Los directores ejecutivos con muchas opciones sobre acciones tienen más probabilidades de infringir las leyes

Hace tiempo que se sabe que los paquetes de compensación para ejecutivos influyen en el comportamiento de los directores ejecutivos. Muchos han estudiado, por ejemplo, cómo las diferentes formas de compensación afectan a los resultados empresariales a partir del aumento asunción de riesgos e innovación para mejorar adquisiciones y cesiones.

Sin embargo, estos resultados no siempre son positivos. La compensación también se ha relacionado con hechos drásticamente perjudiciales. En 2011, por ejemplo, la Comisión de Investigación de la Crisis Financiera reclamado que los sistemas de compensación de los ejecutivos contribuyeron a la Gran Recesión al ofrecer enormes recompensas por las ganancias financieras y pocas sanciones por las pérdidas. Y los directores ejecutivos de BP, Lord Browne y Tony Hayward, recibieron grandes y poderosos paquetes de compensación para ejecutivos justo antes de los famosos derrames de petróleo que cada uno supervisó respectivamente. Esto ha llevado a un debate vigoroso acerca de cómo ( o incluso si) Hay que pagar a los directores ejecutivos por su desempeño.

Hace poco dirigí investigación sobre una parte de esta pregunta: si los directores ejecutivos se comportan de manera diferente cuando se les dan opciones sobre acciones (que solo tienen ventajas) frente a las acciones reales (que tienen ventajas y desventajas).

Desde una acción opción Por lo general, solo proporciona un payoff si la empresa crece de valor, se recompensa a un ejecutivo por su éxito, pero no se le paga de otra manera si el valor de la empresa se mantiene estable o incluso cae en miles de millones. Por el contrario, acciones premios se vuelven más valiosos si la empresa pasa a ser más valiosa, pero también pierden valor si el valor de la empresa disminuye. Por ejemplo, a los exdirectores ejecutivos de BP se les dieron más opciones sobre acciones que adjudicaciones de acciones en el momento de los acontecimientos, lo que llevó a algunos a preguntarse si esto los alentó a buscar beneficios a corto plazo al reducir los gastos de seguridad y aumentar la probabilidad y la magnitud del daño ambiental.

Para muchos ejecutivos, la mayor parte de su compensación viene en forma de compensación de capital, que incluye tanto las opciones sobre acciones como las adjudicaciones de acciones. Quería saber si se fomenta una asunción de riesgos más perjudicial cuando las opciones sobre acciones representan una parte mayor de la compensación de capital del CEO. Para ello, calculé una «ratio salarial» que comparaba el valor de las opciones sobre acciones de un CEO con el valor de la compensación total de capital de ese CEO. La ratio oscila entre 0 (todas las compensaciones de capital son en forma de acciones) y 1 (todas las compensaciones de capital en forma de opciones). Analicé las 1500 principales firmas públicas estadounidenses por valor de mercado durante unos 11 años y calculé la ratio (que abreviaré de ahora en adelante como «P») para todos los directores ejecutivos de las empresas.

Ahora que tenía estas cifras, necesitaba un buen indicador de la conducta perjudicial, el tipo de comportamiento que demuestra que las ganancias a corto plazo tienen prioridad sobre las preocupaciones a largo plazo. La infracción de la ley medioambiental y los desastres se ajustan bien a los requisitos y también tienen la ventaja de ser bastante públicos. Así que a continuación identifiqué cuáles de mis 1500 firmas estuvieron involucradas en infracciones de la ley ambiental y desastres durante este período.

Descubrí que un CEO con P = 1 (es decir, con todas las compensaciones de acciones opcionales) tenía un 65% más de probabilidades de infringir la ley medioambiental al año siguiente que un CEO con P = 0 (es decir, con todas las compensaciones bursátiles). Con la condición de que una empresa provoque un hecho perjudicial para el medio ambiente, un CEO con P = 1 recibió una multa gubernamental el doble que la de una empresa con un CEO con un P = 0.

Pero, ¿y si este mecanismo solo ¿pronosticó el daño ambiental, no otros tipos de mala conducta empresarial? Para responder a esto, amplié mi conjunto de muestras para incluir a las 2500 firmas más importantes de EE. UU. en 12 años y analicé las supuestas faltas de conducta contable financiera en esas firmas. Descubrí que una empresa con un CEO con una estructura de compensación de P=1 frente a P=0 tenía más probabilidades de que la SEC la investigara por reformulaciones contables al año siguiente. La magnitud de la reformulación de los beneficios de la empresa investigada, o la diferencia entre lo que la empresa dijo originalmente que ganaba y lo que realmente ganaba, también fue un 50% mayor para una empresa en la que el CEO recibía una compensación de P=1 que para una con P=0. Por lo tanto, parece que tener una proporción alta de opciones sobre acciones también predice una mala conducta contable.

Estos hallazgos revelaron al menos tres conclusiones:

• Los directores ejecutivos y ejecutivos reciben una parte sustancial de su compensación en forma de opciones sobre acciones. Es una forma eficaz de incentivar el desempeño financiero mediante la asunción de riesgos. Casi siempre es necesario asumir algún tipo de riesgo en los negocios para lograr el éxito, pero es multidimensional y el consejo de administración tiene que tener en cuenta no solo los riesgos buenos, sino también los malos. Incentivar una mayor asunción de riesgos mediante el aumento de las opciones puede generar riesgos tanto buenos como malos. En general, esto podría requerir ofrecer incentivos menos extremos al CEO.
• Las juntas también deben considerar la posibilidad de incentivar múltiples dimensiones del desempeño. Por ejemplo, un consejo de administración que se preocupe por el desempeño financiero y social de su empresa puede crear incentivos en ambas dimensiones. Esto podría significar recompensar a los altos ejecutivos por el crecimiento de las ventas, pero también por reducir el impacto medioambiental de la empresa. En la actualidad, alrededor del 40% de las mayores empresas estadounidenses están incentivando a sus cinco principales ejecutivos en función de los resultados financieros y sociales. En una publicación reciente periódico, mis coautores y yo descubrimos que recompensar en ambos tiende a aumentar el rendimiento en ambas dimensiones. Es una forma directa no solo de moderar la mala asunción de riesgos, sino también de delinear qué riesgos debe perseguir una empresa y cuáles debe evitar.
• Si los responsables políticos quieren reducir la asunción de riesgos, encarecer la oferta de opciones frente a las acciones podría ayudar. Sin embargo, dado que hacerlo también puede llevar a una reducción de la asunción de riesgos positivos, cualquier formulación de políticas debe sopesar y entender la asunción de riesgos tanto positiva como negativa.

En resumen, los incentivos con mayor poder pueden aumentar la asunción de riesgos tanto buenos como malos. Investigar más a fondo debería explorar qué otros posibles malos resultados (por ejemplo, otros tipos de infracción de la ley o reducción de la moral de los empleados) pueden derivarse de los agresivos incentivos a la asunción de riesgos. También sería útil poder estimar simultáneamente los efectos positivos y negativos de los incentivos para tener una idea de las magnitudes relativas, lo que nos ayudaría a entender mejor cuándo se debe aumentar o reducir la compensación en forma de opciones. Y como solo he explorado las mayores empresas estadounidenses, sería interesante ver cómo funcionan estas fuerzas de incentivos en las pequeñas empresas, donde el impacto del CEO es sin duda mayor.