Proporcionaron nuevos expositores en el suelo y en las ventanas para mostrar el atractivo decorativo de los productos. Además, contrataron a un grupo selecto de distribuidores de gran volumen para formar parte de un «Grohe Club» de élite, que ofrece incentivos y soporte de ventas adicional. Para cerrar el ciclo de retroalimentación y determinar si las técnicas estaban impulsando la lealtad de los clientes y las ventas, Grohe realizó encuestas periódicas de NPS con los distribuidores. En el año siguiente al lanzamiento del nuevo programa, Grohe vio cómo su NPS aumentaba más de 20 puntos porcentuales.

La empresa también utiliza NPS en experimentos controlados para probar ideas sobre el terreno antes de implementarlas en todo el sistema. Por ejemplo, en uno de sus mercados, la empresa comenzó a hacer un seguimiento de la frecuencia con la que los representantes de ventas visitaban a sus clientes y qué efecto tenía el número de visitas en NPS. Se encontró que las puntuaciones aumentaron en tres visitas y comenzaron a disminuir con un contacto más frecuente. Al reducir las llamadas adicionales improductivas en la mayoría de sus territorios de ventas, Grohe liberó aproximadamente el 25% de su capacidad de venta.• • •

En las empresas en las que se apoderan los sólidos sistemas de retroalimentación de los clientes, los líderes de las unidades de negocio y los empleados de primera línea comienzan a fidelizar a los clientes de la misma manera que se apoderan de sus objetivos de ingresos, beneficios y cuota de mercado. De hecho, aumentar los comentarios positivos de los clientes y alcanzar los objetivos financieros convencionales se están convirtiendo en el mismo objetivo. Los analistas de Grohe, por ejemplo, han calculado que una mejora del 10% en el NPS se correlaciona con un aumento de seis a siete puntos porcentuales en el crecimiento de los ingresos.

Como han visto los empleados de Grohe, Schwab, Allianz y otras empresas con las que hemos trabajado, no puedes solucionar problemas que no sabes que tienes. Y a menos que te quedes con los clientes que ya tienes que volver por más y recomiendas tu empresa a sus amigos y colegas, es difícil hacer crecer un negocio.

— Escrito por Rob Markey, Andreas Dullweber Rob Markey,